2．勝出紅海

人們希望的藍海可能并不存在。往往都是誤以為是藍海，卻發現沒有什么可以阻擋藍海成為紅海，這就是競爭的力量。

（1）誤以為的藍海

有時候，人們的想象會讓自己變得十分樂觀，但是如果市場缺少背景，如果許多人的需求并不符合自己的市場想象，或者你沒有解決可能出現的問題的預案，比如主辦一個會議，想邀請別人參加并愿意掏錢卻還不足以支撐會議支出，那么舉辦這個會議的想法就是讓自己誤入了藍海。

如果誤以為自己發現了藍海，特別是讓投資人也覺得這是一個藍海，也許就變成了一場災難。現在的大學分成了學校、學院和系三個層次，有的還設有教研室，達到了四個層次。在老的大學和老的學院，系主任特別忙，他們的一項重要工作是學術研究，其中邀請學者前來講學，是他們加強對外聯系、推廣本學科，增強對外部人才的吸引力的主要手段，然而，如何確定聽眾往往成了一個大難題。這個難題集中在如何要求學生參加，比如要求相關專業的碩士和博士研究生參加，而他們對講座經常抱有敵意，或在現場擺弄手機，或不那么專心聽講。這讓主講人感覺不到應有的尊重，丟了認同感的來賓可能會將講座變成了掙錢，而不是傳播自己的學術觀點，主辦方對這樣的場面也顯得十分尷尬。主辦方會以自由聽講的方式去組織，但是，因為信息傳遞不當，可能一些人想聽，卻未接到通知，而那些有點名氣的學者前來，人們會擁入講堂，一票難求。主辦方不知道聽講座的人會有多少人，會場規模成了一個不確定因素：把會場訂大了，里面空空如也；會場訂小了，會感覺難堪。有一次，我去主講，會場大約有150個座位，只有十五六個人，雖然我的講座沒有受到影響，但內心也在責怪主辦方。后來，我知道了這是一個常見的難題。當我把這個難題告訴一些學生，他們愿意做一個平臺，其基本功能是用平臺對主講人和主講內容進行推廣，邀請報名，在限定時間內確定人數，根據參會人數再確定具體開會地點，最后再發正式通知，包括座位表和相關注意事項。這樣做的好處是可以向系主任申請一些會議推廣費，讓學術講座有推廣意義，而不只是為自己的研究生服務，或者只搞了個講座的形式。而地點最后確定的意義在于可以讓現場有飽滿感。對聽眾而言這是一場稀缺的講座，會更加珍惜機會；對主講人來說，會增加成就感，因為臺下坐得滿滿的，這是對自己的肯定。當然，主辦方也應該做好心理準備，萬一只來了三個學生，講座可以變成研討會，也是一種尊重。這樣可以不浪費場地資源，也不會因為現場尷尬而讓系主任覺得丟了面子。系主任當然會高興，因為這個平臺還可以幫助他管理現場，分配座位和簽到，記錄參加者，特別是有助于對研究生參加講座進行考核，還可以完善講座檔案，在需要的時候生成一些有用的資料。

這樣的平臺可以用于各種私人定制的會議，比如，派對、生日聚會，凡是能夠想到的聚會，都可以使用這個平臺，所以它很容易被理解為會議管理軟件。

（2）為何會迅速成為紅海

思想的傳播是最低成本的傳播，不要說越來越嚴重的低成本復制，即便是以前，沒有互聯網，人們也會用“拿來主義”去復制別人的思想，特別是復制可以帶來利益的思想。

當模仿無法阻止時，紅海很快就會出現。如果你能夠作這樣的判斷，說明你已經成熟了。

如果大家在紅海中，只是增大了市場的供應量，這個市場的競爭還算是溫和的。但你要知道，那些后來者往往會是價格戰的挑起者。這些后來者是那些專門愛撿便宜的人，從戰略上，有一個名詞可以形容他們，他們是跟隨者，他們節約了市場開拓的成本，即便需要研發，也只是填補自己的空白，畢竟市場的方向和實現方式已經被先驅者探明，研發費用可以大量節約。節約下來的研發費用成為他們挑起價格戰的資本。同時，他們也急切地希望能夠把顧客從老企業手里搶奪過來，他們認為顧客是趨利的，只要價格低，就會有顧客。

紅海里最令人矚目的場景是殺得血海一片，藍海被不斷死去的企業的鮮血染紅。這是一種形容和比喻，而企業的賬面上幾乎都是紅色，那是真實的，因為沒有企業能夠在價格戰中幸免。一些新創企業之所以有膽量進入藍海與老企業搏殺，一是它們缺少持續虧損的體驗，二是有一種“傻小子睡涼炕全憑身體壯”的盲目，結果最終用自己的鮮血當染紅了藍海。可以把紅海迅速形成的原因歸結為：勇敢地闖入紅海，不僅可能成為犧牲者，還讓紅海競爭變得更為慘烈。可以把紅海迅速形成的原因歸結為：

·　以為是藍海和誤以為進入了藍海，急切地想從中爭奪顧客、獲得利潤，想通過價格優勢來成為偷食者。

·　新創企業過多，它們聽信了熱門產業的發展報告和宣傳，在進入新市場時，使用了機會窗口概念，這樣的勇猛行為讓它們一旦進入，就難以脫身。

·　投資人也受到了相同渠道輿論的鼓舞，變得輕率起來，他們鼓勵創業者比拼資金，價格戰變成了消耗戰。

（3）紅海有什么好處

我們這里所說的紅海是那些已經被確認的，而不是剛剛成為紅海的市場。對這樣的市場，人們談“紅”色變，唯恐避之不及，但是創業者又不得不依賴紅海，企業面對紅海似乎有點無可奈何，其實并不是這么回事。那是因為紅海里仍然有一些企業在悶頭發大財。有這樣的企業做榜樣，人們就會忘記紅海的含義。也就是說，紅海里仍會有一些好處，只是人們沒有注意到而已。

第一個好處是紅海是一個古老的市場。因為古老，所以不需要教育，人們都明白，消費它會給人們帶來什么，人們深深地依賴它，它變成了人們生活中的組成部分。這好比一件大眾消費產品，每個人對其擁有相同的消費知識，并在社會上相互傳播，成為人們的談資和交流的對象，所以不存在消費的認知障礙，因為人們都理解這個產品。

第二個好處是紅海幾乎不存在市場進入障礙。所有人都可以成為紅海里的創業者，而生產產品或從事服務的認知幾乎沒有理解上的壁壘，有大量的榜樣可以供剖析和學習，企業所需要的人才在市場上可以隨處找到，如果你想做這個市場，不需要額外支付更多的投入，就可以實現。

第三個好處是它的市場規模巨大。因為市場規模大，所以，每個創業者都有可能擠入其中并分得一杯羹。我們經常看到一些長期存在的紅海市場，分散在各地，成為不同地區的小產業，比如到處可以看到相似的小店鋪、小作坊，它們都能夠勉強活著，一個重要原因是紅海市場規模巨大，即便加入一個企業，也不會影響其他企業多少收益，不會引起已有的企業的抵制。

第四個好處是紅海是一個超級穩定的市場。因為超級穩定，幾乎不存在由市場帶來的風險，如果說存在風險，多是內部管理上的風險。它不僅技術上穩定，商業模式也基本穩定，除非是遇到了互聯網這樣強勢技術的挑戰，會影響到商業模式的改變。大多數情況，紅海的商業模式長期不會改變。

第五個好處是人們的需求會隨著時代的變遷而出現分化，紅海里的需求既穩定、剛性，又會有一定的層級和分類。如果從功能上認識需求，可能皮包就是皮包，而不會出現LV概念包；手表就是手表，而不會有勞力士概念表；酒店就是住的，而不會有五星級概念。分化是必然的，表面上是紅海，但分化以后的紅海，內部已經出現了變化。迪拜航空公司在人們快要下飛機的時候，送給所有帶小孩的旅客一件禮物，由此可以悟出，它之所以能夠成為世界頂級航空公司，僅僅是因為飛行安全嗎？飛機落地的時候，著地的聲響很大，聽起來很嚇人，但人們并沒有因為這個原因而不去乘坐這家公司的飛機。這家公司即便沒有意識到自己處于紅海，但也已經利用了紅海，進而擺脫了紅海，至少現在是這樣。

紅海有這么多好處，人們還要躲避嗎？偉大的公司可以產生于藍海之中，更可以產生于紅海里。那些處于紅海之中的企業，沒有成為偉大的企業的關鍵在于它們沒有認識到紅海還有可以利用的一面，而且非常有可能使自己成為偉大的企業。

（4）勝出紅海

處于紅海不是因為無奈，而是因為紅海有如此多的好處，應主動去利用紅海。這是一種勇氣，也是一個方法。

勇氣是一種稀缺的品質，不是人人都有的。因為它稀缺，所以出現了人們的行為差別，那些能夠勇敢跨入人們都不敢嘗試的領域的人，他的這種勇氣就有可能成為獲利的因素。能夠勝出紅海，是因為敢于跳入紅海。如果還沒有行動，就被人們的議論嚇倒，肯定是缺少勇氣的表現。

然而，勇氣并不是能夠勝出紅海的全部原因，只是一個先決條件，是解釋人們都說是紅海，為什么還有人會進入紅海的一個理由。勇氣在許多人看來是傻瓜“品質”，而能夠不傻，并成就偉大事業者，一定會從人們都說壞的里面，找到好的方面。他們能夠認識到前面所說的紅海各方面的好處，并且能夠把紅海的好處具體化。比如市場規模到底有多大，里面所需要的技術如何劃分，仔細區分紅海里所包含的細節，才能夠認識到市場上哪些需求已經得到滿足，哪些需求正在形成，需要用自己獨創的辦法將其調動出來。

紅海中的技術已經穩定，從技術角度尋求突破幾乎完全無法做到，而且技術突破需要花費很多。在紅海里，花費許多技術研發的投入太過冒險，行動也太過明顯。技術并不是勝出紅海的手段，它最多只是一個保障。日本出現了一家偉大企業，做的完全是紅海事業——理發店，它們確認人們理發并不單純需要美觀舒適，還需要節約時間。因此，一個概念被創造出來，這就是“快理”，與快餐、快洗一樣的商業概念。為了保證足夠快，就得犧牲掉一些無用的品質。于是，傳統意義的寬敞的理發廳沒有了，洗發環節取消了，取而代之的是局促的等候空間，不用洗發，和不會給顧客造成發屑困擾的專用吸塵器。

對顧客來說，理發這件事含有四個需求層次：一是理發，二是快，三是舒適，四是更加舒適。這四個層次中，“快”是核心，“理”是基礎。于是，這家日本企業推出了“快理”這個商業設計，在保證以最快的速度為顧客節省理發時間的同時，還為顧客提供相對舒適的服務，并將這種商業設計鋪到國內，再鋪到世界各地。

日本這家企業的成功，并非應用了什么先進技術，而是用商業分析分化了紅海。此前，人們并沒有意識到這個技術分析有什么重要意義，但是，如果你發現了紅海可被分化，這項分析技術就會成為你分化紅海后進行市場設計的一種保障。

全世界幾乎沒有不是按麥當勞的方式經營快餐的企業，麥當勞為快餐作了定義，這與搜索引擎、連鎖經營、共享單車沒有區別，它們都是行業的定義者，也是行業標準的提供者。雖然它們沒有利用國家的力量，國家也沒有參與其中，它們只是通過經驗給行業制定了標準。那些沒有接受標準的企業，被市場逐漸拋棄，退出了歷史舞臺。王安公司在與IBM公司競爭的過程中，開始處于優勢地位，后來因為IBM使用了標準策略，把自己的設計開放給競爭對手，帶動了許多潛在進入者加入，大家都使用IBM公司的標準，終于把王安公司給擠垮了。

能夠勝出紅海主要是因為：

·　有勇氣進入紅海，越是人們說不應該，越需要冷靜分析并且嘗試一下，至少是思考一下，看看是否還有機會。

·　注意到紅海需求規模巨大卻也在不斷隨著世界的變化呈現不斷的分化，這個分化不只是向上的，滿足收入更高的那群人的，還有向下的，滿足那些低端需求的人群，他們才是可能帶來利潤的人。讓紅海分化需要有新的辦法，技術只是這個新的辦法的支撐和保障，而不是根本。根本的是挖掘人們的需求，挖掘隱藏在內心深處、被社會忽略的需要。

·　紅海中的強者，是那群懂得利用規則，甚至能影響或直接參與制定規則的企業。和那些無法主導標準的企業相比，它們沒有在乎成本，市場對它們的信任持續時間也比較長，品牌價值較高。雖然制定標準是大企業的事情，但并不是說創業企業不能考慮這一問題。路翔科技創業之初主要是從國外引進道路瀝青技術，自己消化、能夠組織生產以后，在廣東說服設計部門接受它們的產品進行試驗，然后向國家標準管理部門去申請推廣這一標準。廣東是重要的受益者，因為提高道路標準可以優化道路管理，節約綜合費用，減少道路占用；而這家公司更加受益，因為后來全國都在使用它們的瀝青。要想成為行業領袖，就要參與制定或影響行業標準，有時只是一種榮譽，代表了科技水平領先的程度和被國家認可的程度，而如果能夠通過標準實現規模化生產，則可以實現雙贏。

能夠勝出紅海是因為不怕紅海，但更是因為從紅海中挖掘出了自己的市場，自己能夠從中發現新的藍海，而別人卻不知道、不以為然，那不就是自己已處在藍海之中了嗎？