定價顧問：我們將理論應用于實際

從1975年開始，我就持續(xù)在赫斯特公司（Hoechst）一個為期三周的“高潛力人才”管理培訓班上授課。赫斯特是一家大型化學公司，也是當時世界上最大的制藥公司。我以客座教授的身份在歐洲工商管理學院、倫敦商學院、日本慶應義塾大學（東京校區(qū)）、斯坦福大學和哈佛大學授課，腳步遍布世界各地的商學院。同時，我開始為企業(yè)提供咨詢。一開始這只是一份副業(yè)，權當是對我苦悶的學術生活的調(diào)劑。隨著時間的推移，我認為是時候采取下一步的行動了，即采用丹·尼默在20世紀70年代所創(chuàng)造的頭銜，大膽稱呼自己為“定價顧問”。

我的第一個咨詢項目的對象是化學巨頭巴斯夫公司（BASF）。巴斯夫公司的管理層告訴我，他們需要重新考慮工業(yè)油漆業(yè)務的市場劃分策略，希望我們提供這方面的支持。不久后，我們接到了來自赫斯特公司的項目，這兩家化工企業(yè)是我們早期最大的客戶。到了1985年，我在德國乃至歐洲制造業(yè)內(nèi)頗有名氣，并被德國管理學院任命為院長。幾乎所有德國大公司的管理者都是其成員，我也因此在很短的時間內(nèi)，結(jié)交了眾多德國制造業(yè)的精英。

我們很快發(fā)現(xiàn)，要把咨詢服務做得專業(yè)，唯一的辦法就是成立一家咨詢公司。因此在1985年，我和我最早指導的兩位博士生——埃克哈特·顧和（Eckhard Kucher）和卡爾-海因茨·塞巴斯蒂安（Karl-Heinz Sebastian），共同創(chuàng)立了西蒙顧和管理咨詢公司（盡管彼時公司名還并不叫這個）。與撰寫《價格管理》這本書背后的出發(fā)點一樣，我們希望將學術理論和方法應用到現(xiàn)實問題的解決中。埃克哈特·顧和和卡爾-海因茨·塞巴斯蒂安負責這家初創(chuàng)公司的日常運作。他們在還沒有建立起自己的行業(yè)關系前，主要依靠我之前所建立的行業(yè)關系來開拓業(yè)務。不久后又有3位員工加入公司，我們在第一年實現(xiàn)了40萬美元的銷售收入。在1989年，公司有13位員工，銷售額達到220萬美元。業(yè)務增長速度雖然不快，但是很穩(wěn)健。隨著時間的推移，我們越來越相信我們抓到了一個咨詢市場的空白點。

正如我前面形容丹·尼默那樣，一個經(jīng)驗更豐富的、名氣更大的前輩對你所做的事情感興趣，這會給你極大的鼓舞。大概就在那個時候，世界知名的管理學思想家彼得·德魯克（Peter Drucker）給了我們進一步的支持和啟發(fā)。我和他就定價展開了很多有趣的討論，他一直鼓勵我實現(xiàn)將定價理論和研究應用到實際當中的目標。

有一次，我去他在加利福尼亞克萊爾蒙特的家中拜訪，他跟我說：“你對定價重要性的認識讓我印象深刻。這個領域其實是市場營銷中最容易被忽視的部分。”德魯克洞察到了定價和利潤之間的關系，同時也深諳企業(yè)的定價潛力，這和我在讀博士時的研究發(fā)現(xiàn)不謀而合。

定價背后反映的經(jīng)濟和道德的邏輯關系激起了德魯克的興趣。他清楚利潤是企業(yè)賴以生存的根本，賺取足夠高的利潤是企業(yè)生存的一種手段。我對這兩點深有同感。在21世紀，“利潤”一詞似乎成了一塊磁石，常常與各類爭議和負面輿論同時出現(xiàn)。德魯克一貫主張應在利潤與道德之間達到一種平衡。他警告世人不要濫用市場支配權，他就價格透明度發(fā)表言論，倡導公平的市場行為。同時，他清楚盈利的重要性，并于1975年在《華爾街日報》（The Wall Street Journal）發(fā)表了一篇非常富有表現(xiàn)力的評論：

企業(yè)投入的資金成本需要利潤，應對明天潛在的風險需要利潤，支付未來雇員的工資和退休金需要利潤。企業(yè)盈利不會“撕裂”社會，企業(yè)無法做到盈利才會。

在21世紀初期，他曾跟我說：“今天的定價策略基本都是基于猜測，你現(xiàn)在所從事的工作其實是一項創(chuàng)舉。我認為要好長一段時間才會有競爭者追趕上來。”[9]2005年，在他去世前不久，還為我和我的兩位同事合著的《利潤至上》（Manage for Profit, not for Market Share）寫了一封推薦信：“市場份額和盈利之間必須是一種平衡關系，但盈利的重要性一直被忽略了。因此，這本書的出現(xiàn)十分有必要，它扭轉(zhuǎn)了人們一直以來的認知偏差。”[10]

到了1995年，我們的小咨詢公司已經(jīng)發(fā)展為一家擁有35位雇員、年營業(yè)額達790萬美元的公司。這時，我決定不再一心二用。我結(jié)束了學術生涯，全身心投入公司的運作。公司的核心業(yè)務是提供定價管理咨詢服務。1995年我出任西蒙顧和管理咨詢公司的首席執(zhí)行官。2009年起，我轉(zhuǎn)任公司主席。

截至2021年，西蒙顧和的年營業(yè)額增長到超過5億美元，擁有雇員1700多人，分布于全世界26個國家的42個辦事處。現(xiàn)在，西蒙顧和已經(jīng)是世界公認的定價咨詢領域領導者。

從初次涉足農(nóng)貿(mào)市場到最近的中國巡講之行，我見過成千上萬種不同的價格形式。雖然這一段用畢生努力去探索定價科學的旅程充滿了挑戰(zhàn)：價格是怎么設定出來的？為什么它們是可行的？它們是如何發(fā)揮作用的？但這段旅程很多時候也非常有趣，尤其是在那些我和同事們揭開了曾經(jīng)一度被菲利普·科特勒教授認為是難以捉摸但事關真實商業(yè)世界的科學秘密的時刻。在閱讀本書的過程中，你會遇到很多這樣的時刻。但我同樣經(jīng)歷過挫折、迷惘，以及無助。這樣的時刻你同樣可以在本書中找到。

幫助公司制定新的定價方法并使用它，最終為消費者和公司帶來雙贏的結(jié)果，這對我們來說就是最大的成功。1992年，我們?yōu)榈聡鴺I(yè)界巨無霸——德國鐵路公司（以下簡稱“德鐵”）引入了預付費折扣卡（BahnCard），這一理念受到了消費者及公司的極大歡迎。消費者喜歡它，因為它使出行安排變得更簡單，而且也讓價格變得前所未有的透明；公司很認可它，因為通過收取卡費，它為公司提供了穩(wěn)定的收入來源，而且隨著越來越多人把火車視為一種經(jīng)濟實惠的出行方式，它為公司帶來了更高的收益。

在戴姆勒公司向市場推出革命性的梅賽德斯-奔馳A系列轎車的時候，我很自豪幫助它們成功走上了相對高的價格路線。保時捷多年以來新車型定價方案的背后都有西蒙顧和的身影；全球范圍內(nèi)超過30家頂級的“獨角獸”企業(yè)采納我們的建議設計實施他們的商業(yè)模式，等等。

成就以上這些成功的關鍵一點，是擁有對未來趨勢的預測及估計其影響的能力。在某些行業(yè)，例如石油開發(fā)業(yè)，特殊事件的影響可能需要好幾年的時間才會逐漸顯露出來。然而，有時候世界在短短幾分鐘內(nèi)就發(fā)生了改變。我們當時為世界上最大的旅游運營商之一——途易集團（TUI）制定了新的定價方案，并打算在2001年10月1日上線。然而當年9月11日在紐約發(fā)生的恐怖襲擊使得這套定價方案背后的每一個假設、每一項分析、每一條建議都失去了意義。然而，讓人欣慰的是，一年之后我們收到了一封來自途易集團高層的郵件：制訂這套定價方案的努力并沒有白費。如果公司當時繼續(xù)沿用原來的價格體系，那么面臨的局面將更艱難。

你可以把澤爾騰教授設計的游戲視為我人生中的第一次成功定價，因為它讓我明白了價值、激勵和溝通的重要性。不像之前在農(nóng)貿(mào)市場的經(jīng)歷，這次我有機會通過談判影響我的收益。如果你是A參與者，你會怎么想？很久之前的那個下午，作為A參與者的我，也是和B參與者們進行了多輪談判，才最終結(jié)成了聯(lián)盟并維持了游戲所要求的10分鐘。兩名B參與者最后各拿走20美元，而我可以拿走剩下的60美元，比預期的多20%，這在當時對一個學生來說可是一大筆錢。[11]定價其實就是對于人們?nèi)绾畏峙鋬r值的反映。這次實驗是我學習生涯中最精彩的一筆。

毋庸諱言，作為定價顧問，我也經(jīng)歷過一些失敗的案例，或者是因為客戶沒有執(zhí)行我們的定價建議，或者是因為價格的變動并沒有在市場中產(chǎn)生預期的效果。幸運的是，失敗案例是極少的。我也曾與拒絕接受我們建議的客戶展開過很多激烈的討論，但有時盡管是在事后也很難斷定哪一方的觀點是正確的。企業(yè)經(jīng)營者可能面臨多種選擇方案，最終只能選擇其中一種。這些決定涉及多方面的考慮因素，還需要面對很多市場動態(tài)變化所帶來的挑戰(zhàn)，所以百分之百確定的決策幾乎是不可能的。

每個人在創(chuàng)造價值的同時也在消費價值。生活中，我們總在不斷地判斷某樣東西值不值得我們花這個錢，或者是在嘗試說服別人去花這個錢，這就是定價的精髓所在。所以，請隨我踏上旅程，探尋這奇妙的世界。

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[1] “Hier ist meine Seele vergraben”(Here my soul is buried), interview with Hermann Simon Welt am Sonntag, November 9, 2008, p. 37.

[2] 在定價課堂實驗中，可以是A參與者與四名B參與者中的兩名聯(lián)合起來對抗另外兩名B參與者，也可以是四名B參與者聯(lián)合起來對抗A參與者。

[3] 價格彈性指銷量的百分比變化除以價格的百分比變化得出的一個系數(shù)，通常是負數(shù)。但為了方便操作，負號一般都被省略。

[4] 1英里≈1.6千米。

[5] 馬文·鮑爾（1903—2003）是麥肯錫公司（McKinsey & Company）的聯(lián)合創(chuàng)始人。他也對我的定價工作非常感興趣。

[6] Dolan R J, Simon H (1996). Power pricing-how managing price transforms the bottom line. Free Press, New York.

[7] Smith GE (ed). Visionary pricing: reflections and advances in honor of Dan Nimer. Emerald Publishing Group, Bingley.

[8] Simon H (1989). Price management. Elsevier, New York.

[9] 來自彼得·德魯克的私人信件，2003年7月。

[10] 來自多麗絲·德魯克（Doris Drucker）的私人信件，她是彼得·德魯克的太太。2005年11月2日，她在信中寫道：“我很遺憾地告訴你彼得病得很重。他徹底病倒前口述了一封信給你，秘書剛剛拿過來給他簽字。”附在這封信之后的就是他為《利潤至上》寫的推薦信。他和我本來計劃于2005年11月12日在他家見面的。在約定時間的前一晚，我從墨西哥城給他打電話確認見面安排。德魯克太太接了電話，說：“彼得今天早上走了。”我非常震驚。

[11] 由于A參與者可以拿到等同于B參與者雙倍的獎金，所以根據(jù)預期的分配原則，A參與者可以拿到50美元的獎勵，而另外兩名B參與者每人可以拿到25美元。但任何結(jié)果都是有可能的，這完全視談判結(jié)果而定。