如何正確地評價員工？

以業(yè)務(wù)目標(biāo)評價業(yè)績

每家企業(yè)都有這樣的員工：他們工作確實很努力，但是他們的付出和業(yè)績不成正比，這讓人很難對其進(jìn)行評價。在這種情況下，不能只看他們的業(yè)績表現(xiàn)，也要看他們平時的工作表現(xiàn)。

亞馬遜每年會進(jìn)行兩次大規(guī)模的人事評價，會通過兩個指標(biāo)來評價員工的工作表現(xiàn)，其中一個是業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)一般用關(guān)鍵指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）來表示，亞馬遜稱其為標(biāo)準(zhǔn)值。

業(yè)務(wù)上應(yīng)完成的目標(biāo)不能像“團(tuán)隊要完成1億日元的銷售目標(biāo)”那樣，是個人無法完成的。如果整個團(tuán)隊以1億日元銷售額為目標(biāo)的話，就要用具體的數(shù)字來量化每個團(tuán)隊成員應(yīng)該達(dá)成的銷售額、日工作量和個人工作量。

員工可以通過與上級商量來設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)，每周向上級匯報工作進(jìn)展情況，每半年開展一次自我評價。根據(jù)員工的自我評價，上級就員工是否完成業(yè)務(wù)目標(biāo)做出最終評價。

與結(jié)果相比，更重視過程

即使團(tuán)隊最終沒有完成1億日元的銷售業(yè)績，團(tuán)隊成員得到的評價未必就很低。領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中也有“達(dá)成業(yè)績”行動方針。根據(jù)這個方針，銷售額自然成為評價員工的一個基準(zhǔn)條件。但是，銷售業(yè)績?nèi)菀资苁袌霏h(huán)境等影響。像銷售額、利潤、客戶數(shù)量等易受到外部因素影響的目標(biāo)被稱為輸出目標(biāo)。

與此相對，像“跑多少單業(yè)務(wù)”的目標(biāo)則被稱為輸入目標(biāo)。亞馬遜規(guī)定，如果員工完成了輸入目標(biāo)，即使沒能達(dá)成輸出目標(biāo)，也一樣可以得到不錯的評價。如果對某個員工為完成任務(wù)而付出的努力視而不見，僅僅根據(jù)由偶然因素造成的不理想業(yè)績就給予他不好的評價，這個員工的工作積極性會大受打擊。

反過來說，也有這樣的情況：個人不努力，也可能因為好的市場環(huán)境而獲得高銷售額。如果是這樣，即使完成了輸出目標(biāo)，但沒有完成輸入目標(biāo)，也不可能得到很高的評價。這一點可以說是亞馬遜評價員工的一大特征。總之，亞馬遜認(rèn)為，比起業(yè)績，更應(yīng)該重視員工的實際表現(xiàn)。

對那些付出努力卻沒什么成果的員工，不要僅憑最終業(yè)績進(jìn)行評價，也要參考他們的勞動付出。

以行動目標(biāo)評價領(lǐng)導(dǎo)力

亞馬遜人事評價的另一個指標(biāo)是行動目標(biāo)。行動目標(biāo)是員工依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，就自己今后應(yīng)該朝什么方向發(fā)展這一問題與上級協(xié)商而定的。通過評價行動目標(biāo)的完成度，或許可以衡量該員工的領(lǐng)導(dǎo)力。

不過，為了全方位評價員工的行動目標(biāo)，除了上級的評價，還要加入同事、下屬和員工的自我評價。所以，完成怎樣的行動目標(biāo)才能升職，不能一概而論。

但是在亞馬遜，如果員工被高度評價為發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力，就會和那些設(shè)定并完成了較高業(yè)務(wù)目標(biāo)的人獲得同樣的晉升機會。

非常重視人事評價

在實際的評價過程中，員工A首先要對自己已完成與未完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動目標(biāo)情況進(jìn)行評價，然后再聽取多名同事對其的評價。如果員工A的同事評價有所偏頗，或者評價人數(shù)較少，為了得到更客觀的他評，員工A的上級就需要委托更多的同事來對A評價。因為是全方位評價，自然也需要下屬的參與。員工A的下屬對其的評價應(yīng)是自主的。最后，員工A的上級要綜合所有的自評與他評，客觀地做出對員工A的最終評價。之后，召開評價校準(zhǔn)會議，比較該員工與同部門其他員工的工作表現(xiàn)，來討論對員工A的評價是嚴(yán)苛了還是寬松了。

如果對員工A的評價有問題，那就對員工A的同事和下屬的他評內(nèi)容再做分析，然后漸漸擴(kuò)大比較對象的范圍，直至將其與美國總公司的數(shù)十名員工進(jìn)行比較，并做出最終判斷。這種“興師動眾”進(jìn)行人事評價的做法，可以說是亞馬遜所獨有的。

通過這個評價校準(zhǔn)系統(tǒng)，上級能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，也能在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行客觀評價，并衡量該投入多大的精力培養(yǎng)員工。如果上級敷衍地評價員工，那么員工對上級的評價也會敷衍了事。反之亦然。“評價”雖說是上級憑感覺為之，卻非常重要。

領(lǐng)導(dǎo)者的行動目標(biāo)評價指標(biāo)應(yīng)更高

一般員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動目標(biāo)的評價比例大致相同，有時業(yè)務(wù)目標(biāo)更受重視一些。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，行動目標(biāo)的評價比重會更高。到了總裁或副總裁的級別，多以2:8的比例來評價其業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動目標(biāo)。通常來說，職位更高的人，行動目標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)力更為重要。

以上是亞馬遜的人事評價制度。實際上，日本的企業(yè)非常重視讓員工思考自身的優(yōu)勢，而且把發(fā)揮員工的優(yōu)勢作為行動目標(biāo)，以此來決定企業(yè)的行動目標(biāo)。在這個過程中，為了讓員工知道自己的優(yōu)勢，上級要給予適當(dāng)?shù)膸椭?/p>

另外，要重點把握員工是否真正完成了目標(biāo)，即使尚未完成，也要看他是否在一點點接近目標(biāo)。然后，根據(jù)其目標(biāo)完成度進(jìn)行評價。

評價員工要依據(jù)個人的勞動付出，而非團(tuán)隊的業(yè)績。發(fā)揮員工的長處，根據(jù)行動目標(biāo)的完成度進(jìn)行評價。