1.2 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代供應(yīng)鏈管理的四個(gè)認(rèn)知誤區(qū)

供應(yīng)鏈管理與生態(tài)圈賦能是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，而供應(yīng)鏈管理是核心企業(yè)向生態(tài)圈合作伙伴提供多元化賦能服務(wù)的基礎(chǔ)。

供應(yīng)鏈管理的興起源于物流服務(wù)，因此早期很多供應(yīng)鏈管理的從業(yè)人員大多是物流領(lǐng)域的從業(yè)人員，對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知也大多停留在物流與采購(gòu)領(lǐng)域，而很少?gòu)恼麄€(gè)供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈整合升級(jí)過(guò)程中所需的多元化賦能服務(wù)視角，來(lái)認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理體系。在互聯(lián)網(wǎng)科技與金融資本的推動(dòng)下，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)跳出傳統(tǒng)物流概念，它融合信息流與資金流，成為三流合一的管理體系。

然而直到今日，很多企業(yè)家對(duì)于供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知依然是片面或錯(cuò)誤的。

1.2.1 誤區(qū)一：供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪?/h4>

我記得2014年我在香港中文大學(xué)給供應(yīng)鏈管理碩士班授課的時(shí)候，班里絕大多數(shù)學(xué)員從事的卻是物流工作。即使有學(xué)員說(shuō)自己的公司是供應(yīng)鏈管理公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)也依然是傳統(tǒng)的貨代業(yè)務(wù)或物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。在他們的認(rèn)知中，供應(yīng)鏈管理就是物流，供應(yīng)鏈金融自然也就是物流金融。

很多大學(xué)教授在講授供應(yīng)鏈管理這門(mén)學(xué)科時(shí)，內(nèi)容也依然停留在物流供應(yīng)鏈與采購(gòu)供應(yīng)鏈領(lǐng)域，而較少深入到互聯(lián)網(wǎng)信息流與資金流（即供應(yīng)鏈金融）領(lǐng)域，更不用說(shuō)將這三個(gè)流融合到一起，形成真正意義上的供應(yīng)鏈管理三流合一的理念。

2012年我的第一本關(guān)于供應(yīng)鏈管理的書(shū)《打造3流合1的供應(yīng)鏈管理帝國(guó)》，從信息流與資金流的角度入手，強(qiáng)調(diào)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代供應(yīng)鏈管理的全新理念以及供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)形成生態(tài)圈的巨大價(jià)值。正如我在該書(shū)中提到的，供應(yīng)鏈管理是橫跨物流、信息流、資金流的跨學(xué)科的管理。

隨著互聯(lián)網(wǎng)科技與全球化的迅猛發(fā)展，信息流與資金流的應(yīng)用對(duì)供應(yīng)鏈管理的意義更加深遠(yuǎn)，可以說(shuō)，物流只是推動(dòng)商品物理流動(dòng)的基礎(chǔ)設(shè)施，信息流才是推動(dòng)商流發(fā)展的推手，而資金流則是血液。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，供應(yīng)鏈早已不再是物流的概念，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)更多的是一場(chǎng)在信息流與資金流領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。

因此，我們必須跳出傳統(tǒng)的物流思維，更多地關(guān)注信息流與資金流的價(jià)值。

（1）信息流并不只是指商流信息，它還包含了物流信息和資金流信息。強(qiáng)調(diào)信息流，其實(shí)是從互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化發(fā)展的角度來(lái)提升供應(yīng)鏈管理的整體效率與能力。商品之所以能夠在物理上從A點(diǎn)更高效、安全、低成本地轉(zhuǎn)移到B點(diǎn)，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)信息流驅(qū)動(dòng)了業(yè)務(wù)交易更為高效地開(kāi)展，也使得物流效率變得更高，并且能夠隨著商流信息實(shí)現(xiàn)物流端到端的在線化與可視化。互聯(lián)網(wǎng)科技賦予了供應(yīng)鏈管理更強(qiáng)的信息流運(yùn)營(yíng)能力，從而使得供應(yīng)鏈管理在互聯(lián)網(wǎng)科技的驅(qū)動(dòng)下，既能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)管理體系與業(yè)務(wù)交易的數(shù)字化高效率發(fā)展，又能夠很好地整合內(nèi)外部資源，共同賦能生態(tài)圈合作伙伴。

（2）資金流是企業(yè)的血液和生命線。沒(méi)有資金流的協(xié)同，商流是無(wú)法發(fā)生的，物流更加不會(huì)發(fā)生。在互聯(lián)網(wǎng)科技的驅(qū)動(dòng)下，以供應(yīng)鏈金融為核心的資金流賦能體系正變得越來(lái)越成熟、越來(lái)越高效，金融賦能產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)融結(jié)合已經(jīng)成為主流，甚至正在重塑企業(yè)的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)科技正在將物流、信息流與資金流這三個(gè)流通過(guò)場(chǎng)景交易平臺(tái)深度融合在一起，形成互聯(lián)網(wǎng)三流合一的供應(yīng)鏈管理與生態(tài)圈賦能體系，這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

供應(yīng)鏈管理有三大要素：資金、效率和成本（見(jiàn)圖1-1）。

圖1-1 供應(yīng)鏈管理的三大要素

東西方企業(yè)在供應(yīng)鏈管理三大要素的整合與運(yùn)用上有很大差異。

西方企業(yè)通常是從效率和成本這兩個(gè)要素入手，來(lái)形成供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到整合供應(yīng)鏈的目的；以中國(guó)企業(yè)為代表的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，對(duì)供應(yīng)鏈的整合則主要從資金要素入手。之所以存在這一差異，是因?yàn)槲鞣桨l(fā)達(dá)國(guó)家具有較為開(kāi)放的金融資本市場(chǎng)，因此資金流的運(yùn)營(yíng)效率比發(fā)展中國(guó)家要高。從供應(yīng)鏈管理上看，資金并不是西方企業(yè)最大的痛點(diǎn)，效率和成本才是。發(fā)展中國(guó)家的私營(yíng)企業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，在效率和成本這兩個(gè)要素領(lǐng)域一般都做得不錯(cuò)，尤其是在傳統(tǒng)低端制造領(lǐng)域。然而受限于發(fā)展中國(guó)家尚不成熟的金融資本市場(chǎng)，資金反而成為它們的瓶頸和痛點(diǎn)。因此，在實(shí)踐中若能以資金為主要賦能點(diǎn)整合供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈，往往會(huì)收到更好的效果。

金融賦能的核心內(nèi)容就是供應(yīng)鏈金融。

供應(yīng)鏈金融并不是狹隘的物流金融的概念，而是生態(tài)圈金融的概念。它包含的內(nèi)容也不只是針對(duì)物流體系的融資解決方案或者基于控貨變現(xiàn)的貨押融資解決方案，還是針對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上下游乃至產(chǎn)業(yè)鏈上所有合作伙伴的金融賦能體系，是核心企業(yè)驅(qū)動(dòng)的金融生態(tài)圈體系。有關(guān)供應(yīng)鏈金融的賦能體系，我將在本書(shū)的第三部分著重介紹。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，一定是信息流與資金流的競(jìng)爭(zhēng)，這兩個(gè)領(lǐng)域是主戰(zhàn)場(chǎng)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域需要具備跨領(lǐng)域、多元化的賦能職能：既需要包含物流賦能，更需要包含互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化賦能與金融賦能。它不僅需要企業(yè)搭建橫跨這三個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，而且需要以賦能生態(tài)圈合作伙伴為出發(fā)點(diǎn)，形成合力。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這無(wú)疑是非常具有挑戰(zhàn)性的。

1.2.2 誤區(qū)二：供應(yīng)鏈?zhǔn)遣少?gòu)

在很多人眼中，供應(yīng)鏈就是采購(gòu)。這是因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注了供應(yīng)鏈（supply chain）中“供應(yīng)”（supply），而沒(méi)意識(shí)到“鏈”（chain）的重要性。

2020年我?guī)ьI(lǐng)中國(guó)浙江大學(xué)商學(xué)院EMBA的學(xué)生參訪中國(guó)寧波一家規(guī)模過(guò)百億元的上市公司，公司副總裁帶著大家參觀的時(shí)候經(jīng)過(guò)采購(gòu)部，他指著采購(gòu)部說(shuō)：“這是我們的供應(yīng)鏈管理部。”

在他眼中，供應(yīng)鏈就是采購(gòu)。

像這樣的認(rèn)知誤區(qū)其實(shí)普遍存在于企業(yè)家的腦海中。

你的銷(xiāo)售是客戶的采購(gòu)，你的采購(gòu)是供應(yīng)商的銷(xiāo)售。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，角色會(huì)不斷發(fā)生演化與改變。因此我們需要跳出狹隘的采購(gòu)思維，站在供應(yīng)鏈產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的全鏈條管理角度思考問(wèn)題。

在產(chǎn)業(yè)鏈整合升級(jí)的過(guò)程中，很多企業(yè)都會(huì)做供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的縱向與橫向延伸。從縱向延伸的角度，企業(yè)既有可能進(jìn)入上游的供應(yīng)體系中，也有可能進(jìn)入下游的渠道營(yíng)銷(xiāo)體系中。在延伸的過(guò)程中，企業(yè)的角色會(huì)發(fā)生演化與改變。簡(jiǎn)單而言，你既可以是你的供應(yīng)商的客戶，也完全有可能成為你的供應(yīng)商的供應(yīng)商，因此，你既有可能向他采購(gòu)，又有可能給他供應(yīng)，這就是我們?cè)诠?yīng)鏈管理中常用的上供下銷(xiāo)模式。

蘋(píng)果就是這個(gè)模式的典型例子：

蘋(píng)果通過(guò)戰(zhàn)略預(yù)付一次性買(mǎi)斷供應(yīng)商全年產(chǎn)能的商業(yè)模式，向關(guān)鍵零部件供應(yīng)商（如爾必達(dá)、臺(tái)積電等）大批量集中采購(gòu)核心零部件，然后把這些零部件賣(mài)給代工商富士康，富士康組裝完成后再把成品手機(jī)賣(mài)給蘋(píng)果。在這一供應(yīng)鏈條上，蘋(píng)果既是富士康的客戶，也是富士康的供應(yīng)商，蘋(píng)果對(duì)富士康就采用了上供下銷(xiāo)模式。

我們?cè)倥e一個(gè)新希望六和的例子：

新希望六和是中國(guó)飼料養(yǎng)殖領(lǐng)域的龍頭企業(yè)、上市公司，它持續(xù)不斷地在供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈上做縱向與橫向的延伸。為了提升產(chǎn)品的附加值與產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，它將業(yè)務(wù)從飼料廠延伸到養(yǎng)殖場(chǎng)，再?gòu)酿B(yǎng)殖場(chǎng)延伸到屠宰加工廠，再進(jìn)入食品深加工領(lǐng)域。每一次鏈條的延伸，都意味著它在供應(yīng)鏈管理中角色發(fā)生演變。以養(yǎng)殖場(chǎng)為例，養(yǎng)殖場(chǎng)既是新希望六和飼料廠的客戶，也是新希望六和屠宰加工廠的供應(yīng)商。新希望六和對(duì)養(yǎng)殖場(chǎng)也同樣采用了上供下銷(xiāo)模式。

因此，對(duì)于供應(yīng)鏈的管理，我們不能只站在企業(yè)自身供應(yīng)或采購(gòu)這個(gè)單一視角來(lái)考慮問(wèn)題，而要強(qiáng)調(diào)鏈的重要性，以及考慮在供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈縱向橫向延伸的過(guò)程中企業(yè)角色的演變。由此，企業(yè)家需要具有生態(tài)圈合作共贏的認(rèn)知，要從生態(tài)圈的視角去思考產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的全鏈條的管理與發(fā)展體系。

1.2.3 誤區(qū)三：供應(yīng)鏈管理是零和博弈

很多企業(yè)家認(rèn)為，自己的供應(yīng)商賺了，或者自己的客戶賺了，自己就一定吃虧了。這一想法會(huì)使企業(yè)在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中陷入零和博弈的思維模式，想盡一切辦法壓榨上下游企業(yè)，而很少站在生態(tài)圈合作共贏的角度來(lái)搭建賦能體系，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈合作共贏、共同成長(zhǎng)的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈管理就是生態(tài)圈管理。企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其本質(zhì)就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

如果你對(duì)上下游企業(yè)采用不斷壓榨的零和博弈思維模式，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)待上下游企業(yè)采用的是合作共贏思維模式，那么你的上下游企業(yè)一定會(huì)拋棄你，去和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。這是一個(gè)非常淺顯的道理。

我們以三星與蘋(píng)果之間的競(jìng)爭(zhēng)為例：

三星與蘋(píng)果都是手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)，彼此間存在激烈競(jìng)爭(zhēng)。它們的周?chē)写罅康墓?yīng)商與渠道商（其中有很多是重疊的），都是它們供應(yīng)鏈生態(tài)圈里的重要合作伙伴。若三星采用零和博弈思維模式，想盡一切辦法擠壓這些上下游企業(yè)的生存空間，而蘋(píng)果采用合作共贏思維模式，借助自身的資源優(yōu)勢(shì)對(duì)這些上下游企業(yè)做多元化的賦能，從而解決它們?cè)诤献鬟^(guò)程中遇到的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，其結(jié)果我們不難想象：同一個(gè)供應(yīng)商與渠道商，它們可能多跟蘋(píng)果合作，或者在合作過(guò)程中，給蘋(píng)果提供的條件也比三星更好。

正所謂：得道多助，失道寡助。

在供應(yīng)鏈管理體系中，我們通常把核心企業(yè)比作太陽(yáng)，上下游企業(yè)是圍繞著太陽(yáng)運(yùn)行的行星。在零和博弈思維的影響下，圍繞在三星這個(gè)太陽(yáng)周?chē)男行嵌紩?huì)逐步脫離三星而跑到蘋(píng)果這個(gè)太陽(yáng)周?chē)谑侨沁@個(gè)太陽(yáng)就會(huì)逐漸消亡了（見(jiàn)圖1-2）。

核心企業(yè)身上往往匯聚了大量的甚至自身可能都用不完的資源，這些資源就是核心企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。核心企業(yè)除了將這些資源用在自己身上之外，更應(yīng)該懂得如何用它們給上下游企業(yè)賦能，進(jìn)而給整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈賦能。幫助上下游其實(shí)就是幫助自己，這種幫助（賦能）并不是一種單純的學(xué)雷鋒式的幫助，而是通過(guò)多元化賦能體系實(shí)現(xiàn)多元化的收益。例如：

蘋(píng)果通過(guò)預(yù)付全年貨款的模式給核心供應(yīng)商提供供應(yīng)鏈金融賦能服務(wù)，幫助供應(yīng)商解決采購(gòu)與生產(chǎn)制造過(guò)程中融資難或融資貴的問(wèn)題，這樣蘋(píng)果就可以從供應(yīng)商身上得到更好的供應(yīng)條件，從而降低采購(gòu)成本。蘋(píng)果預(yù)付的貨款并不需要自掏腰包，而是借助其信用優(yōu)勢(shì)由金融機(jī)構(gòu)代付，而代付成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于采購(gòu)收益。因此，這是典型的雙贏的賦能結(jié)果。

更重要的是，企業(yè)通過(guò)賦能形成更有黏性、更強(qiáng)大的上下游生態(tài)圈體系，將進(jìn)一步提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成全新的商業(yè)模式。當(dāng)然，傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能平臺(tái)，其市場(chǎng)估值也必然會(huì)大幅提升。

因此企業(yè)一定要跳出零和博弈思維，更多地采用合作共贏的生態(tài)圈賦能思維。

1.2.4 誤區(qū)四：財(cái)務(wù)部與科技部是成本中心

在不少企業(yè)家眼中，財(cái)務(wù)部和科技部只是公司內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展的支持中心與成本中心。這又是一個(gè)認(rèn)知上的誤區(qū)。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，金融（對(duì)應(yīng)資金流）與科技（對(duì)應(yīng)信息流）已經(jīng)成為核心企業(yè)賦能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈最重要的領(lǐng)域。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)部與科技部也在快速地轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動(dòng)核心企業(yè)外生增長(zhǎng)的賦能中心與盈利中心，以及幫助核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化平臺(tái)化發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)中心。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，供應(yīng)鏈管理三流合一體系里的信息流和資金流扮演了更加重要的角色：負(fù)責(zé)資金流的財(cái)務(wù)部與負(fù)責(zé)信息流的科技部不再只是幫助自己企業(yè)降本增效，還把金融資源和數(shù)字化管理運(yùn)營(yíng)能力對(duì)外輸出賦能，由此幫助企業(yè)形成全新的數(shù)字化平臺(tái)化發(fā)展模式。在該模式中，資金流和信息流扮演了非常重要的驅(qū)動(dòng)者角色，財(cái)務(wù)部和科技部也從內(nèi)部支持業(yè)務(wù)發(fā)展的成本中心轉(zhuǎn)變成了對(duì)外輸出賦能、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的盈利中心與戰(zhàn)略部門(mén)。

以資金流為例。供應(yīng)鏈管理體系中的金融賦能（即供應(yīng)鏈金融），并不是給核心企業(yè)自身的融資賦能，而是由核心企業(yè)驅(qū)動(dòng)，向生態(tài)圈合作伙伴提供的融資賦能。供應(yīng)鏈金融之所以是由核心企業(yè)驅(qū)動(dòng)，而非金融機(jī)構(gòu)驅(qū)動(dòng)，不僅是因?yàn)楹诵钠髽I(yè)掌握了交易場(chǎng)景，更重要的是，借助自身的供應(yīng)鏈管理能力與豐富的信用資源和資金資源，核心企業(yè)可以更好地控制風(fēng)險(xiǎn)，把自身豐富的金融資源更加高效地輸出賦能給供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈里的合作伙伴。財(cái)務(wù)部是這一金融賦能的核心驅(qū)動(dòng)者，在這一過(guò)程中，財(cái)務(wù)部募集資金并非為了滿足自身的資金需求，而是為了向生態(tài)圈合作伙伴提供精準(zhǔn)的金融賦能。在賦能的過(guò)程中，財(cái)務(wù)部一方面需要借助自身的供應(yīng)鏈管理體系來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)，另一方面需要借助自身的信用資源整合金融機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)多元化地募集資金。財(cái)務(wù)部就如同建渠引流的牽頭金融機(jī)構(gòu)，將自身用不完的金融資源向上下游合作伙伴輸出賦能。

在這一過(guò)程中，核心企業(yè)的財(cái)務(wù)部就從業(yè)務(wù)發(fā)展的支持部門(mén)與成本中心轉(zhuǎn)變成了驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的盈利部門(mén)；在獲取相應(yīng)的金融收益的同時(shí)，幫助核心企業(yè)形成生態(tài)圈黏性，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與產(chǎn)業(yè)收益的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)金融促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)融結(jié)合模式。

驅(qū)動(dòng)信息流發(fā)展的科技部也同樣如此。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的科技部所要搭建的信息科技系統(tǒng)將不只是一個(gè)內(nèi)部化管理系統(tǒng)，更多是一個(gè)對(duì)生態(tài)圈合作伙伴的賦能系統(tǒng)。科技部需要站在賦能合作伙伴的立場(chǎng)上，根據(jù)不同合作伙伴的痛點(diǎn)以及企業(yè)能夠整合的相應(yīng)的內(nèi)外部資源，通過(guò)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)科技系統(tǒng)向這些合作伙伴輸出賦能資源。在這一過(guò)程中，科技部不僅是整個(gè)信息科技系統(tǒng)的搭建者，更是驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化平臺(tái)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)者。