一、單一管控模式

（一）財(cái)務(wù)管控模式

采用財(cái)務(wù)管控模式的集團(tuán)公司以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇，主要通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化。

集團(tuán)總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，人員精簡(jiǎn)（主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才），主要負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外收購(gòu)、兼并工作。集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理主要是考核投資回報(bào)率，進(jìn)行法律監(jiān)督等。下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)。采用財(cái)務(wù)管控模式需要總部提升投資決策水平，建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。財(cái)務(wù)管控模式的組織結(jié)構(gòu)如圖2-2所示。

財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)點(diǎn)是：母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間的矛盾，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。母公司的投資機(jī)制靈活有效，子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)是：母公司與子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮母公司的優(yōu)勢(shì)；控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢；母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，母公司難以實(shí)施有效的控制；子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。

（二）戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式追求多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，以對(duì)集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。采用戰(zhàn)略管控模式需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，弱化總部的業(yè)務(wù)管理功能。下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)。

集團(tuán)總部主要承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督控制與服務(wù)管理職能：戰(zhàn)略管理部門通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)；財(cái)務(wù)部門通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；人力資源、法律/稅收、信息化、公共關(guān)系、品牌管理等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；集團(tuán)總部通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位進(jìn)行考核。戰(zhàn)略管控模式的組織結(jié)構(gòu)如圖2-3所示。

戰(zhàn)略管控模式的優(yōu)點(diǎn)是：母子公司決策和執(zhí)行分離，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的激勵(lì)；母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)；能減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張。

戰(zhàn)略管控模式的缺點(diǎn)是：信息反饋的及時(shí)和順暢程度影響戰(zhàn)略決策的正確性；戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾；對(duì)母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高。

（三）運(yùn)營(yíng)管控模式

采用運(yùn)營(yíng)管控模式的集團(tuán)公司，通常有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理及追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行。各子公司經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。

采用運(yùn)營(yíng)管控模式需要大幅提升總部業(yè)務(wù)（人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷）管理能力，建立分職能的縱向考核體系，其職能部門功能相對(duì)比較完善，各職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元相關(guān)職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力，下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限弱化至操作執(zhí)行層面。運(yùn)營(yíng)管控模式的組織結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。

運(yùn)營(yíng)管控模式的優(yōu)點(diǎn)是：母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋，控制力度大；子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)管控模式的缺點(diǎn)是：母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大；母公司與子公司職能部門可能互相扯皮，導(dǎo)致管理成本增加；隨著子公司的不斷擴(kuò)張，總部職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，工作效率下降，反應(yīng)時(shí)間滯后。

（四）三種管控模式對(duì)比

三種管控模式的劃分有兩個(gè)基本維度：母子公司集權(quán)程度以及集團(tuán)成員公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)程度。這兩點(diǎn)決定了集團(tuán)總部對(duì)下屬公司或業(yè)務(wù)單元的干預(yù)程度、管控手段和考核目標(biāo)等（如圖2-5所示）。

運(yùn)營(yíng)管控模式和財(cái)務(wù)管控模式是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控模式處于中間狀態(tài)。運(yùn)營(yíng)管控模式適用于業(yè)務(wù)相關(guān)程度較高的公司，財(cái)務(wù)管控模式則不注重業(yè)務(wù)相關(guān)程度，戰(zhàn)略管控模式同樣處于中間狀態(tài)。

集團(tuán)總部對(duì)運(yùn)營(yíng)管控模式下的企業(yè)原則上不做過(guò)多的授權(quán)；對(duì)戰(zhàn)略管控模式下的企業(yè)，可以根據(jù)實(shí)際，在投資管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作、引進(jìn)人才、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面給予一定的授權(quán)或額度；對(duì)財(cái)務(wù)管控模式下的企業(yè)給予較大的自主權(quán)。三種管控模式的基本特征如表2-1所示。