04 以商業(yè)模式的視角觀察越后屋，會發(fā)現(xiàn)什么？

越后屋向市場提供了4個新價值

當以商業(yè)模式的視角重新審視越后屋的巨大成功時，我們會有哪些新發(fā)現(xiàn)呢？

首先來看看“價值”。

我認為，與競爭對手相比，三井高利在江戶開設(shè)的越后屋為市場提供了以下4種截然不同的價值：

●“立等可取”的定制模式以及現(xiàn)成的商品：省去了數(shù)月等待的麻煩。

●定價銷售：對所有客戶一視同仁，以同價銷售，不會因為對象不同而設(shè)定不同的價格（即消滅了傳統(tǒng)的“一人一價”現(xiàn)象）。

●切斷銷售：可以將大尺寸的整塊布匹分割銷售，即允許銷售小尺寸的碎布，令顧客選擇更多，主動權(quán)更大，進而增加了顧客來店的意愿。

●低價格：同樣的商品，價格要比競爭對手的便宜許多。

以上，對顧客來說都是令人愉快的“正價值”。當然，越后屋的商業(yè)模式革新中也存在著讓顧客不太舒服的“負價值”。比如，交易只能用現(xiàn)金（絕不賒賬）。不過，因為總體而言顧客的得比失大，所以大多數(shù)顧客都接受了這一條，它并沒有給越后屋的生意造成太多麻煩。

越后屋將瞄準的目標從富裕階層轉(zhuǎn)向了中間階層

讓我們來看看江戶城的歷史。

其實，江戶本來是為德川武士所建的只有15萬人口的小城鎮(zhèn)。不過，在實行參覲交代[1]制度之后，各地的大名（相當于中國的地主或地方權(quán)貴）紛紛在江戶置產(chǎn)居住，由此產(chǎn)生了種種日常生活的需求。為了滿足這一需求，江戶城一下子多了許多商家和居民，城市人口一舉超過50萬，而其中半數(shù)以上都是手工業(yè)者或經(jīng)營服務(wù)業(yè)的普通庶民。

因此，盡管“交易只能用現(xiàn)金”這一條令富裕階層的客戶（比如大名、武士等）不太高興，但上述4種“正價值”極大地取悅了以普通江戶市民為中心的中間階層的客戶。畢竟無論是熟客還是生客，大家都是以同一個價格購買商品；而且低價格的制成品隨時可以買到，不用長時間等待，這也讓大家非常受用。事實上，因為價格便宜，服務(wù)周到，許多富裕階層的客戶也成了越后屋的常客。

總之，與競爭對手只瞄準富裕階層不同，越后屋將自己的事業(yè)目標擴展到廣大的中間階層這一點，為其贏得了壓倒性的競爭優(yōu)勢。

越后屋的收益模型是“低成本的薄利多銷”

擁有規(guī)模龐大的客戶群，然后以極低的價格向其大量出售現(xiàn)成的制成品。越后屋吳服業(yè)務(wù)的收益模型是典型的“薄利多銷模式”。

當然，越后屋之所以能夠做到“低價格”，不僅僅是因為“利潤薄”。其邏輯是：正因為銷量大，所以能夠大量采購原材料和零部件；正因為采購量大，所以源于西日本（京都地區(qū)）的原材料和零部件，可以以極低的價格購進。不只如此，因為大量銷售現(xiàn)成的制成品（而不是只接受量身定制業(yè)務(wù)），所以可以事先雇用大量不同崗位、不同專業(yè)的工人，將裁剪與縫制等復(fù)雜的工序一次性同時完成，從而極大地提升了生產(chǎn)效率，壓低了人工費等成本。

總之，正是因為有了新目標（中間階層）和新價值（制成品等）的成功組合，商品的低價格化以及由此產(chǎn)生的“薄利多銷模式”才成為可能。

特別需要指出的是，正是因為嚴格執(zhí)行了“現(xiàn)場現(xiàn)金”的交易模式，長期困擾吳服店老板的“壞賬導(dǎo)致倒閉”的現(xiàn)象才被越后屋成功克服了。而越后屋之所以能做到這一點，也與目標的轉(zhuǎn)移，即從貴族、武士轉(zhuǎn)向普通市民這一商業(yè)模式的革新有著密切的關(guān)系。畢竟壞賬大多源于上層貴族的購買，也大多源于大批量購買。而普通市民不可能做這種“大生意”，他們?nèi)粘Ｊ掷锟倳行┬″X，所以在現(xiàn)場用現(xiàn)金購買反而更方便。

“店鋪大型化”和“專業(yè)分工”支撐了越后屋的商業(yè)模式

那時，越后屋的競爭對手慣用的銷售手法是“上門銷售”，而這種方法在應(yīng)對數(shù)量眾多的客戶時效率太低。畢竟這種銷售手段只有那些同時精通許多不同類型商品銷售的資深從業(yè)人員才能應(yīng)付。

鑒于此，越后屋大膽改革，將“上門銷售”改為“來店銷售”。由此便有了“能力”轉(zhuǎn)換的必要。具體地說，就是“店鋪大型化”。大型店鋪的出現(xiàn)使從業(yè)人員的專業(yè)分工成為可能。根據(jù)不同的商品、不同的崗位招聘不同的員工，員工培訓(xùn)也變得格外簡單。只要每個人學(xué)會并做好分內(nèi)的事即可。由于人才的早期培訓(xùn)成為可能，越后屋擴張店鋪的速度得到了極大的提升。

另外，正如前面所提到的那樣，“銷售制成品”這一新模式的出現(xiàn)，也讓許多擁有某項專業(yè)技能的人，比如裁剪或縫制匠人，有機會加入越后屋的事業(yè)，從而在“能力”方面極大地提升了越后屋的綜合競爭力。（圖012）

越后屋的商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié)均與競爭對手差異很大，因此極難被模仿

總之，越后屋吳服業(yè)務(wù)的成功，得益于“現(xiàn)場現(xiàn)金”交易模式，市場目標向中間階層轉(zhuǎn)移，薄利多銷且沒有壞賬的盈利模式，店鋪大型化促進了“專業(yè)分工”等“能力”的提升。

換言之，這是一種經(jīng)營方式的全方位改革，商業(yè)模式的4個要素均有了顛覆性的變化，且彼此相連、互為因果，因此極難被模仿，更別說被超越了。

比方說，即便競爭對手想照搬越后屋的“現(xiàn)場現(xiàn)金”交易模式，如果不改變市場目標，也就是潛在客戶群，那些老主顧（貴族和武士等）也不可能買賬。

又或者，即便那些競爭對手也想實現(xiàn)“店鋪大型化”，讓無數(shù)普通市民來店購買，但如果不同時打出“切斷銷售”和“薄利多銷”的組合拳，普通市民也不可能買賬。再者說，“來店銷售”模式一旦實行，那些“上門銷售”領(lǐng)域的老資格店員便會成為企業(yè)的負資產(chǎn)，而解雇這些骨干員工對任何一家店而言都絕非易事。

坦白說，越后屋建立的新型商業(yè)模式無論從哪個方面來看都絕非秘密，也沒有任何訣竅，可正是因為“變化是方方面面的”，所以模仿的難度極大。

“換錢商”與“吳服店”業(yè)務(wù)相結(jié)合的大型集團化營商模式

高利的另一個撒手锏是開辟了“換錢商”這一嶄新的事業(yè)領(lǐng)域。在這一領(lǐng)域里，高利成功地將事業(yè)版圖擴展到了西日本的大阪城。

這一成功對三井家族的商業(yè)帝國來說意義非同小可，不但擴展了新項目、新事業(yè)，有了新的賺錢機會，還讓西日本的資金成功地潤澤了東日本的生意。由此，兩大業(yè)務(wù)的有機組合明顯地改善了三井家族的收益模型，讓三井家賺得盆滿缽滿。（圖013）

三井高利去世之后，長子高平為了進一步高效統(tǒng)治這個龐大的商業(yè)帝國，又為家族事業(yè)引入了新的“能力”，也就是我在前面提到過的“大元方”（公司總部）制度。自從有了“大元方”，三井集團的所有下屬分支機構(gòu)都成了事實上的持股公司，在市場分工、統(tǒng)合管理與經(jīng)營效率等方面均取得了劃時代的進步。

總之，嶄新的收益模型（大阪城的公金兌換）、嶄新的能力（大元方），助推了大型商業(yè)模式的構(gòu)建，是三井家族得以長期繁榮的關(guān)鍵所在。

還是那句話，“現(xiàn)場現(xiàn)金”交易模式并不能天然地帶來“低價銷售”的特質(zhì)。正因為三井家族從高利、高平時代開始，便對傳統(tǒng)吳服店的商業(yè)模式進行了全方位的改革，其生意才能夠始終享有“低價競爭”的優(yōu)勢。而這一點，恰恰是所有競爭對手最難模仿的。

注釋：

[1]日本江戶時代的一種控制各大名的制度。那時，各藩的大名必須定期前往江戶替幕府將軍執(zhí)行一段時間的政務(wù)，然后才可以返回自己的藩地。