推薦序1

“人啊，人……”

轉(zhuǎn)變或者說任何轉(zhuǎn)型活動(dòng)，都是讓人望而生畏的。正如專家所建議的那樣：“不要去轉(zhuǎn)變?nèi)耍D(zhuǎn)變工作流程才是上策。”作為領(lǐng)導(dǎo)，我們?nèi)绾尾拍芗ぐl(fā)和鼓勵(lì)員工與組織積極轉(zhuǎn)變，與時(shí)俱進(jìn)呢？

命令與控制式領(lǐng)導(dǎo)方式嚴(yán)重制約著員工的創(chuàng)造力、開拓性思維和自主領(lǐng)導(dǎo)力，使企業(yè)無法做到人盡其才。我們現(xiàn)在邀請(qǐng)的Millennials公司非常精通社交網(wǎng)絡(luò)，他們?cè)谝粋€(gè)高度虛擬化的、無邊界的架構(gòu)中充分運(yùn)用社交工具和方法來促進(jìn)員工之間的相互交流與學(xué)習(xí)。大公司往往受制于本身的龐大規(guī)模，反應(yīng)都不夠靈敏。但在當(dāng)前社會(huì)化、云和移動(dòng)三合一的全球化市場(chǎng)，大公司更需要以更快的速度嘗試新東西，更需要面對(duì)時(shí)代的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。眾所周知，我們對(duì)流程的管理一向都比較嚴(yán)格，甚至達(dá)到過度管理和絕不放過任何一個(gè)例外和邊緣狀況的程度。長(zhǎng)此以往，規(guī)范流程就慢慢演變成一種控制工具而不是有效的工作指導(dǎo)方針，滋生出一些花里呼哨的指標(biāo)來評(píng)估公司和員工績(jī)效。人與人，人與流程之間的信任被徹底抹殺，創(chuàng)造力受到高度抑制。

要解決這些問題，就要求我們轉(zhuǎn)變自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，從命令與控制式轉(zhuǎn)為合作式，這種領(lǐng)導(dǎo)力模型能夠建立起相互信任的關(guān)系并在保持流程與制度平衡的同時(shí)，把所有權(quán)和決策權(quán)下放給員工。結(jié)果表明，一個(gè)有活力和創(chuàng)造力的組織，出現(xiàn)了“萬類霜天競(jìng)自由”的嶄新景象，創(chuàng)新能力得以復(fù)蘇并成為支持一切商業(yè)活動(dòng)的原點(diǎn)。

我喜歡這本書，也喜歡這幾位作者，因?yàn)樗麄兊倪@些概念已經(jīng)在IBM內(nèi)部的一些機(jī)構(gòu)和必能寶（Pitney Bowes）內(nèi)部的幾個(gè)部門得以成功應(yīng)用。在前期參與敏捷導(dǎo)入工作坊的多名員工的幫助下，三位作者對(duì)早期的許多模型進(jìn)行精心打磨并將其優(yōu)化到可以收入本書的程度。同時(shí)，三位作者還提供了一套指標(biāo)，可以幫助我們了解如何以正確的途徑打造高水平、高協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造具有高度坦誠(chéng)與互信的企業(yè)文化。

這會(huì)兒，我還得說說這幾位作者，談?wù)勎覟槭裁磁宸麄儗懗闪诉@本書。保羅·吉布森和我在2007至2010年曾經(jīng)一起供職于IBM。他是一位典型的英格蘭紳士，在敏捷導(dǎo)入過程中，他給予我很大的幫助，在18個(gè)月的時(shí)間里，我們針對(duì)8000多名員工開展了敏捷培訓(xùn)，最后，超過60%的項(xiàng)目都順利采用了敏捷方法。敏捷轉(zhuǎn)型的成功與保羅的熱忱及其對(duì)IBM員工的約定是分不開的，因?yàn)閱T工早就盼望著擺脫昔日可怕的6個(gè)月項(xiàng)目周期（即所謂的“死亡之旅”）。隨著我們?cè)贗BM進(jìn)一步推廣敏捷方法，進(jìn)一步凸顯出人們對(duì)高效溝通與合作的迫切需要。說來也巧，我正好就在那個(gè)時(shí)候認(rèn)識(shí)了波麗安娜·皮克斯頓和尼爾·尼克萊森。

波麗安娜·皮克斯頓的出現(xiàn)，使我們迎來一個(gè)革命性的突破。波麗安娜是個(gè)小個(gè)子，刀子嘴豆腐心，總是樂呵呵的。她的熱情感染著領(lǐng)導(dǎo)層，而且還帶來了幫助領(lǐng)導(dǎo)取得成功的工具。我當(dāng)時(shí)是在一個(gè)敏捷大會(huì)上見到她，聽取了她的題為“合作型領(lǐng)導(dǎo)力”的演講，她建議摒棄命令與控制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，轉(zhuǎn)向合作型領(lǐng)導(dǎo)方式。我覺得她的研究與我和保羅在IBM所做的工作非常吻合。波麗安娜和尼爾是Accelinnova公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，在加入IBM時(shí)拿到了一個(gè)很好的“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”。尼爾也是一位典型的紳士，只不過來自美國(guó)猶他州，他創(chuàng)建的一個(gè)模板可以幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)定優(yōu)先級(jí)和待辦事項(xiàng)，進(jìn)而確保團(tuán)隊(duì)真正是在做有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，而不只是應(yīng)付，為了做東西而做。真的是機(jī)緣巧合，在波麗安娜和尼爾聯(lián)手講合作型領(lǐng)導(dǎo)方式的時(shí)候，我就對(duì)她“一往情深”。我告訴學(xué)員，尼爾講的內(nèi)容“雖然很難但是有干貨”，波麗安娜講的東西“輕松不過有水分”。如果想見識(shí)一下怎樣惹得一個(gè)小個(gè)子黑衣女士“上火”，你不妨逗逗她，說“聽說你只會(huì)講輕松的”，這句話保準(zhǔn)兒有效。

這三位作者都是我的好朋友，我非常感謝他們幫助我在IBM走完敏捷轉(zhuǎn)型過程。這本書所闡述的模型展示了領(lǐng)導(dǎo)層在建立信任文化和高水平協(xié)作型團(tuán)隊(duì)的過程中如何克服他們所面對(duì)的（來自于人和流程的）障礙。

我希望你閱讀這本書的時(shí)候獲得有價(jià)值的東西，然后找機(jī)會(huì)把書中的概念應(yīng)用于實(shí)際工作中。在我效力過的每一個(gè)公司中以及在與每一個(gè)客戶合作時(shí)，我在潛意識(shí)里確實(shí)一直都是這么做的。

——蘇·麥金尼（Sue McKinney）

賽門鐵克公司副總裁，IBM開發(fā)部門副總裁