1.1.1 究竟什么是供應鏈

本書站在2035看供應鏈，為制定供應鏈戰略提供方法論，為供應鏈發展描繪路徑圖。2035的時代特征是“智能”，這是本書的魂，但不能魂不附體，這個“體”就是供應鏈，所以必須首先搞清楚什么是供應鏈，什么是供應鏈管理。

本書作者宮迅偉有一個重要的論斷，就是“信息流問題解決了，供應鏈問題就解決了一半”。數字化就是解決信息流問題的工具，所以首先我們要研究供應鏈本身的問題，然后再研究如何通過數字化手段解決它，最后實現智能化，以及智能決策。

在對供應鏈的認識上，不同的人有不同的理解。有的人認為采購是供應鏈，因為采購要管供應商，要管供應商的供應商，常常聽到一些高層領導講供應鏈，其實在講供應商；有的人認為物流是供應鏈，因為物流就是把需要的物資送到需要的地方去，現實中，有些供應鏈公司其實就是物流公司；有的人認為信息系統是供應鏈，因為信息系統把訂單到交付的流程穿起來，構成了一個供應鏈。某種程度上說，這些都對，但不全對。

《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》中是這樣表述的：供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。

GB/T 25103—2010《供應鏈管理業務參考模型》對于供應鏈是這樣定義的：圍繞核心企業，從采購原材料開始，到制成中間產品、最終產品，直至由銷售網絡把產品和服務送到消費者手中的流程，是包括供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶的一個網鏈結構。供應鏈管理是計劃、組織和控制從最初原材料到最終產品及其消費的整個業務流程，對供應鏈過程中涉及的跨部門、跨企業、跨產業、跨地域運作的物流、信息流、資金流進行整體規劃設計與運作管理的活動。

上面兩個表述有些復雜，于是，學界將其簡化，認為供應鏈是從供應商的供應商，到客戶的客戶的全過程，是指某個企業或部門，為了滿足客戶，將多個企業或部門協同起來，將產品或服務快速、高效、準確地交付到客戶手中的一個鏈條。

按照美國供應鏈管理專業協會（CSCMP）的定義，供應鏈管理涉及供應資源開發、采購、加工和所有物流管理活動包含的計劃和管理工作，它還包括和渠道伙伴的合作和聯系，包括供應商、中間商、第三方服務提供者和客戶。本質上供應鏈管理集成了企業內部和跨企業的供應管理和需求管理。這種擴大的視角包括整個端到端鏈條上的實物流、信息流和資金流，甚至擴展到企業外部，從供應商的供應商，到客戶的客戶。

如果你還是沒懂，就找一些供應鏈的書，但你會發現，這些書表述很不一致。由于作者出身不同，視角不同，對供應鏈描述的側重點也不同。在少數設立供應鏈部門的企業里，供應鏈的職責也不盡相同。有的企業把采購部更名為供應鏈部，總監由原來的采購總監轉任；有的企業供應鏈部包含計劃、生產、采購、物流，由供應鏈副總裁負責。不是它們錯了，而是供應鏈本身就是一個在不斷拓展的概念，對管理這個東西，我們不要死心眼，沒有標準答案。

還有一個比較容易混淆的概念，在這里順便提一下，就是產業鏈，很多表述中說供應鏈，其實是在講產業鏈。產業鏈的研究對象是產業，研究行業上下游供應市場、產業關系。政府研究的常常是產業鏈，是宏觀的供應鏈，而企業管理者討論的常常是一個具體的企業或組織的上下游供應關系，包括供應商的供應商、客戶的客戶，是一個微觀的供應鏈。

大家對供應鏈的認識不同，管理重點就有所不同。由于認識不同，對如何打造供應鏈競爭優勢，就存在很多模糊的理解，常常讓人無從下手。

我做過一家集團公司的供應鏈總監，管理由國內8家工廠和國外2家工廠組成的供應鏈，也做過總經理，客戶為豐田、大眾等世界一流整車廠。說實話，那時對供應鏈的理解是模糊的。

成為專職咨詢師之后，我仔細研讀了各位大師的供應鏈書籍。我在這些專業書籍和管理實踐基礎上，萃取總結出SCM321模型，即“三個流、兩條主線、一個突破口”。其中“三個流”是指實物流、信息流、資金流，這是供應鏈管理的對象；“兩條主線”是指“組織之間的高效協同、供需之間的精準對接”，這是供應鏈管理要解決的兩個基本問題；“一個突破口”是指交付周期，“周期要短、速度要快”，這是供應鏈改善的抓手。

“321”是供應鏈管理的共性，也是管理的本質。我發現，無論那本書有多么厚，也無論那篇文章有多么短，講的都是“321”。利用SCM321模型可以構建供應鏈管理全景圖，并且落地可實操，每個人都能從中找到自己可以改善的點。

使用SCM321這個模型，我就站在巨人肩膀上了。