前言

有史以來，地表溫度的最高紀錄約為56攝氏度，這個紀錄是由位于美國加利福尼亞州的死亡谷于1913年7月10日創造的。

因為過于炎熱和干燥，死亡谷內寸草不生，一片荒蕪，這里每年的平均降雨量僅為25至50毫米。前不久的統計數據顯示，40個月內，這里的總降雨量僅為12毫米左右，難怪它看起來像一片不毛之地。

令人驚訝的是，這一切在2005年春天發生了變化。2004年冬天，沒有明顯的原因，這里短時間內的降雨量達到了150毫米。當春天到來時，觀察者們驚呆了——大片的野花鋪滿了死亡谷的地面。

也許這個地方并沒有死亡，它只是處于休眠狀態，在等待合適的條件。事實上，已故英國作家和國際教育顧問肯尼斯·羅賓遜爵士（Sir Kenneth Robinson）曾在一場轟動一時的TED1演講中指出，將它稱為“休眠谷”或許更好——這個名稱也許不如“死亡谷”那么令人過耳難忘，卻更準確。

人類和它很類似。我們每個人的內心都像死亡谷一樣，蘊含著偉大的力量，盡管有時這股力量就像死亡谷中的野花一樣，處于休眠狀態。但種子一直都在那里，只是需要合適的條件，才能破土而出，茁壯成長。

就像那150毫米的雨水一樣，真正偉大的領導者可以創造出適當的條件，喚醒一個人的潛能。我們建議領導者以園丁的心態看待領導力，并認識到力量就在種子中。領導者要做的，就是創造條件，使一個人能夠茁壯成長，就好像土壤、水、空氣和陽光使種子能夠茁壯成長一樣。最終，領導者將看到這個人獲得了超乎想象的成長。

我們中有一些人或許很幸運，遇到的領導者發揮了死亡谷中雨水的作用，滋養了遍地的野花。然而也有很多人經歷了截然相反的現實。

論及領導方式——無論是在職場、課堂還是家里，我們長期以來一直重復著同樣的領導風格。許多領導者依然將他們的角色視為一個機械師，而不是一個園丁。他們首先考慮的是需要完成的工作，并認為領導者的作用就是利用掌握的一切資源和人力來完成手頭的任務。

我們將這種領導風格稱為“指揮和控制”型風格。

這種領導風格是行之有效的嗎？想一想，你覺得它對你有效嗎？讓我換一個更貼切的問題——這種領導方法，對你有用嗎？

大概率是沒用的！

事實上，我們大多數人都想要一種不同的方式來領導他人和被他人領導，但截至目前，我們仍只能增量式改進。我們都知道我們想要擺脫的是什么——指揮和控制型領導風格，但尚不清楚需要轉向什么風格。

這本書將為你提供答案。

蘇格拉底曾說，“智慧始于對術語的定義”。為此，我在本書中為變革的方向提供了一個簡單的術語：

信任和激勵。

信任和激勵是全新的領導方式，其目標是釋放人們的才能和潛力，實現真正的授權和激勵，而不是試圖遏制和控制他們。它要求領導者相信人們能做出正確的事情，并激勵他們做出有意義的貢獻。

信任和激勵強調通過關懷和創造歸屬感建立人與人之間的聯系，從而使我們自己，以及被我們領導的其他人，都能夠成功地應對這個不斷被顛覆的世界。這就要求我們將人們與崇高的目標聯系起來，使他們不僅得到組織領導者的激勵，還被他們工作中的目標感、意義感和貢獻感所激勵。

信任和激勵型領導范式的核心，是發自內心地相信人們擁有內在的潛力并能獲得偉大的成就，甚至是——且尤其是——當這些潛力尚不為人知的時候。

指揮和控制型領導風格僅強調事情的完成，忽略了完成這些事情的人身上具備的潛在力量。指揮和控制型領導風格強調管理他人之時的效率，試圖驅動他人，而不是發自內心地激勵他們。它強調自我的利益和彼此的競爭，而不是服務他人和相互關懷。如果所有的驅動方法都失敗了，指揮和控制就意味著領導者大聲地命令其他人，要求他們嚴格按照指令去完成自己的任務，但這并不是因為他人想要這么做，而是不得不去做。

簡而言之，它強調控制他人，而不是釋放人們身上的潛力。

然而，世界早已發生了顛覆性的變化。但為什么依然有很多人在堅持老舊的領導方式呢？在當今的世界中，依然以指揮和控制的模式運作，就像用高爾夫球桿打網球一樣。這種工具完全不適合現實，不適合正在進行的游戲。

為此我想邀請你做一個簡單的練習：回想一個你認識的人，他（她）可能符合指揮和控制型領導者的描述，不管是老板、經理、管理人員、同事、老師、朋友、教練、父母還是鄰居。

現在問問自己，和這個人相處或共事，是什么感覺？

在演講時，我經常帶著觀眾一起完成這個練習。人們往往會對這個問題帶來的本能反應感到驚訝，你現在或許也有同樣的體會。一想到那些利用各種規則和限制扼殺你潛力的人，你就會充滿挫敗感和疲憊感，有時候甚至會感到憤怒和痛苦。

現在，回想你認識的某個人，他（她）可能被描述為一個信任和激勵型領導者，他（她）相信你，并為你提供機會和機遇。

問自己同樣的問題：與這個人相處或共事是什么感覺？要記住，這種領導者可以令你內心充滿感激、興奮、自信和成就感——哪怕是在多年之后，你依然會產生同樣的感覺。

當指揮和控制型領導風格發揮作用時

許多年前，我去一家小型家族制造企業進行銷售拜訪，在那里我見到了該公司的大部分管理人員。我們坐下來后，他們開始解釋公司文化中存在的積極因素和消極因素。

在這些高管們來回討論了幾分鐘后，一個人大聲打斷了他們的話，他的語氣明顯帶著氣憤：“我們能不能實話實說，不要再繞彎子了？我們最大的問題是，管理者是一個控制狂！”該公司的創始人和現任首席執行官——通常被所有人稱為“老前輩”的那個人，當時并不在房間里。但他的影響力顯而易見。隨后，房間里的其他人開始猶豫不決地插話，表示贊同：

“沒錯，他不肯放手任何事情。”

“他總是在暗中監視我們。”

“他不舍得傳授任何東西，但現在已經到了徹底放手的時候了，‘小輩’已經做好了準備。”

經過一番打探，我了解到“小輩”是創始人的兒子，也是公司的法定繼承人。他自從大學畢業后就一直在公司工作，很受尊重，每個人都覺得是時候讓他接管公司了。他們都相信他的領導將使公司更加與時俱進，取得更大成功。他自己也相信這一點，多次告訴自己的父親：“我已經準備好了，爸爸。我可以做到。”

然而，盡管他自己很有信心，團隊也不停地勸說，但“老前輩”拒絕放手。

“不被信任的感覺太令人沮喪了，我無法想象‘小輩’的感受。”一名團隊成員感嘆道。

“好吧，如果‘老前輩’覺得‘小輩’還沒有準備好，那么‘小輩’自己怎么想，其實并不重要。”另一個人說。

“但是‘小輩’覺得自己已經準備好了，”我問道，“你們也都覺得他準備好了嗎？”“當然！”大家異口同聲地說道，“我們都相信他，而且我們知道他會做得很好。”

突然，最早指出老板就是個控制狂的那個人，沮喪地用手猛拍桌子，喊道：“我的老天爺啊，‘小輩’已經67歲了啊！”

我竭盡全力地掩飾自己聽到這個事實時的震驚。

我一直以為，“老前輩”現在五六十歲，而“小輩”三四十歲，并能夠理解“老前輩”難以放手的種種顧慮。然而，現在看來，這個“老前輩”很可能已經八九十歲了，還是不能把控制權交給自己已經在公司干了幾十年，合格且有能力的兒子，簡直令人難以置信。

從整個團隊的沮喪情緒來看，顯然，“老前輩”的控制欲不僅僅影響到了“小輩”，也影響到了公司的各個方面，包括業績——公司并沒有蓬勃發展，因為“老前輩”的領導風格阻礙了一切，阻礙了公司的成長和進步及員工的發展，甚至是自己的兒子。

與這家公司的“老前輩”一樣，大多數指揮和控制型領導者都不是壞人，他們大多品行端正，具有良好的性格和意圖，但他們的領導風格往往會妨礙他們良好意圖的實現。

即使一個領導者正在朝著積極的、有益的結果努力，但指揮和控制型領導方法也只會導致脅迫、服從、遏制，并最終導致發展的停滯。相較之下，同樣致力于實現積極的結果，信任和激勵型領導者能夠通過承諾、創造，并釋放人的天賦和潛能來實現目標。

需要注意的一點是，我們中的大多數人，可能比自認為的要更像前面故事中的“老前輩”。事實上，成為信任和激勵型領導者的最大障礙，可能就是我們盲目地認為自己已經成為一個信任和激勵型領導者。

當信任和激勵型領導風格發揮作用時

我個人關于信任和激勵的理解，始于小時候跟父親相處的一個故事。當時，他正試圖教我如何打理家中的庭院。一些讀者可能已經很熟悉這個故事，它來自《高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People），我父親將其稱為“綠色和清潔”。

我的父母曾經每周舉行一次家庭會議。我和兄弟姐妹會聚集在一起——在我們成為青少年之后，往往是不情愿地聚集在一起——聽父母講述本周的計劃或新的家庭活動，或家務瑣事。在我7歲那年的一次家庭會議上，父親問我們誰愿意打理院子。我急切地回答說我愿意。不是因為我關心草坪的樣子，只是因為我愿意為父親做任何事情。

家庭會議后，父親帶我到外面勘察院子，讓我了解工作的要求。當時正值初夏，我們家的草坪已經開始泛黃了。“兒子，你的工作是‘綠色和清潔’，”父親說，“讓我告訴你綠色是什么樣子的——我們去鄰居家看看。”我們走過去，欣賞著鄰居家草坪上翠綠的小草，“這就是我們所追求的顏色，兒子。”

當我們走回自家的院子時，他說：“現在讓我告訴你什么是清潔——讓我們把院子的一半清理干凈。”我們一起撿起了草坪上一半的垃圾和雜物。當我們停下來休息時，父親指著我們沒有清理的那一半說：“注意看看，與我們剛剛清理過的地方相比，它是什么樣的。”即使對一個7歲的孩子來說，差別也是顯而易見的。“我們剛剛做的，就是綠色和清潔。兒子，你的工作是保持院子的綠色和清潔。至于需要怎么做，你自己決定。但如果你需要我的建議，我也可以告訴你應該怎么做。”

我突然意識到，自己還沒有思考過到底要怎樣才能完成這個目標，“如果是你，你會怎么做呢，爸爸？”我問道。

“我會打開草坪灑水裝置！但你可能會想用水桶、軟管或灑一整天水，這由你決定。我們所關心的是什么，兒子？”父親問我。

“綠色和清潔！”我大聲喊道。

“綠色是什么樣子的？”父親問。我熱切地指著鄰居的草坪。“很好。清潔是什么樣子的？”我自豪地指著我們剛剛打掃過的地方。

“很好，這就是你的工作，兒子。猜猜你的老板是誰？”父親問。

“誰？”我問道，并困惑地皺起眉頭。

“你呀！”父親告訴我。聽到這個答案，我滿意地笑了。

“猜猜你的幫手是誰？”他問。

“誰？”

“我呀！你是我的老板！”

“是嗎？”我急切地問道。一想到自己成了負責人，我的臉上偷偷地露出了微笑。

“如果你需要幫助，而我有時間，你只要告訴我怎么做，我就會去做！”父親笑著說，“你猜誰來負責評價你的工作，孩子？”

這一次，我了然地點點頭，指了指自己。

“對，你評價你自己。你認為評價的標準是什么，兒子？”

“綠色和清潔！”我自豪地宣稱。

“很好！我給你一兩天考慮的時間，然后你再答復我是否想要承擔這個責任吧。”父親說。

到了周六，父親問我是否還想要做這件事，我說：“我愿意做！”

他握住我的手，有力地搖了搖：“成交！”

但我什么也沒做，一連幾天都是如此。我并沒有打算什么都不做，老實說，我可能就是忘記了，或者鄰居家發生了一些更有趣、更刺激的事情，所以我去那邊玩兒了。

周二早上，父親走出前門去上班的時候，夏日的熱浪襲來。他看著鄰居的院子——綠色的，干凈的，剛修剪過的，又看了看我們的院子——黃色的，亂糟糟的，草坪邊堆滿了垃圾，離他的車不到一米。

父親愿意放我一馬，周六或周日不工作，是合理的。但是周一呢？他后來告訴我，當時他已經想要沖我大喊：“出來！現在就把院子的問題給我解決掉！”

但他也知道，這么做很可能會扼殺我的主動性。他知道，如果他強迫我，我會把院子打掃干凈。但第二天他不在家的時候，會發生什么？因此，他咬了咬牙，決定忍住吼我的沖動，等下班回家后再看看院子里的情況。

后來，當他開車回家時，轉過彎，我們的院子映入眼簾。它比早上更雜亂、更萎黃，而我正在街對面踢球。

“嘿，兒子！一切進展得怎么樣了？”

我向他揮手，回答說：“很好，爸爸！”我的確感覺挺好的，我在踢球！在回答問題時，我根本沒想到父親問的是院子的情況。

我們曾約定，每周在院子里走兩圈，這樣我就可以讓父親看看院子的情況。他決定履行這個約定。“兒子，院子里的情況如何？”他喊道。

那一刻，我的感覺不太妙了。我猶豫了一下，把足球拿在手里，眼睛心虛地瞟向了別處。“呃……挺好的吧？”我支支吾吾地說道。

父親什么也沒說，進了屋。他深入地思考，提醒自己為什么要做這件事。“重申我的目的：養孩子，而不是養草。”他心想。

晚飯后，他把手放在我的肩膀上，問道：“我們不如按照約定在院子里走走，你可以給我看看情況嗎？”

我的嘴唇開始顫抖。當我們走到前院時，我已經開始號啕大哭了。“這太難了！”我嗚咽著，盡管我沒有做任何事情。

父親輕聲說：“有什么我可以幫忙的嗎，兒子？”

“你愿意嗎？”我試探性地問。

“我們的約定是什么？”

“如果你有時間，你會幫助我。”我謹慎地說。

“我現在有時間！”父親說。

“你有時間？好吧，我馬上回來！”我跑進屋里，拿著兩個垃圾袋走了出來。我把其中一個遞給父親，我們一起打掃了院子。

那年夏天，我只請求過幾次幫助。這是我的工作，我在要求自己負責的過程中，獲得了主人翁精神和自豪感。至于父親，他花時間制定了協議并重申了它。當他看到我的錯誤時，并沒有因此退縮。他一直相信我，并按照約定的方式讓我負責。

而我呢？我感到被信任。我感覺得到了一個對我而言非常重要的人——我的父親——的信任，因此不想讓父親失望。我當時年紀太小，金錢、地位或外表對我來說沒什么意義。但父親的評價和肯定的確是我在乎的東西，所以被他信任對我來說很有激勵性。我回應了他對我的信任，負責地打理了院子。它是綠色的，也是清潔的。

雖然院子看起來很棒，但更重要的是，我感覺很棒。我對自己保持院子綠色和清潔的能力充滿了信心，并渴望繼續這樣做。我親身體驗到了被信任的力量。這個7歲時的簡單互動，成為我理解領導力的決定性時刻。

一個好的領導者，會激發人們對這位領導者的信心；一個偉大的領導者，會激發人們對他們自己的信心。

——埃莉諾·羅斯福

事實是，我們都希望得到信任，被信任是人類動力中最具激勵性的形式。信任自己所領導的人，會使領導者和被領導者都發揮出最好的一面。

信任他人是我們生命中最重要的工作之一。

同樣地，人們渴望被激勵。激勵對我們而言，或許就像是空氣之于肺部，沒有它我們就無法生存。事實上，“激勵”這個詞來自拉丁語詞根“inspirare”，意思是“吸氣”。換句話說，“激勵”意味著將生命力賦予毫無生氣的東西。因此，激勵某人就是為他注入生命力。

然而，如今的大多數人獲得的激勵非常少，已經到了危險的地步。當我們被那些珍貴的時刻所觸動時，比如看著一個孩子邁出人生的第一步，或者看到選手在馬拉松比賽中沖過終點線，感覺就像呼吸到了新鮮空氣。

激勵就是將一段經歷賦予目的，將一項工作賦予意義。它促使工作者成為創造者，雇員成為同事，供應商成為合作伙伴，團體成為團隊。作為領導者，我們的工作是激勵周圍的人——他們希望得到激勵，我們所有人都想要得到激勵。我想起了人道主義者和哲學家阿爾伯特·史懷哲博士（Dr. Albert Schweitzer）這句優美的話，“在每個人的生命中，某些時候，我們內心的火焰會熄滅。然后，它會因為我們與另一個人相遇而被重新點燃。我們都應該感謝那些重新點燃我們內心精神（火花）的人”。

當我們激勵他人時，我們重新點燃了內心的精神火花，包括他們的和我們自己的。

當我們激勵他人時，我們就為他們和我們自己注入了新的生命力、目標和激情。我們提供了一個新的視角，這個視角不僅關于他們的工作和世界，還關于他們本人。由于我們真正看到了他們的偉大之處，他們開始看到自己以前沒有考慮過或甚至沒有見過的可能性。他們的目光超越了人為的限制。

激勵他人是我們生命中最重要的工作之一。

做一個信任和激勵型領導者可以得到觀察和對待生活的視角，這也是一種存在方式，而不僅僅是在方便時使用的工具。你覺得你領導的人可以而且應該被信任和激勵，相信他們可以做出有意義的貢獻，并找到目標感。他們自己也有這樣的感受。你們都相信，攜手合作能夠比單打獨斗取得好得多的成果。

面對現實吧：指揮和控制型領導風格，對人們真正起過作用嗎？它在家庭環境中，產生過效果嗎？老師用尺子敲打行為不端的學生，是否真正鼓舞或激發了學生的學習興趣？當公司使用考勤表或安裝員工“監控軟件”時，是否能激勵員工更加努力地工作？在過去，指揮和控制可能會讓孩子、學生和員工服從，但它肯定不會激發創造力、興奮感、靈感或承諾。今天，它肯定也不可能取得這些積極的成果。

我們從理性上可以理解這個邏輯。然而，盡管我們做了很多努力，現實依然是嚴峻的：今天的大多數領導者仍然在使用老式的指揮和控制型領導方法。他們不過是進行了些許改進，在表現形式上更加先進和復雜——實施了一種可以被稱為“開明的指揮和控制”的領導方法。但他們對人和領導力的基本信念并沒有什么改變。有太多的領導者仍然在依賴一個過時的、工業時代的方法，以解決今天的挑戰。

你呢？

如果你仍然試圖通過遏制他人而不是釋放他們的潛力，通過驅動他們而不是激勵他們，通過關注競爭和自我利益而不是關心和服務來取得勝利，那么你就是在用高爾夫球桿打網球。

游戲已經改變了。

拿起符合游戲規則的網球拍吧，我將告訴你如何做到這一點。

1 Technology, Entertainment, Design的縮寫，即技術、娛樂、設計。