第〇章
你的問題是什么？

問題一旦闡釋清晰，就解決了一半。

——約翰·杜威（John Dewey）

開始構建你的問題

在思考潛在的解決方案之前，我們首先需要明了真正的問題所在。在這里，我們先回顧一下定義：一個待解決的問題，是提出疑問并尋求答案或解決方案的問題。但是，未被普遍接受的一點是：提出正確的問題在解決問題的過程中至關重要。換句話說，提出問題本身就是解決問題的重要環節。

這是我們特意設置第〇章的原因。通常，每當面臨新的困境或機遇，我們的本能反應就是立即開始運轉——收集數據，做出假設，組織資源或是測試方法。毋庸置疑，以上的行動都非常重要，我們稍后將一一展開闡述。在這之前，請允許我們在你的決策導圖中加上一步：第〇步，正確地提出你的問題。

1.問題不只是存在，是我們主動選擇了它們

大家接受的普遍假設是：問題一直在那里，你不需要四處找尋，是它們直接找上門來。這其實是個錯誤的觀念。挑選問題并加以解決，幾乎從來是主動選擇的結果。不管是在私人生活還是職業場合所遇到的問題，都是如此。

舉個常見的例子。大型公司隨時都會面對一系列的挑戰：持續的知識產權訴訟，客戶需求與偏好開發前景不明，新進入與轉型中的競爭者，人力資源的短缺，領導層的過渡，潛在的罷工威脅，政治環境的不確定性，等等，不一而足。

僅僅是上述問題的紛雜與數量，就會讓管理者在任何時點都無法聚焦于所有問題，必須厘清輕重緩急。而經常，這類選擇都會由直覺或是情境驅動。設想以下的場景，前任首席財務官（CFO）被新任命為首席執行官（CEO），她自然會更多地從財務角度進行管理思考。在迅速找出成本劇增這個迫在眉睫的問題后，削減開支就成為順理成章的選擇。再比如，部門主管參加完領導力課程后，篤信部門發展的瓶頸是領導力缺失，于是立即要求每個團隊成員進行個人化的領導力培訓。

很明顯，部門主管主動選擇了一個亟待解決的問題：領導力缺失。確實，提出問題永遠都是主動選擇的結果。你的老板或上級可能替你做出選擇，但你會比自己想象中對回應問題更具把控力。

我們再將目光投向與上述情境迥異的公共事務。可以將民主這樣看似散漫無章的過程，看作一個提出問題的實踐案例。候選人在不同平臺上著重強調某些話題，同時有意降低另一些問題的熱度。他們針對刻意挑選并反復重申的問題，提出相應的解決方案，再通過媒體宣傳向公眾推送。在這個領域，各類報紙、公共事務專家與政治評論員相互角逐，以獲取公眾的關注。而各個選區，則根據各自的政治理念選出最契合的候選人。

下一次，在馬上進入解決問題的模式前，嘗試退后一步，思考究竟是誰決定了所面對的問題——這是值得解決的問題。同時問問自己，他們是以怎樣的視角做出這個決定的。

2.不是每個問題都必須解決

當問題第一次出現在你面前，一般都會非常明顯。上述我們提到的新任首席執行官，不久就發現銷售費用開始失控，公司的部分銷售人員多次搭乘高價航班，另一些人在開發潛在客戶時，嘗試報銷金額不菲的晚宴賬單。

顯而易見，緊縮費用開支來降低運營成本，是合理的選擇。

然而，如果你將這項政策所引發的第二或第三層次的潛在后果考慮在內，這個選擇就會顯得不那么明智。是的，削減開支將令高價航班與晚宴賬單不復存在，但同時會耗費員工整理紛雜票據與陳述支出理由的時間與精力。這不僅讓其無法專注于如何更高效地完成本職工作，也可能會阻礙他們做出銷售晚宴與出差旅行的安排。

大致來看，這項政策的整體效果可能會導致銷售團隊的業績下滑。從數據分析，以前年度的利潤可以輕易將增加的費用支出抵消掉，這里，我們當然不是認為“過度開支”不是問題，它確實存在。不過在以上案例當中，最好的應對方式卻是置之不理，因為削減開支帶來的唯一（典型的）的后果，是你將創造一連串接踵而來的更糟糕的問題。

不言自明，所有存在的問題都不是正面的事情，需要下定決心加以解決。但如同上述所提出的費用超支問題，卻可以刻意忽略。確實，我們初步分析問題帶來的負面影響：超支會侵蝕公司基本的利潤。而削減成本會令銷售團隊無法拜訪更有價值的潛在客戶，尤其是差旅開支花費更多的情形之下。通過深入分析，這項措施的最終結果，很有可能與預期南轅北轍。

3.并非每個問題都需要立即解決

乍一看來，許多問題需要即刻的解決方案。但我們卻無法分清輕重緩急。事實上，由朱、楊與赫西主導的消費者研究發現了一個影響深遠的現象：“緊迫性效應”——相較于重要的事務，人們的思維會更聚焦于緊急的問題。在實驗中，測試的主體容易將預期回報較低的優先級列于回報較高的事項之上，而原因僅僅是因為前者被歸類為“緊急”。[1]

這種情形與大家熟知的優先級模型——艾森豪威爾矩陣類似。它被用于決定你解決問題的先后順序。可能你多少會感到訝異，德懷特·艾森豪威爾，一位五星上將、二戰歐洲盟軍最高司令與美國總統，曾是那個時代組織與效率領域的大師級人物。在看穿了“緊迫性”的障眼法后，他寫下了這句話：“真正重要的事很少緊急，緊急的事很少真正重要。”[2]

將這個矩陣加以運用，來問問自己：

1.你的問題有多重要？如果置之不理，最嚴重的后果會是什么？

2.你的問題有多緊急？換句話說，解決問題的緊迫性如何？立即著手解決是否可以防止其后果擴散？或者，這其實只是一個微不足道的問題在嘗試引起你的關注而已。

使用簡明的2×2矩陣，對問題優先級就一目了然。

只有處于高+高類別的問題需要立刻關注重視，重要但不緊急的問題應該進行安排或“擇時”處理。如果可以的話，那些緊急但不重要的問題，應該授權給他人解決。

4.不是所有問題都要由你解決

現實中存在一些數量驚人的問題，任其自由發展，可能最終也會自行解決。不知你是否有類似經歷，偶然找到一張廢棄的月度待辦事項清單，發現上面所列一些事項已經打鉤完成，而另一些則放置一旁。十有八九，被遺忘的大部分問題最后已經得到完滿處理。這當中，一部分是你親力親為，另一部分是假手他人，或者隨著時間推移，它們已經不再成為問題。

我們從中得出怎樣的經驗？下一次，在寫下你的待辦事項前，問問自己，如果不去著手解決這個問題，會帶來怎樣的后果？這種“否則會有何后果”的情形，被稱為“反事實”。

以職業抉擇為例，當問及大部分學生的人生目標時，許多人會將“讓世界變得更好”列在首位。達成這個目標至少有兩種方式，要么通過改善他人的生活質量或生存環境（成為醫生、政治活動家或救援人員），要么采取間接的方式，通過別人的努力來做到更好（比如向慈善機構捐贈）。

一般來說，個人直接從事重大事業的影響，會比接受高薪職位與向慈善機構進行數額不菲的捐贈要小一些。[3]因為那些能改變世界的關鍵崗位，總是人滿為患，競爭激烈。如果某人退出救援人員的崗位，有類似技巧的候選人立即會補上空缺。所以，職業的抉擇的真實影響很有可能遠小于你所預期。

假設你是一位急診科醫生，在職業生涯中挽救過1 000人的生命。而你當時沒有選擇從醫，其他人會取代你的位置。如此一來，你通過行醫來拯救生命，改變世界的影響力并不會如你預想的那樣顯著。[4]讓我們舉一個簡單的例子，如果你作為醫生挽救過1 000人的生命，肯定是醫術精湛，工作高效，而且擁有一顆為生民立命的心。與此同時，瑪麗、喬和湯姆恰好畢業于同一個城市的醫學院，他們背景相當，又是校友。假設在三人的職業生涯中，預計各自會挽救980、950與720個人的生命，而急診科的崗位競爭完全且充分（醫院會選擇最優效率的醫生），你相對于他們，“只有”20個生命的競爭優勢。會發生什么？如果沒有你，瑪麗會取而代之，來挽救980人的生命。

另一方面，下一次的慈善捐款一定沒有如此激烈的競爭。慈善機構的困境往往是現金不足，而非人力短缺。從這種意義上來說，財務捐贈通常會是達成目標更有效的方式。

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怎樣處理問題

記住，提出問題永遠都是一項主動的任務

問題不是突然出現，而是主動選擇與提出的。你首先做出的選擇是接受問題，接下來會選擇主動尋求解決方案。

問一問解決問題對誰有利，對誰不利

所有的問題天生都帶有政治屬性。有的人會從問題的解決中獲得利益，另一些人則會遭受損失。以全球氣候變暖為例，這對我們當中的許多人來說是災難性事件，從人類整體利益出發，也是潛在的巨大風險。保持現狀并阻止解決全球變暖政策的推行，對某些國家與組織而言卻能受益。因此，問一問誰受益會有助于我們理解選擇與提出問題背后的利益動機與機制。

仔細想想解決問題的第二層級效應

問題從來都不會單獨存在。如上文所提及的公司費用政策改革的案例，在當中每個解決方案都會有第二層級效應出現。問一問自己，這或許只是一個更大的但不需要你去解決的問題的副作用表現。著手去解決它，可能會引發更多后續的問題。擱置一旁，反而會是更好的處理方式。

運用艾森豪威爾矩陣將問題按優先級排序

并非每個問題都需要立即采取行動。艾森豪威爾矩陣可以按重要程度與緊急程度對問題進行排序，你可以在仔細考慮手上的問題的優先級后，有效運用這個工具選擇必須馬上著手解決的問題，同時將那些緊急性與重要性較低的問題調至較低的優先級別。

問一問如果問題無法解決，將會發生什么？

考慮一下與現實相反的效果（如果不采取行動，會發生什么？），這是衡量問題進一步的實際影響所需的重要步驟。如果某個問題已經得到了妥善處理，你就可以將注意力聚焦于如何有效應付其他問題上去了。

如何找到合適的問題描述

你是一家專門售賣兒童木質玩具的小型公司的老板，對于事業全心投入，產品也得到了全國各地父母們的如潮好評。這家公司是你唯一的收入來源，你在做出任何商業決策時就必須更為審慎。

你首先面對的問題是“我怎樣才能賣更多產品？”，當然，達成這一目標有很多種方式：可以加大廣告投放力度，組織各種形式的市場促銷，通過口碑營銷或是降低產品售價。以上種種舉措，都有可能促進銷量的增長。

但是，你真正的目標并不是賣更多產品，而是利潤。再重新組織一下問題的表述：“我怎樣才能提升長期利潤？”這樣會為你完全打開全新的選擇空間。例如，你是否能提高產品單價，將增加的營業收入投放到新的廣告上去呢？你是否能開發出價格較低相對簡單的最新暢銷產品，促進銷量的提升呢？你是否能與上游供應商重新協商原材料的數量與價格，節省相應的成本開支呢？

在將問題的焦點從銷量轉向利潤后，你可以重新組織問題，隨之擴展后的視野焦點轉換成了由收入產生的各項財務指標。

我們組織問題的方式，通常定義了分析問題的方式。由此，重新組織問題會讓我們尋找新的解決方案。如果最初提出的問題是片面或狹隘的，能找到的相應解決方案也只會是次優的。如果不能做到全局最佳（對真實問題的最佳解決方案），我們可能會陷入局部最佳（對問題描述以有限的視角做出的最佳回應）。

表現癥狀與根本原因

你是否能觀察到一個更大現象的表現癥狀？比如一個人腿斷了一定會很痛，但疼痛只是一個表面的癥狀，注射一針嗎啡肯定會有止痛效果，但對于疼痛發生的根本原因毫無用處。對事實真相視而不見，可能會導致悲劇的結果。

如果你是一家軟件公司的行政經理，過去的幾個月里，你發現辦公室里突然冒出了成堆的垃圾：用過的空紙杯，喝空的易拉罐，扔得遍地都是的餐巾紙與廢紙。你會很自然地將責任歸咎于公司的員工，因此，首先提出的問題描述是：“我們怎樣教育員工保持整潔？”

可以看到，這個問題描述能帶來一系列很棒的解決思路。但是，你可曾真正地深入到導致問題發生的根本原因呢？辦公室的臟亂可能與員工的行為直接相關，但也可能是不經意留在桌上或地板上的雜物、一次性的咖啡杯、拆除的塑料包裝或者廢紙。現在，將你的問題描述重新組織一下：“我們怎樣才能讓辦公室保持整潔？”

為擴大所尋求的解決方案的范圍半徑，我們將上一頁圖中內容做出以下調整。

按照以上的方法，你可以源源不斷提出更多的解決方案，而最開始的問題描述，只是解決問題的一個方面。對于問題的根本原因，我們將在接下來的章節中進一步分析與探討。

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如何找到新的問題描述

將更多不同的思維帶入到討論中

同時向那些從未遇到過類似問題的人咨詢，他們從未面對過相同的困擾，所以會帶著新鮮的思維來解決問題。理想狀態是，找到足夠了解問題的人，他們與解決方案不存在利益關系。以我們的經驗，他們是描述問題最為客觀也最為有用的一群人。

善用個人智慧，不要被群體思維所困擾

許多頭腦風暴之所以失效，是因為當中有某一個人主導了群體的思維。避免此類情形發生的最好方法，是先讓每一位參與者寫下自己對問題描述的看法，接下來再進行群組討論。當重新組織問題描述時，用詞十分重要。確保讓團隊留出充分的時間來獨立思考解決方案。至少在五分鐘以后，再進行大范圍的評價。

頭腦風暴會議的時間要盡可能簡短一點。每一位參與者盡量將所有的問題描述齊全。組織完整的句子很重要，一開始，先別急著做出評價，只需要簡單地讓團隊提出更多的想法，不帶任何的指導意見與判斷。

以探尋問題來催生思路

提出疑問會有助于形成你手上問題的定義。要確保你只會在最開始的頭腦風暴結束后，才提出問題或給予相關提示。提問的范例可以如下：

產生問題的根本原因是什么？什么只是癥狀？

如果你將視野縮小，會發生什么？如果接著再將視野放大呢？

問題解決后誰會從中獲益？誰會遭受損失？又與誰毫不相關？

要點總結

問題并非簡單存在，我們會主動選擇與描述它們。優秀的決策者會從第〇個問題開始：“我面對的問題是什么？”反過來思考一下問題描述：“誰提出了問題？它們當中隱含的利益是什么？”然后，再考慮重新組織問題描述是否能改善現狀。這個問題需要解決嗎？是否得立即采取行動？一定要由我來做嗎？

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[1]Meng Zhu, Yang Yang, Hsee, Christopher K. (2018)“The Mere Urgency Effect”, Journal of Consumer Research.[Online]Volume 45 (3, October). pp. 673-690.Available from: https://doi.org/10.1093/jcr/ucy008[Accessed: 24 June 2019].

[2]1954年，在伊利諾伊州埃文斯頓的西北大學舉辦的世界基督教聯合會第二次大會上，德懷特·艾森豪威爾在演講中提到了這句格言。據他聲稱，這句話出自西北大學一位佚名的學院院長。

[3]這個理念通常被認為是“賺取是為了給予”。這是一項名為有效利他主義人道運動中的組成部分。

[4]對于職業選擇真實影響的評價，我們可以在以下網址進行更為充分的討論：https://80000hours.org.