前言

低端產業用人之力，中高端產業拼人之智，這是兩種完全不同的打法。中國要實現產業升級，必須依靠大量的創新型管理者。創新型管理者的專長在于推動變革，他們實事求是又熟諳人性。改革陳舊的考核管理模式，開啟新的非考核管理模式，是這一代創新型管理者的使命。

一、績效管理的挑戰與本書的目的

我們在績效管理方面遇到了什么問題？以往，我們采用教科書上的績效管理理念和方法，以公司為單位建立起整體的、統一的、復雜的考核制度，有的公司甚至請咨詢機構來設計專業的解決方案，然而，這些制度和方案的運行效果并不盡如人意！好比在春天栽下希望的樹苗，期待它在秋天結出累累碩果。等到了收獲的季節，大家期待的事情卻沒有發生，樹上沒有一顆果子。這就是問題所在！沒人告訴我們為什么會這樣，管理者們感到失望和迷茫。

為什么會這樣？這是因為那些你熟知的理論、方法很多都是錯的。“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”在過往的管理咨詢生涯中，我發現眾多經理人接受了這些錯誤的理論、方法，他們如此地深信不疑，以致很多對話的進行變得艱難。

比如，我經常被問到這樣的問題：“如何才能實現多勞多得？”“要不要給績效差的員工發績效工資？”“怎么考核才能做到公平公正？”等等。當這類問題被反復問及，我開始感到頭疼，不是不愿回答，也不是不會回答，而是問題本身有問題。當一個問題的前提假設錯了，你還要把它講清楚，這顯然不是一件容易的事。

在本書中，我要系統地糾正那些錯誤的“常識”。毋庸置疑，這是一本具有革命色彩的書，它會顛覆你對于考核的很多看法，撥亂反正，幫你去除表象的迷霧，看透績效的本質。

然而，“摧毀舊世界”雖然過癮，卻并非本書的最終目的，“建設新世界”才是。告訴別人過去的做法是錯的簡單，但是告訴別人未來應該怎么做不簡單。本書不僅要讓讀者認識到傳統的考核績效模式是錯誤的，還要讓他們知道正確的做法是什么。“破舊”和“立新”須同時進行，只有雙管齊下，事方可成。

這是一本提出問題并和讀者一起探討解決之道的書。本書提供的方法和理論盡管都有足夠的實踐基礎，但仍具有一定的局限性，并不一定適合照搬全抄，因此我希望本書的價值在于給大家帶來啟示和借鑒，而非成為金科玉律。

本書是為所有管理者而寫的，無論是部門經理、項目經理還是總經理，只要你有下屬、有團隊，你就是管理者，你就是本書的目標受眾。

本書致力于幫助那些對績效管理感到疲憊、痛苦或困惑的管理者們，幫他們破解困境。

二、績效變革與后考核時代

績效考核的那套理論和方法對當今世界而言，已經太陳舊、太過時了。

然而，績效考核想解決但沒有解決的問題并沒有消失。有一次，我朋友的下屬嚴重違規，我建議說：“亡羊補牢，未為晚也，趕緊完善績效監控機制吧。”我朋友說：“績效沒問題，是他的品行有問題。”我說：“任何有關態度不行、能力不夠、素質不良、方法不好的問題，都屬于績效管理問題。”

績效管理問題依然困擾著管理者，下屬工作消極倦怠、責任心不強、創造力缺乏、成長進步緩慢，團隊成員之間缺少合作精神、各自為戰、鉤心斗角、互相推諉，上下級之間政令不通、反饋無門、互不信任、關系緊張。這些績效管理問題讓各級經理們疲于奔命、痛苦不堪。

傳統的考核績效模式力求把以上所有問題交給一個龐大的、復雜的績效考核系統來解決，往往是由某個部門（比如人力資源部）主導，建立起覆蓋整個企業的績效管理體系。在這樣的體系中，每個部門、團隊幾乎采取相同的做法，致命的是，他們都是執行者，沒有太多話語權，即使發現某些做法不合適、沒有效果，也很難做出改變。事實證明，績效問題并沒有因此得到解決，這個龐大的系統一旦運行起來就很難停止，于是考核最終成了走形式、走過場。

可以說，進入21世紀后，績效變革已經成為眾多企業的客觀需要，只不過他們在等待一個契機。

2012年對于績效變革而言是一道分水嶺。2012年之前，人們對績效考核的抱怨像是戰壕里隱隱約約的低語，但到了2012年，滿腹疑慮的企業家、勇于直言的經理人、追求創新的管理專家同時發力，你唱我和，突然將這低語演變為咆哮。實業界和理論界爆發出無數質疑的聲音，各種批判績效考核的書籍、文章、博客、研討會鋪天蓋地地席卷而來，形成一股巨大的反考核潮流。

導火索是一篇標題為“績效主義毀了索尼”的文章，出自索尼公司的一名員工之手。要知道，索尼公司曾創造了神話般的輝煌歷史，是日本高科技公司的代表，然而到2012年索尼公司已經連續虧損了4年。該文反思了索尼當前所處的經營困境，將罪魁禍首歸于績效考核理念和制度，并對其大加鞭撻。一石激起千層浪，文章觸發了整個業界討伐績效考核的多米諾骨牌。通用電氣、埃森哲等公司首先聲明取締績效考核，谷歌、微軟等公司隨后也開啟了新的績效實踐。理論界緊隨其后，圍繞取消績效考核、終結績效評分、拋棄績效考評主題等圖書被迅速擺上書架。隨著咨詢公司的介入，一種新的績效模式——OKR閃亮登場，經過包裝后被大力宣傳推廣，一時間風頭無兩。

這股源自美國的績效變革的颶風刮到中國后，同樣掀起了一陣OKR熱潮。然而，很多人還是對這種績效模式是否真的有效心存疑慮。事實證明，大家的擔心并非沒有道理，那些實踐了OKR模式的中國企業大多鎩羽而歸。

OKR模式已被證明水土不服，因此我們中國企業在變革績效模式時不能照搬照抄，應在汲取其科學內核和合理成分的基礎上，理解績效的本質和一般原理，并結合自身實際發展出最適合自己的管理方法。

后考核時代已經來臨，我國企業的發展將更多依靠自身能力的提升；團隊成員的主動性和創造性將得到前所未有的重視；管理將成為一種職業技能而非身份的象征。最重要的是，在管理模式上，人性將成為關鍵考量因素，這必將帶來一場真正的革命。

三、非考核績效模式

非考核績效模式是對考核模式的顛覆，是“實事求是”和“以人為本”理念在管理方式上的落實。

非考核績效模式回溯績效管理的源頭，研究為什么要搞績效管理，其要解決的基本問題是什么。我們發現，績效管理的誕生與管理者的“三大困境”和“兩個提升”密切相關，是“藥方”和“病癥”的關系。

“三大困境”分別是：①監控困境，隨著團隊規模的擴大，管理者越來越難掌握下屬和團隊的情況；②倦怠困境，隨著工作年限的增加，下屬開始變得消極倦怠；③信服力困境，調薪、晉升、人事任免等敏感性決策缺少讓員工信服的依據。

“兩個提升”分別是：①管理者有責任持續提升團隊工作水平；②管理者有責任不斷提升員工能力。

考核績效模式和非考核績效模式都因“三大困境”和“兩個提升”而生，但前者不能真正解決這些問題，后者可以。

非考核績效模式破解“監控困境”的關鍵在于提升監控的效率。比如，“工作匯報規劃”大幅度減少了下屬對工作信息的漏報、晚報、錯報、瞞報現象；管理者能通過“監控指標體系”很好地掌握團隊工作情況；管理者能通過“團隊工作評價”來矯正團隊的努力方向。非考核績效模式下，管理者能高效地了解下屬和團隊的動態，并可以及時做出反應、解決潛在問題。

非考核績效模式破解“倦怠困境”的關鍵在于消除下屬在工作過程中產生的五種負面感受：無意義感、不自主感、不勝任感、無歸屬感和不公平感。這五種負面感受是員工消極倦怠的根源，該模式既能預防倦怠問題，又能在倦怠問題產生后通過“開展工作對話”“削減低價值工作”和“解決歷史舊怨”等方式來消解這些問題。

該模式破解“信服力困境”的關鍵在于將事實和員工能力水平作為決策依據。比如，將員工的“薪檔”和其能力水平掛鉤，薪隨能漲；依據員工能力和崗位要求的匹配度調整員工崗位；將員工行為及其影響，而不是考核結果，作為辭退理由。另外，該模式通過建立公開、公平、公正的程序，讓員工參與決策等方式來保證決策過程的信服力。

該模式實現團隊工作水平持續提升的關鍵在于三點：①把團隊持續改進作為團隊的重點工作和管理者的主要責任，以保障這一議題被持續地關注和推動；②將團隊工作評價結果作為改進方案輸入，以保證符合相關方的訴求；③使用群策群力、員工參與等方法來保證改進方案被執行者充分理解、接受和執行。

該模式實現下屬能力提升的關鍵在于兩點：①將下屬放入“熔爐”（顛覆以往認知的狀態）中，激發其對工作的自我反思，促使其產生學習的意愿，明確提升的方向；②給予下屬輔導和支持，幫助其完善對工作的基本認知（如做什么、為什么做、怎么做、這么做的優勢等），直至促成其世界觀和方法論的升華。

與其他模式不同的是，各個團隊（包括子公司、部門）在實施該模式時有高度的自主性，對于團隊之外的資源、組織、系統依賴甚少，無論你是一個部門經理、車間主任、項目經理還是班組長，都可以在自己的團隊內建立這種新模式，而且不會受到外部的制約和干擾，或因缺少外部支持而力不從心。

在這種新績效模式下，你的團隊就是主場。以往談到績效管理的時候，我們會第一時間想到人力資源部、考核部等，傳統的績效考核通常由他們來組織開展。但在新績效模式下，你才是主角，是靈魂，是績效體系的規劃者和主導者，而其他部門都是配角。

新績效模式使用了現代的管理工具、方法和技術，比如群策群力技術、匯報信息表、持續改進會議等。新績效模式本質上是管理新思想的產物，因此能和最新的管理理念、管理工具、管理方法、管理技術有較好的兼容性。

新績效模式對企業來講同樣意義重大。企業不用再費心去構建一個覆蓋所有單位、解決所有問題的整體系統，不用再要求下屬各單位使用相同的策略、方法和工具，而是要求它們靈活地、因地制宜地制定適合自己的子績效體系。

總之，非考核績效模式可以在企業的任何一個層級、任何一個團隊中實施，不同團隊的績效方案都自成一體，相互獨立，不存在相互干涉和打擾。另外，它還可以通過選擇適用的績效模塊、工具、方法和技術實現績效方案的定制化和本土化。

四、商業快餐文化

商業快餐文化已成為管理者自我提升的絆腳石。

績效管理理論和實踐領域的一個奇特之處在于，很多聽起來“合情合理”的觀點恰恰是錯誤的，這些錯誤的觀念會讓人們失去判斷力。

很多錯誤觀點來源于流行的商業快餐文化。這些快餐文化本質上都是偽科學，它把平庸的經驗主義觀點包裝成神秘莫測的“妙語箴言”或循循善誘的“管理真經”，通過把復雜的問題簡單化、直觀化，讓受眾自我感覺良好，從而提升其接受度和傳播性。暢銷書、大師講座、各類培訓是其常見的傳播途徑。

一名管理者如果沒有成為專業著作和文獻的讀者，就會成為商業快餐文化的俘虜，并因此失去良好的判斷力，而良好的判斷力是卓越管理者的核心素質。

商業快餐文化的盛行和我們的浮躁密切相關。我們總是期待快速成功，期待一招解決問題，期待吃現成飯，討厭復雜，不愿思考。商業快餐文化正是抓住了我們這樣的心理，販賣焦慮，夸大其詞，不負責任地承諾，從而輕易地將我們拉入陷阱。

商業快餐文化的盛行也反映了研究與實踐的隔閡。說起來，績效是管理研究最早涉及的領域之一，從一百年前泰勒的科學管理實驗開始，中間經過道格拉斯·麥格雷戈、彼得·德魯克等一眾專家學者的努力，可以說，當前關于績效實證的研究成果已相當豐富。但問題是，這些研究成果零零散散，分散于不同時代、不同主題的著作中，而且雪上加霜的是，研究者們好像并不關心其成果的應用，企業的經理們要么找不到這些研究成果，要么看不懂，要么不會用。長此以往，這些研究成果要么被埋在舊紙堆中，要么被誤用、錯用。

在中國，理論界和企業界的脫離情況更加嚴重。很多企業家因擅長抓外部機遇而成功，這助長了企業的機會主義心態，也影響了企業的管理，使得經驗主義、點子主義盛行，企業更看重短平快，看重眼前好處，忽略長期利益，厭惡復雜性和系統性。于是，一個個“管理大師”橫空出世，各種“絕招”層出不窮，而那些績效管理方面的真知灼見反而被束之高閣，無人問津。

五、績效管理咨詢

建立能良好運轉的績效模式是一件復雜和專業的事情，僅憑團隊自己的經驗很難成功，完全照搬他人的做法也行不通。管理者認識到這一點時，往往會聘請管理咨詢機構來協助，因為“專業的事情要由專業的人來干”。

然而，管理咨詢機構也并非一片凈土，部分管理咨詢機構成為商業快餐文化的傳播者，還有部分管理咨詢機構成為錯誤績效模式的代言者、推廣者和受益者。從長期來看，這些咨詢機構損害了咨詢行業的根基。

我要對那些堅持客戶價值、堅持真理、不向商業快餐文化低頭的咨詢機構表示敬意，因為，我知道堅持正確做法的代價有多大，他們需要付出大量的時間和精力用于研究、開發方案和客戶教育，還要時刻面對客戶的質疑：“其他咨詢公司告訴我這很好解決，你為什么弄得那么復雜？”

好的績效方案往往需要投入巨大的精力來獲得客戶的理解和支持。未來的績效咨詢機構需要經歷從“內容專家”到“過程專家”的轉變。所謂“內容專家”，就是能給出正確方案的人；所謂“過程專家”，就是能引導客戶生成正確方案的人。在績效咨詢中，咨詢機構僅僅給出方案是遠遠不夠的，還要讓方案能被大家理解和認同。生成一個好方案不容易，能讓員工真心地接受更難，這是一個挑戰。

以往我們把績效咨詢作為人力資源管理咨詢的一部分，但我認為，績效咨詢是超脫人力資源的獨立的咨詢業務，將會成為管理咨詢業的核心，為客戶創造巨大的管理效益。

六、新希望

2012年的風潮給績效管理帶來了新的希望。經理們認知的轉變是績效模式變革的關鍵，他們開始重新審視績效管理存在的問題，不再自欺欺人，不再輕易相信那些夸夸其談的大師。質疑過后，是反思；反思之后，是改變；改變之后，是新生。

人力資源部門也會獲得新生。以往績效考核做得不好的時候，他們會成為背鍋俠。而以后，各級管理者將認識到，績效管理首先是自己的責任，人力資源部門只是輔助而已。人力資源部門甩掉黑鍋，輕裝上陣，從實施者搖身一變成為績效變革的推動者和引領者，其作用不可同日而語。

作為績效咨詢師，我多年來一直幫助客戶提升績效管理水平，并從中收獲了意義、充實和幸福。我深深地知道，一套不靠譜的績效方案會給員工們帶來多大的傷害，會給經理們帶來多大的困擾。怎樣能更好地幫助管理者？我不斷思考這個問題，并開始寫書，希望本書能解答你們心中的困惑，也希望你們能在書中看到我的誠意和期待。