1.2 戰略目標與解碼

使命與愿景是價值選擇，它告訴我們去哪里，但是怎么去，并不會直接給出答案。這個時候，就需要依托于明確的戰略目標，配合逐級的戰略解碼過程，最終形成上下同欲、同知、同行的作戰路徑，這個路徑必須是清晰的、被共識的、可達成的。戰略解碼一般包括三個步驟。

● 戰略描述：將戰略思考與商業模式轉化為一張目標明確、邏輯清晰、簡單明了的戰略地圖，通過這張圖可幫助企業各個層面快速達成戰略共識，并引領大家在執行過程中始終聚焦于企業的戰略目標。

● 戰略衡量：運用平衡計分卡進一步構建衡量戰略的量化體系。

● 戰略舉措：通過制定戰略性行動方案，將戰略轉化為行動（年度經營規劃），驅動戰略目標達成。

接下來我們簡單梳理一下上述步驟，更具體地理解其執行過程。

1.2.1 戰略目標

1.戰略目標的含義與作用

戰略目標向上需要承接企業的使命與愿景，向下可以明確回答未來3～5年要去哪里，并指導各級部門目標設定、組織能力匹配。戰略目標選擇并不是由若干具有上帝視角的人直接創造出來的，它仍然需要回歸到對Who-What-How的思考，即

● Who：企業的客戶是誰？

● What：解決了客戶的什么問題？它是核心痛點嗎？

● How：解決路徑是什么？

戰略目標是以使命與愿景為主線的階段性目標，在達成目標的過程中，國家政策、宏觀市場環境、技術變革、法律法規、競爭對手等都是可能帶來巨大影響的潛在變量，需要時刻以前瞻性、動態性的視角進行判斷與調整。

如果說使命與愿景讓我們看清楚未來的話，那么戰略目標就是告訴我們當下的目標和策略選擇，同時需要持續關注并保證我們的方向不跑偏。用兩個案例來感受一下戰略目標的動態性調整。

1）教培行業：K12學科類培訓

2020年初，受疫情影響，全國大中小學開學時間推遲，教學活動紛紛遷移至線上，這直接推動在線教育用戶規模爆發式增長，幾乎所有K12（Kindergarten through Twelfth Grade，代指基礎教育）行業的企業都制定了極具擴張性的戰略目標。

2021年7月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于進一步減輕義務教育階段學生作業負擔和校外培訓負擔的意見》，“雙減”政策的出臺直接限制了學科類校外培訓機構的規模，縮減了其進行課外培訓的時長，對校外培訓機構而言影響巨大，K12教培行業瞬間進入寒冬，行業“玩家”不得不改變戰略目標求生存。

2）互聯網行業寒冬

2022年之前，互聯網行業絕對是大部分畢業生的首選，進入頭部名企就意味著高薪、高成長空間和不斷的新機會。然而幾乎一夜之間，各大廠紛紛爆出裁員計劃，這讓身處其中的我們不由得全身冒冷汗，互聯網寒冬來臨了嗎？

● 國內人口紅利減弱、流量增長邏輯失效、新的模式暫未顯現。

● 2022年應屆畢業生達1000萬人以上，創歷史新高，預計2023年將達1100萬人以上。

● 國際局勢動蕩加之新冠疫情影響。

至此，單純流量增長戰略快速調整為企業經營效率優先，裁員的背后就是擠泡沫、減少不確定的超前投入。

戰略目標需要根據各類潛在因素進行適時調整，但最終方向（使命與愿景）一般不會輕易改變。

2.面對2022年市場環境的巨變，有贊進行的戰略調整

作為零售電商SaaS行業的引領者，對于2021年的經營挑戰與2022年的市場變化，有贊年初在業務戰略方向上做了重大調整，鴉總（有贊創始人，朱寧）在自己的公眾號（白鴉）上做了詳細說明（以下為內容選摘），簡單來說就是以“做大通用價值”和“深耕垂直行業”為兩大核心方向。

1）通用價值

以有贊微商城為主的“社交電商”業務平均每年為每個商家創造了超過百萬元的生意，并且有贊在過去幾年用非常大的投入完成了有贊云的基礎建設，做出了一個有萬級活躍開發者的商家服務生態，未來可以順滑地保證產品服務的不斷升級。有贊會繼續發揮產品完整、系統穩定、體驗領先的優勢，持續迭代產品和服務，繼續加強在營銷、轉化、裂變上的更大優勢，為商家提供包括產品和運營服務在內的各行業私域運營解決方案。

2）垂直行業

以新零售為代表的垂直業務過去幾年在8大行業及27個細分領域深度陪跑1000多家企業，服務了幾萬個門店，沉淀了各行業“最佳實踐”的解決方案。這些都是在社會零售總額增長放緩的今天，零售行業進入存量市場的最優解決方案。有贊會繼續以全域營銷、導購分銷、會員運營作為三大增長引擎，從公域到私域、從在店到離店、從前臺到后臺、從導購到會員，全方位創造增量價值，助力零售數字化升級。在本地生活服務領域，有贊將在有贊美業、有贊教育兩個垂直業務上執行同樣的策略，幫助美業和教育商家成功。

概括來講，在有贊的使命與愿景牽引下，長期路徑是堅定的，但需要將其調整為合理的短期策略和執行節奏，在為商家創造價值的同時獲得回報，從而支撐有贊走向“星辰大?！?。

1.2.2 戰略解碼

戰略解碼其實就是根據組織架構自上而下進行戰略目標分解的過程，最終將企業的戰略目標落實到企業的各層級業務單元、部門與個人。在這個過程中，可以讓每個個體充分理解戰略目標并找到自己的位置，明確自己所貢獻的價值究竟是什么。

對于大部分人而言，能夠理解企業戰略制定與解碼的全流程是最好的，但大多數情況下更需要關注的是戰略地圖與年度經營規劃，保證執行層面始終在正確的方向上進行資源的合理投入。

1.戰略地圖

羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David P.Norton）在1996年出版了《平衡計分卡：化戰略為行動》，強調從財務、客戶、內部流程、學習成長四個視角設計考核指標，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）提供了把企業戰略目標轉化為可操作內容的具體框架。如圖1-3所示，平衡計分卡模型包括四個視角：財務視角、客戶視角、內部流程視角、學習成長視角，在這里簡要說明一下。

1）財務視角

財務目標它圍繞長期股東價值展開，具體策略包括生產戰略（改善成本結構、提高資產利用率）、增長戰略（增加收入機會、提高客戶價值）等方向。財務指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行對于改善收入增長與盈利有多大貢獻。因此，財務目標通常與盈利能力有關，其衡量指標包括收入、毛利、利潤等。

2）客戶視角

這里主要關注客戶價值主張，具體包括價格、質量、功能、服務、品牌等。在SaaS業務中，客戶能否持續留存是最重要的，因此客戶指標通常關注PMF（Product Market Fit，產品市場匹配）客戶獲取、活躍、續費、NDR（Net Dollar Retention，收入凈留存率）等，透過上述指標可看到客戶價值主張的達成質量。

3）內部流程視角

對于企業管理者，為了達成財務視角與客戶視角的目標，需要確認必須落實的關鍵流程有哪些，這些流程能夠幫助企業創造更大的價值，吸引和留住目標客戶，并助力獲取預期的財務回報。

● 運營管理：產品研發流程、服務流程優化、研發管理等。

● 客戶管理：客群理解與PMF設計、新簽與續費流程等。

● 創新流程：機會發現、風險識別與應對流程等。

4）學習成長視角

這里我們明確了企業要實現長期增長及戰略變革所必需的軟實力框架，通過踐行來不斷調整組織慣性，并推動企業內部流程的持續改善。這是一項長期且重要的建設工程，對于其他幾個視角的達成，以及未來機遇與風險的應對起到至關重要的作用，學習型組織是保持先進性的必要條件。

由于平衡計分卡對戰略缺乏系統、全面的描述，因此羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在2004年出版了《戰略地圖：化無形資產為有形成果》，戰略地圖關注戰略描述，平衡計分卡關注戰略衡量。如圖1-4所示，戰略地圖在平衡計分卡的基礎上進行完善，從四個層面出發，根據清晰的因果關系對企業的戰略目標進行拆解劃分。通過戰略地圖，可以提煉出各項年度關鍵戰略舉措，并且能夠全面地看到它們之間的邏輯關系，進而形成企業年度經營規劃。換句話說，企業或個人的具體實踐都可以在戰略地圖中找到動機。

2.年度經營規劃

年度經營規劃最終需要形成企業全員之間的開放共識與合力，OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）恰好是最佳的承接工具。因此本書采用OKR大盤地圖來呈現，有助于看清楚不同層級的節點目標、組織架構、財務預算規劃等要素設計。

另外，當我們考慮年度經營規劃的達成路徑時，尤其需要關注其制定的基本原則，即通看全盤、合理取舍。目標指標化是極為謹慎的事情，其指向性、可執行性、靈敏度、與其他業務狀態關聯性等因素都需要經過嚴謹的測算與評估。

當年度目標就是營收時，很容易忽視對成本費用的控制，陷入規模越大、虧損越多的尷尬局面，也可能忽視對客戶續費的資源投入，導致客戶留存差、客戶LTV（Life Time Value，終生價值）降低。

當年度目標設定為NDR時，靈敏度需要調整至月來觀察，由于其無法直接與具體業務動作掛鉤，因此需要向下拆解為客戶續簽率、金額續費率，保證業務實踐與監測指標之間的聯動。

年度經營規劃展開路徑如圖1-5所示，它整體呈現了年度經營規劃的框架，細節內容并沒有展開，原因在于本書要旨并非在于探討該框架體系的設計，而是基于其與戰略目標的承接關系，展開與分析相關的經營管理研究（經營分析及關鍵問題研究）。

年度經營規劃相當于一個靶子，所有資源投入都是為了保障其達成，進而支撐企業（業務）戰略目標，如何做好保障就是經營管理者要解決的核心問題，這是我們接下來要討論的內容。

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