運(yùn)營(yíng)運(yùn)行組織，但項(xiàng)目變革組織

在一個(gè)由變革驅(qū)動(dòng)的世界中，短期生存和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造取決于組織二元性——組織在探索新能力的同時(shí)利用其現(xiàn)有產(chǎn)能的能力。組織理論家詹姆斯·馬奇（James March）將“利用”描述為細(xì)化、選擇、生產(chǎn)、效率、篩選、實(shí)施與執(zhí)行等行動(dòng)，“探索”則包括知識(shí)創(chuàng)造和對(duì)新興及未來機(jī)會(huì)的分析。其他學(xué)者將組織二元性描述為效率與靈活性之間的平衡，或者增量與巨變之間的平衡。

顯然，平衡是其中的關(guān)鍵。過度致力于探索的組織可能發(fā)現(xiàn)自己承受了試驗(yàn)的成本，卻沒有獲得相應(yīng)的收益，這類組織展示了太多未開發(fā)的新創(chuàng)意和太少的獨(dú)特能力。一個(gè)著名的例子來自引領(lǐng)全球移動(dòng)通信系統(tǒng)發(fā)展的電信巨頭愛立信公司。鼎盛時(shí)期，愛立信公司的研發(fā)部門在100個(gè)技術(shù)中心雇用了3萬人，然而，工作中存在大量的重復(fù)性工作，同時(shí)，公司也未能充分利用大量的創(chuàng)意。由于研發(fā)成果遙遙無期，愛立信公司最后不得不裁撤約6萬名員工。相反，過度致力于利用的組織可能發(fā)現(xiàn)自己陷入暫時(shí)的平衡，容易遭受破壞，并逐漸消亡。總而言之，在探索與利用之間保持適當(dāng)?shù)钠胶馐窍到y(tǒng)生存和繁榮的主要因素。

研究證明，二元性會(huì)導(dǎo)致更高的績(jī)效和更優(yōu)的戰(zhàn)略實(shí)施，但隨著時(shí)間的推移，人們尚未找到明確的解決方案來保持探索與利用之間的平衡。

實(shí)踐中的組織二元性

公司正越來越年輕化。2017年標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股公司的平均年齡為20年，是20世紀(jì)60年代時(shí)的三分之一。毫無疑問，很多公司無法跟上變革的步伐。

我在與領(lǐng)導(dǎo)者的多次對(duì)話中了解到，部分問題在于抽象概念和學(xué)術(shù)語言的二元性。諸如利用、探索、適應(yīng)性、一致性、背景和有機(jī)系統(tǒng)之類的術(shù)語不會(huì)在高管的腦海中引起共鳴。

我們需要每個(gè)人都能理解的更簡(jiǎn)單的語言。簡(jiǎn)單來說，這種跟不上變革的原因源于兩個(gè)業(yè)務(wù)維度之間的緊張關(guān)系（見圖1-1）：

● 運(yùn)行組織（運(yùn)營(yíng)）。該維度構(gòu)成了業(yè)務(wù)的核心和當(dāng)前遺留的活動(dòng)。它包括銷售、客服、財(cái)務(wù)、制造和I T等流程。組織產(chǎn)生的大部分收入（和固定成本）來自組織的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，這些活動(dòng)使組織保持活力。如果運(yùn)營(yíng)活動(dòng)一旦停止，組織將很快死亡。運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)是短期的。運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)主要是由商業(yè)、財(cái)務(wù)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)的。這些是關(guān)于效率、生產(chǎn)力和速度的。用學(xué)術(shù)術(shù)語來說，這個(gè)維度是“利用”。

● 變革組織（項(xiàng)目）。該維度構(gòu)成了組織的未來。它包括組織的所有戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)舉措、項(xiàng)目和項(xiàng)目集。包括初創(chuàng)公司在內(nèi)的公司及政府部門通常有成百上千個(gè)舉措在并行運(yùn)行。變革組織的活動(dòng)可創(chuàng)造未來價(jià)值，其目標(biāo)更具戰(zhàn)略性，更接近愿景，但其收益只能在中長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，并且在目標(biāo)有形性及可量化方面，該維度不如運(yùn)營(yíng)。這些目標(biāo)旨在通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來顯著提高增長(zhǎng)和盈利能力。此外，項(xiàng)目可能具有很高的風(fēng)險(xiǎn)，并且無法確定預(yù)期的收益是否會(huì)實(shí)現(xiàn)。用學(xué)術(shù)術(shù)語來說，這個(gè)維度是“探索”。

同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)維度對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。表1-1總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的一些關(guān)鍵差異。更復(fù)雜的是，僅僅在一個(gè)維度上取得成功是極其困難的。從1984年至2003年，曼努埃爾·亨斯曼斯（Manuel Hensmans）、格里·約翰遜（Gerry Johnson）和喬治·葉（George Yip）研究了215家最大的英國(guó)上市公司。首先，他們考察了這些公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的能力。在這215家公司中，只有28家在過去的20年中一直在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)最佳。而在這28家公司中，只有3家始終如一地進(jìn)行重大戰(zhàn)略變革。這項(xiàng)研究已有好多年的歷史，揭示了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與改變其能力之間的平衡變得越來越難。更重要的是，公司沒有太多時(shí)間做這件事了。

領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚這一挑戰(zhàn)。全球匯款業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者西聯(lián)匯款公司（Western Union）的一位資深高管說：“幾年來，面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和監(jiān)管壓力，西聯(lián)匯款公司一直在嘗試改變其業(yè)務(wù)模式，以在市場(chǎng)中維持生計(jì)（生存都很艱難，更不用說有增長(zhǎng)了）。我們的管理層都知道，執(zhí)行其向股東、業(yè)務(wù)伙伴及員工描述的戰(zhàn)略的能力是決定成敗的因素。不過，要實(shí)現(xiàn)它實(shí)在是太難了。”

簡(jiǎn)而言之，組織的未來在于能夠?qū)\(yùn)行和變革這兩方面加以有效的管理與整合。高管明白，項(xiàng)目、舉措、項(xiàng)目集是他們執(zhí)行戰(zhàn)略變革的工具。但這些高管中的大多數(shù)并不明白為什么他們的變革項(xiàng)目表現(xiàn)不佳。

答案很簡(jiǎn)單：高管需要對(duì)項(xiàng)目和變革投入更多正確的關(guān)注。其實(shí)，他們?cè)谠摻鉀Q方案上遇到這么多麻煩的原因早在20世紀(jì)就已經(jīng)存在了。