組織中項目的激增

項目對組織的長期成功如此重要，我們是如何到達這一階段的呢？項目歷史的概述可以幫助我們理解這種演變。

昨天：效率和運營的世紀

自20世紀20年代以來，組織一直在通過提高效率、降低成本、提高產量和輸出來改進其運行組織的維度（運營），以此作為提高生產率的一種手段。當時，大部分組織主要生產商品，并且主要采用有機增長的方式。組織通過提高生產能力、標準化、自動化流程及進入新市場而發展壯大。增長是通過提高效率和降低成本來實現的。當時的管理大師們——弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）、亨利·福特（Henry Ford）、彼得·德魯克（Peter Drucker）——都專注于改進組織的運營。隨著時間的推移，由于引入變革需要一種有效的管理方式，因此改進是作為一次性項目進行的。這時，項目的數量穩步小幅增加。

很多組織，包括上市公司，都按年度計劃周期運作。高層領導者每年共同決定一次戰略、預算和運營計劃，然后根據這些目標和成本限制來管理運營。在年度計劃周期之間，允許進行一些小的修改。年度周期塑造了公司的流程、系統和文化。公司按層級結構組織自己，并沿著價值鏈元素創建部門。部門負責人負責掌握資源、預算和決策權。為了駕馭效率的浪潮，員工必須在某一特定領域培養出深厚的專業知識和專一的奉獻精神。對一個特定領域或主題的深入理解（這一特征還被描述為高深的技能、核心能力、深厚的專業知識和專業化）導致個人的可信度提高、職業階梯的攀升和收入的增長。專業人員將在生產、財務、營銷、銷售和質量等領域接受培訓，并將在這些領域度過他們的整個職業生涯。至于通才和項目經理這樣的角色沒有很大的職業潛力，也很少有人欣賞。

在20世紀，由于這些特定領域的發展，組織的運營變得非常高效，但是不惜一切代價提高效率也有巨大的缺點。在很多情況下，組織只關注運營提要（以數字表示的結果），而很少考慮這種方法可能對組織創新或韌性產生的中長期影響。組織已經將自己的流程高度商品化，犧牲了價值元素來換取速度。組織通過收購來發展業務（通常以犧牲有機增長或替代有機增長為代價），從而加快其產品的發布，或者只是為了生產更多的產品。但在某些時候，增加銷量、發布更多的產品或更多的品牌延伸戰略根本就走不通，通過進一步提高效率實現可持續增長變得不再可能。

今天：變革和項目驅動的世界

如今，每個組織——無論是公共部門還是私人企業——都在一個不斷變化（有時甚至是顛覆性變化）的環境中運作。例如，政治變化會使企業面臨新的競爭來源，市場可能開放或關閉，可能在沒有警告的情況下引入改變游戲的新規則。顯然，組織也需要面對技術創新，尤其是與互聯網和數字技術相關的創新。此外，組織還需要面對社會的變遷——客戶對環境、健康或社會責任的態度在不斷轉變。組織發展業務，提高盈利能力或確保其可持續發展都取決于預測、管理和推動變革，而變革又取決于啟動和成功地完成項目。

過去，變革（項目）通常是臨時性的任務，而運營則是永久性的。現在，變革成了永久性的，運營反而是臨時性的任務（直到下一次變革）。隨著運營數字化程度的提高，找到更便宜、更優秀或更有能力的合作伙伴來運營變得更加容易。順應這一趨勢，亞馬遜Web服務（Amazon Web Services，AWS）已成為世界上最全面、應用最廣泛的云平臺，提供了超過175種功能齊全的運營和服務。數以百萬計的公司正在使用AWS來降低成本，提高敏捷性并加快創新速度。即使是現在那些智能化的且支持互聯網的產品，在出售給最終用戶很久之后，也可能提供新功能并嵌入新的商業模式。

隨著對創新、協作和敏捷的日益關注，越來越多的工作正在以項目的形式執行。根據博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）的研究，1982年，有33%的收入和22%的利潤來自新產品，僅僅10年后，這些數字分別上升到50%和40%。產品生命周期的縮短不可避免地會導致開發項目序列的加快。從1974年第一代大眾高爾夫的推出到2008年高爾夫V的退出市場，產品生命周期從9年縮短至5年，減少了45%。2019年，德國項目經理協會和德國EBS商學院進行的一項研究顯示，有高達41%的德國GDP是由項目產生的，而且自2009年起，在德國的GDP中，項目的貢獻度一直在快速增加。

這種極端的不確定性為領導者和組織帶來了艱難的運營環境。實行了近一個世紀的年度計劃周期不再適用。徹底轉變的環境需要新的工作方式、更靈活的運營模式和新的領導力形式。經受過危機考驗的領導者需要提高對模糊性的容忍度，加快運營步伐并營造持續變革的文化。組織的結構、流程和系統也需要進行調整，以確保組織的可持續性，并能夠充分利用瞬息萬變的世界所帶來的新機遇。

明天：前進中的項目

在準備撰寫本書時，我研究了這些全球趨勢如何在真實的公司中發揮作用。在對1284名高管和項目管理專業人士的調查中，大多數受訪的高管表示，他們組織中的項目數量在過去五年中呈爆炸式增長。有87%的受訪者表示項目數量有所增加，其中有56%的受訪者表示項目數量增加了25%以上。足足有25%的受訪者表示項目數量增加了50%以上。在很多情況下，這些項目領導者還要監管其中50%以上的項目。當然，這種增長也是“雙刃劍”，因為項目數量與項目成功之間沒有直接關聯。過度擴張的組織會發現，其項目缺乏人力和資本資源。過度追求項目的組織會發現，經驗和能力的缺乏會損害項目所創造的價值。

項目的飛速發展不僅影響著組織，也影響著我們的職業生涯與工作的本質。上幾代人傳統的單一公司職業路徑如今已成為遙遠的回憶。后來，人們會在幾家公司發展自己的職業生涯（通常是在同一職能上發展），這樣的方式被時代所接受。今天，人們不僅比以往更頻繁地更換公司，而且還變換了職能。許多人成為自雇人士，從事的工作100%以項目為基礎。數字化使得轉向以技能為基礎的自雇型甚至混合型就業（結合傳統型工作和獨立工作）變得更加容易。根據最近的研究，在美國，從事項目工作的人數將從6600萬（2017年）增加到8800萬（2027年的預測值）。這種趨勢可能還會加速，使人們的整個職業生涯由一系列的項目構成。

羅杰·馬丁（Roger Martin）是一位商業學者，他很早就在《哈佛商業評論》雜志上發表了一篇備受贊譽的文章《重新思考決策工廠》，文中論述了向基于項目工作的轉型。他認為，當今普遍存在的一個問題是，職業與工作的結構似乎是扁平的，而不是峰狀的。他解釋說，實際上，兩者充滿了項目的高峰和低谷：

“至少80%甚至高達95%的工作是項目的混合體。但是，辦公大樓里的一般人員不會認為‘我的生活就是項目’，而是認為他們的生活是某種常規工作，而這些項目妨礙了他們的常規工作。因此項目被推遲和管理不善。事實上，在組織中，整個決策工廠都應該被視為項目。管理者應該圍繞項目來安排他們的生活。他們應該看起來更像專業服務公司。”

在整個企業界，項目經常被邊緣化。多年來，我發現“項目”這個詞雖然在私人部門或公共部門被廣泛使用，但在很大程度上被誤解了。我經常研究為什么有些公司有這么多項目，以及為什么這些公司經常無法交付項目或實現任何有形的收益。一位資深高管曾告訴我：“如果你斷定某事沒有完成，那就把它當成一個項目吧。”

直到21世紀初，英國的公務員隊伍仍然主要由被聘為“政策思想家”的高智商人士組成，他們很少認為自己是業務運營的一部分。但在公務系統中，項目管理及其所需的能力已經悄然顯現。2000年，英國內閣辦公室發表了一份開創性的報告《成功的IT：行動中的現代化政府》，報告中首次提到了高級負責官（Senior Responsible Officer，SRO）一詞，以指定負責項目的高級公務員。有趣的是，這份報告的起源是一項調查，但由于政府找不到任何一個能對耗資巨大且失敗的項目負責的公務員，該調查就受阻了。

在報告發表后的20多年里，英國內閣辦公室通過將運營提升到與政策相同的級別，并通過招聘技術專家來執行項目，從而在提高公務系統的專業性方面取得了長足的進步。2018年，英國政府研究所的一項分析顯示，除了160000多位運營交付專業人員（例如，管理監獄或運營就業中心的人員），英國政府還有一大批跨部門專家。除了12500人被歸類為項目交付專家，還有10000多位數字化和數據專家、4400位法律專家、4300位商務專家和4300位分析師。這些專業人士中的很多人將至少為各種政府項目做出一些貢獻。