五、供應鏈的目標

供應鏈的目標應該是供應鏈整體價值最大化。供應鏈所產生的價值應為最終產品對客戶的價值與滿足客戶需求所付出的供應鏈成本之間的差額。對大多數商業企業供應鏈而言，價值與供應鏈贏利（亦稱供應鏈剩余）之間是強相關關系。供應鏈贏利來自客戶的收入與供應鏈總成本之間的差額。例如，一位客戶花60美元從百思買（Best Buy）公司購買了一臺無線路由器，這60美元代表供應鏈獲得的收入。百思買公司及供應鏈的其他環節發生了諸如信息傳遞、生產零部件、組件、庫存、運輸、資金的轉移等成本。客戶支付60美元與生產并分銷路由器所產生的成本之間的差額形成了供應鏈贏利。供應鏈贏利是供應鏈所有環節共享的總利潤。供應鏈贏利越多，供應鏈就越成功。供應鏈的成功應該由供應鏈贏利而不是單個環節的利潤來衡量。

微課：供應鏈標準離我們有多遠

我們已經用供應鏈贏利定義了供應鏈的成功，下一步工作是尋求收入和成本的來源。對于一個供應鏈而言，收入的唯一來源是客戶。在沃爾瑪，購買清潔劑的客戶是唯一為供應鏈提供正現金流的一方，所有其他現金流只是供應鏈內部的資金交換。當沃爾瑪付款給供應商時，它正花費客戶提供的部分資金，并把這些資金傳遞給生產商。在這個供應鏈里，所有的信息流、物流或資金流都會產生成本。因此，對這些“流”的管理是供應鏈能否成功的關鍵。有效的供應鏈管理包括對供應鏈資產的管理，對信息流、物流和資金流的管理，以實現供應鏈贏利最大化。

供應鏈決策會對供應鏈贏利產生極大的影響。這些決策及其影響因不同的供應鏈結構而充滿了變化。例如，美國和印度的快速消費品在供應鏈結構上是不同的。與印度分銷商相比，美國分銷商在供應鏈中起的作用非常小。美國和印度供應鏈結構的不同可以用分銷商對供應鏈贏利的影響來解釋。

美國的零售商大部分是聯合的，即零售商集中從制造商處購買消費品。這種聯合模式使零售商具備足夠的規模，因此，供應鏈中不太可能引入其他中間商環節。例如，分銷商等中間環節的引入對降低成本所起的作用很小，并可能因為增加了額外的交易而增加成本。相反，印度有數百萬個零售商，印度零售商的小規模限制了它們所能承受的庫存水平，因此需要經常補貨——其每周的食品進貨量相當于美國一個家庭的進貨量。制造商保持低運輸成本的唯一方法是采用整車承運的方式，將產品送達市場，然后用較小的車輛通過巡回送貨的方式進行本地配送。中間環節接受整車承運的貨物并拆零，然后以較小批量供給零售商。要想維持低運輸成本，中間環節的存在起了關鍵作用。大多數的印度分銷商是一站式商店，儲存不同制造商生產的各種產品，從烹飪用油到肥皂、清潔劑等。一站式商店除了提供便利以外，在交貨時通過將不同制造商的產品集中起來為零售商配貨，還可以降低運輸成本。印度分銷商也回收物品，因為分銷商回收物品的成本比制造商從各個零售商處回收物品的成本低很多。在印度，分銷商是很重要的，可以說，分銷商的存在促使了供應鏈贏利的產生。但是，隨著印度零售商開始聯合，分銷商的作用將會減小。