領導團隊穿過痛苦和未知

縮短你的激勵周期

取得進展是人們最大的動力之一。當你的工作得到認可（無論是他人的認可還是經濟上的回報），艱難困苦就更容易忍受。但創業也許很難獲得傳統意義上的進展，當你沒有顧客、沒有觀眾、沒有人知道或關心你在做什么，你必須自己創造這最大的動力。

我認為在Behance領導團隊的最初幾年就是一次創造動力的冒險。在2007年以及此后的幾年里，我們幾乎沒有什么動能，我們沒有收入，沒有公眾的關注，也沒有其他任何傳統形式的進展值得慶祝。我們為創意工作者建立博客和簡單的網絡，但是沒有人知道，也沒有人關心。如果在谷歌上搜索Behance，第一個出來的結果是：“您要找的是不是enhance？”就連谷歌都認為我們是一個錯誤。

互聯網業務的傳統衡量標準——頁面瀏覽量、用戶量、訂閱量和收入——對我們沒有什么幫助，因為我們一無所有，只想掙扎著活下去。作為團隊的領導者，我嘗試了用各種方法讓團隊全情投入。我們會打賭什么時候能實現某個里程碑，作為一個終身素食者，我會在實現這個里程碑時嘗試一些肉類（奇怪的是，這讓團隊很有動力）。我們也會在獲取新用戶時慶祝，哪怕我們的總用戶量少得可憐。無論多微不足道的事情，只要我們把它定為里程碑，我們都會在完成時慶祝，比如完成墻上一頁紙的任務，比如解決一個漏洞。

在早期我設定的里程碑中，最滿意的一個就是我們解決了谷歌的Behance/enhance自動糾錯提示。我們渴望Behance被認為是一個正確的搜索詞，為了實現這一目標，我們需要利用“反向鏈接”的傳播來影響谷歌的搜索算法。我們的博客文章越多，用戶上傳的作品越多，我們就越有可能被谷歌的自動算法所接受。目標是短期的，實現目標的任務都是可執行的，我們只需要時間和精力。“總有一天，我們將不再是個錯誤。”我向我的團隊保證。

終于有一天，當一位團隊成員在谷歌搜索“Behance”時發現沒有任何糾錯提示，我們作為第一個結果出現了。我們贏了——我們終于存在了！這場小小的勝利讓我們感覺取得了進展，這種感覺很棒。

然后是2008年，碧昂斯（Beyoncé）走紅了，我們又變成了一個錯誤。這回谷歌問：“您要找的是不是碧昂斯？”但我們并沒有被嚇倒，幾周后，我們又一次成為了合理的搜索結果。

獨自奮斗時，很難獲得希望和自我價值感，因而需要抓住所有能找到的有所進展的跡象，然后慶祝它。

初創企業必須忍受反饋與激勵的缺失，這一點我認為無論怎么強調都不過分。當我參加初創企業會議時，感受尤其明顯。我曾經參加全球網絡峰會（Web Summit），這是歐洲、中東和亞洲初創企業的年度聚會。雖然美國已經建立由初創企業、孵化器、風險投資公司和天使投資者組成的生態系統，但其他地區的企業家與投資者只能通過全球網絡峰會之類的大型活動聚在一起。漫步在全球網絡峰會的初創公司展區，我總是能從成千上萬的初創公司中得到鼓舞。他們的展區雖然不到1米，卻在努力吸引任何愿意聽他們演講的人。

看到這么多投身于不同領域的初創公司是很有意思的，同時我也感受到了痛苦和絕望。當你把自己的事業與想法展示出來，它們就會和你與你的尊嚴交織在一起。沒有什么比所有人都從你的展臺邊經過更讓人感到羞辱的了，你的展臺代表著你的未來，但人們甚至連看都不看一眼。

默默無聞意味著你的產品可以犯錯或做出重大的改變，沒有任何人會因此失望，因為沒有人在意。而要突破默默無聞這個局面，則是一場需要耐力的游戲，你必須考慮你的激勵系統，當你沒有像收入增加或獲取新用戶這樣的短期激勵時，能有其他短期激勵來替代。

從很小的時候開始，我們就被訓練接受一個強大的短期激勵系統的管理。作為蹣跚學步的孩子，我們就學會做那些讓父母喜愛和滿足的事。在學校，我們努力學習就會取得好成績，而好成績會得到家長、老師和同學們的認可。開始工作后，我們會得到月薪和獎金。正如傳奇風險投資家弗雷德·威爾遜在99U會議上所說的：“生活中最讓人上癮的兩種東西是海洛因和周薪。”

《創業本能》（The Entrepreneurial Instinct）一書的作者莫妮卡·梅塔研究了大腦化學物質在創業中的作用。她在《企業家》雜志中解釋說：“每一次成功，我們的大腦都會釋放一種叫做多巴胺的化學物質。當它流入大腦的激勵路徑（負責愉悅、學習和積極性的部分）時，我們不僅會感到精力更集中，而且想重新體驗最初導致多巴胺釋放的活動。”這種多巴胺帶來的沖動和自信使人對短期激勵上癮。反之，“每當我們失敗的時候，大腦就會流失多巴胺，不僅使我們難以集中注意力，而且很難從錯誤中吸取教訓”。因此從生理上來說，我們天生就對能獲得快速正向反饋的行動、決策和項目有強烈的偏好，因為延遲的滿足會導致焦慮和不適。

考慮到人類早期的平均壽命那么短，我們傾向于短期回報也就不足為奇了。直到17世紀晚期，新英格蘭地區的平均預期壽命還只有25歲，40%的人都活不到成年。對于早期的人類來說，花上5到10年為一個結果而努力是不理性的，無論這個結果有多偉大。這就難怪長期目標很難實現了——從生理上講，我們會放棄為長期目標努力，只想獲取短期回報。

我們對短期回報的渴望是如此根深蒂固，試圖挑戰它是毫無希望的，接受這個事實吧。雖然許多人會為團隊描繪美妙絕倫的長期愿景，但這不足以持續激勵大家為目標而努力。渴望實現這些目標是崇高的，但再崇高也不會失去對短期激勵的需求。與其和這種需求作斗爭，不如修改你的激勵系統來滿足它。

在打造團隊文化時，降低你定義“勝利”的標準。你可以慶祝任何事情，從獲得一個新客戶到解決一個棘手的問題。傳統的激勵方式（比如金錢）不需要什么想象力。你需要在必要的時候創造屬于自己團隊的回報，這樣你的團隊會比獲得加薪或獎金更有活力。設置讓員工感到工作取得進展的里程碑是最有效的激勵因素。

不要以犧牲事實為代價尋求正向反饋或慶祝虛假勝利

雖然取得勝利和慶祝勝利很重要，但得確保它們不是虛假的勝利。希望被認可是人之常情，但只顧尋找正向反饋會導致錯誤的結果。如果你一門心思尋找正向反饋是可以找到的，但這往往以犧牲更重要的事實為代價。

在創立Behance以及幫助創立其他互聯網公司（比如Prefer，一家幫助自由職業者彼此聯系的網站）的早期，我發現自己每天都在關注數據。今天的注冊用戶量比昨天多嗎？本周的訂閱量比上周增加了嗎？我們在推特上又新增多少關注者？這些的確是需要關注的重要指標，但我想尋找正向的趨勢，而不是客觀地審視所有趨勢。我希望得到認可，超過其他。

產品經理兼創業者本·埃雷茲反思了自己的多次創業經歷，談到受正向反饋鼓勵的危害：

開始創業時，任何正向反饋看起來都像美味的牛排，我從來沒有這么喜歡聽別人肯定我的想法。我沒有孩子，但對我來說，擁有一個初創公司就像炫耀我剛生了一個孩子。我像興奮的家長一樣告訴所有人，每個人都祝賀我，一切看起來都很完美。事后看來，尋求正向反饋是有害的，因為它讓我們覺得自己走在正確的方向上。

為了客觀評價新產品或新服務的表現，你只能從各個不同的角度努力還原真相。持懷疑態度的投資者會如何看待你的數據？沒有耐心的新客戶會如何使用你的產品？競爭對手怎么評價你們的產品？我們不僅要積極尋求正面的趨勢，也要關注負面的趨勢，因為你企業壽命的長短，取決于你對自己優勢與劣勢的認知。

給一枚苦藥裹上糖衣，對于我們來說太有誘惑力了。正向反饋和媒體盛贊都能特別有效地分散我們的注意力。但找到一個積極的數字指標，或者有很好的媒體報道，不會讓嚴酷的事實就此消失。我們渴望好消息，關注好消息，甚至制造好消息。有時，當領導者試圖以此來凝聚團隊的信心和贏得支持時，他們實際上是減弱了現實打擊的力度，但你必須感受打擊，才能認清現實并做出艱難的決策。

我常看到領導者往往與團隊分享正面報道，以掩蓋公司面對的更大的問題。作為一名投資者，我在看公司提供給股東的最新情況報告時對此深有感觸。這些報告幾乎總以“一切都很順利”開始，然后在第五頁你會發現這個團隊只剩兩個人，他們不得不搬出辦公室而且資金只夠發5個月薪水。“但是上個月《福布斯》有一篇關于我們的精彩報道！”看起來是多么諷刺。

正如風險投資公司安德森·霍洛維茨的創始人兼合伙人本·霍洛維茨在一篇文章中所說，“實話實說對任何人來說都不容易，它并不自然。說大家喜歡聽的事情是再自然不過的了，這讓所有人都感覺很好……另一方面，實話實說是一項艱苦的工作，需要技巧”。他列舉了一些難以發布的壞消息，比如高管辭職、大規模裁員計劃、銷售下滑以及其他不利的情況。“你必須在不破壞公司的前提下說實話。為了做到這一點，你必須接受一點，即你不能改變事實。雖然你不能改變它，但可以賦予它意義。”本提出了三種方法為殘酷的事實賦予意義：

清楚而誠實地陳述事實——不要說你需要解決績效問題，或者沒有那些你好不容易招聘來的人公司會更好。重要的是，說清楚事實并讓每個人都知道你了解現狀。

如果是你造成的，解釋一下這件事情發生的原因——你是通過一個什么樣的決策流程，讓公司擴張速度快于它本應有的發展速度？由此，你學到了什么，從而可以防止這類事情再次發生？

解釋為什么采取這樣的措施對于實現更大的使命非常必要，以及使命的重要性——比如裁員，如果處理得當將為公司帶來新的希望，也更有利于公司實現目標。作為領導者，你需要確保這些人沒有白白失去工作，而是用另一種方式讓公司變得更好。

盡管誘惑重重，但不要把注意力完全放在好消息上而忽略了壞消息。在這個如此依賴正能量和信念的旅程中，讓人們了解那些進展不太順利的事情也是至關重要的。可以在每月例會上鼓勵團隊分享他們的疑慮，也可以匿名調查大家最關心的問題，然后分享調查的結果。無論你采用哪種方法，都不要掩蓋這些大家需要了解的信息。除非你知道自己很有可能失敗，否則是不會贏的。

只有你希望鼓勵的行為才值得慶祝，慶祝那些與工作效率無關的事物是很危險的，比如你用錢換來的報道或者無法體現你影響力的獎項。另一個虛假勝利的例子是融資，它不應該被慶祝。如果說融資帶來了什么不同，那就是它會讓你感到緊張：這意味著你失去了更多的東西，你要對更多的人負責。對于實力雄厚的公司來說，融資是一種策略。對于實力較弱的公司來說，融資是一個目標。

當你用虛假的勝利來提高自尊、幫助團隊克服困難時，你在讓自己的價值觀扭曲。虛假的勝利相當于可卡因帶來的快感，它們會提高士氣，然后讓你摔到比最初還低的地方。

那么你應該慶祝什么？你應該慶祝產品的真正進展。當你的團隊工作時，他們通常很難感覺到自己取得了進展，這就需要你讓他們有所感知。當大家在緊迫的時間點完成了任務，當大家所做的工作真的有所成效，開香檳慶祝吧。即使新產品或新功能只有少數用戶使用，但這才是你真正需要慶祝的里程碑。

接受不確定性

我們渴望確定性，但必須要學會在沒有確定性的情況下工作。我們希望有人告訴我們每天一杯紅酒絕對有益健康，但生活并沒有這么簡單。在尋找答案時，我們通常選擇那些支持我們已有觀點的見解。為了避免不確定性，也為了快速找到答案，我們往往會接受不成熟或不正確的解決方案。只有學會接受不確定性，我們才能讓工作順利進行下去。

行為科學家及土耳其安茲耶因大學副教授埃姆雷·索耶爾研究過在不確定環境下領導者的決策方式：“能夠接受不確定性的領導者會樂于嘗試不同的想法，同時也愿意讓其他人多加嘗試，而不是聲稱自己在任何時候都知道正確的答案。”在尋求穩定的時候，為了遏制自己對未知的恐懼，我們往往會走捷徑或忽略真正的問題。索耶爾說：“我們希望專家處理不確定性，并能持續做出準確的預測，告訴我們需要做什么。但是這將產生確定性的錯覺，也會讓人誤以為一切盡在掌握，最終導致我們做出一些被證明無用甚至有害的行為。”相反，我們應該訓練大腦去接受灰色地帶，并且不要過于以找到解決方案為導向。索耶爾還說：“領導者或高管的主要職責之一就是做出正確的決策。然而不確定性讓這項任務變得困難。從長遠來看，聲稱自己在不確定的情況下無法掌控全局的領導者可能聲譽受損。即便有時因為運氣不好，結果不令人滿意，這樣的領導者也是受人尊敬的。”

接受灰色地帶是困難但必要的任務，這意味著每天都要自發地與不確定性作斗爭。在我創建Behance的最初幾年，我就是在與不確定性作斗爭，看不到盡頭，也不知道公司什么時候能有起色。我記得好幾次我想要從中抽離出來：圣誕節、我結婚的那個星期以及我女兒出生時。盡管在那些時刻，我人在那里，但我大腦20%的處理能力還是被其他事情占據了，并不是什么具體的事情。相反，是我所不知道的事情吞噬了我。前面的旅程沒有地圖，導致了我的焦慮，讓我覺得不管是生活還是睡覺，我都需要一只眼盯著指南針。

正如本·埃雷茲所說，“我一直認為生活與工作是分開的，但在創業時卻不是這樣”。在創業時，你生活的各個部分都糾纏在一起，無法把一個部分和另一個部分區別開來。我對創業多么耗費精力有所耳聞，但事情之多之雜遠遠超出了我的想象。這些持續存在的、糾纏在一起的問題很多都是開放式的，沒有絕對合理的解決方案。從很多方面來說，持續處理不確定性是你無法逃避的部分。只有深入思考才有可能解決這些問題，沒有捷徑。

因此，你必須學習具備并行處理的藝術，使自己可以聚焦于某個特定問題，同時能克服無處不在的焦慮。雖然你無法讓焦慮消失，但你可以讓它不影響思考。我認識的一些人練習冥想，一些人能夠在思考時隔絕焦慮。而我的方式則是提醒自己要和團隊在一起，關注問題的同時把握大局。不管你的內心在想什么，試著對你面前的問題或人保持好奇，通過不斷解決問題和持續學習來轉移焦慮。

無論你的創業方向是什么，不確定性都始終存在，它和它帶來的焦慮是無法避免的。持續努力地解決它，而不是被它所困；接受它，而不是逃避它。

做好對抗困難的準備

我們的社會擁有強大的排異系統來抑制新思想，這種對獨創性的抵抗表現為懷疑、冷嘲熱諷和施壓。在這樣的環境中生存需要強大的忍耐力。

為了對抗阻力，你需要的不僅僅是激情和同理心，還需要做好為實現想法多年對抗困難的準備。這不只是意愿，更是一種承諾。盧普資本的投資人道格·克林頓提出，創始人必須至少準備用5年時間對抗困難。“這聽起來可能有些極端，”他說，“但創業就像坐過山車一樣痛苦。你需要接受一次又一次的‘不’，并讓你的意志不因此被毀掉。你需要承受不可避免的低谷——意外失去的用戶或員工、被投資者拒絕、交稅、與合伙人的分歧。創業者不能沉湎于困難之中，但也不能無視困難……通常需要至少兩年的時間，讓你的公司逐漸獲得動能，可以正常運轉，然后再花幾年時間推動增長，創造出可以稱之為護城河的東西。這樣你才可以輕松一點。”

一旦做好了對抗困難的準備，團隊就能夠克服重大的心理挑戰從而持續戰斗，哪怕拋棄現有一切重新開始。當初創團隊意識到方向完全錯誤并決定改變一切時，多年努力的白費加上從頭開始的迷茫往往會讓人崩潰。然而，人們現在所知很多偉大的公司都與它們最初想要開創的事業完全不同。YouTube最初是一個沒有多少用戶的約會網站；推特最初是一個叫“Odeo”的不成功的播客網站；Instagram的團隊從一款名為“Burbn”的產品開始，它擁有可以讓用戶在特定位置簽到的功能，該功能非常不好使用。現在我們所知的Instagram就是當初挽救這一情況的嘗試，它極其簡單的設計源于對Burbn慘痛教訓的分析。在這些案例中，大家都專注于關注產品的突破，而不去想從頭開始有多難。我曾與聯合創始人凱文·斯特羅姆討論過，盡管Burbn是個徹頭徹尾的失敗，決定放棄它仍然非常困難。人的心理很難接受這種大膽的舉動，潛意識往往拒絕如此，但你必須準備好對抗這種困難。

不管采用什么樣的技巧和策略，你都會反復遭遇困難，因為社會的排異系統是那么強大。困難是不可避免的，但是你可以管理好你和你的團隊的期望。你可以打造同甘共苦的團隊文化，這樣至少面對困難時你不會是孤身一人。在招聘時，你不僅要評估他們的能力和興趣，還要評估他們對抗困難的能力，因為他們需要和你一同應對生活與社會帶來的各種艱辛。

摩擦讓我們更團結

我們厭惡阻礙、挫折、分歧等一切形式的阻力，這有點諷刺，因為正是它們讓我們在未來可以更好地應對摩擦。我們應該對它們加以利用，而不是花費很多精力來避免它們。

摩擦不僅能揭示性格，還能影響性格。如果一味避免沖突，我們無法打磨我們的想法和計劃。在商業新聞網站Quartz上，Monocle雜志前編輯雨果·麥克唐納這么說：

我們一想到摩擦就會感到不舒服，但摩擦并不等同于困難。從語言學的角度說，摩擦一詞源自拉丁語單詞fricare，通常指一種導致兩個物體產生相對運動的力。摩擦總被我們用于表達一些聽起來就不愉悅的事情——比如分歧、斗爭、爭吵——因此，隨著時間的推移，我們開始用消極的方式來看待摩擦。

但總的來說，摩擦帶來創造，而不是毀滅。摩擦產生熱和火，甚至有移動山河的力量。兩個人之間的摩擦可能會引起爭吵，也可能會誕生新的生命。摩擦在各行各業中都是一種積極的力量，因為只有當我們與某些事物對立時，才能學會如何前進。為了我們自己和社會的進步，我們在生活中需要更多的摩擦。

對“無摩擦”的渴望是短視的，竭力避免摩擦是愚蠢的。摩擦能讓你更深刻地感受過程，能幫助你記住自己所經歷的一切。如果沒有摩擦，工作可能會進展得過快，團隊之間也會由于表面和諧而無法建立深刻的聯結。

困難能夠使你的團隊團結一心、堅持不懈。生活的巨變讓人們忽視差異，在共同的困難面前團結起來。在災難降臨時，這種在逆境中建立的紐帶最為明顯。無論在戰爭還是自然災害之后，共同的困難都能讓人們團結在一起。2003年紐約大面積停電時，我在蘇豪區的街道上走著，看到商店在派發飲料，普通市民幫助指揮交通，大家都在相互交談。

摩擦釋放了合作的全部潛力，我們祖先群體生活的原始本能將被激活，自然而然地通過協作而非單打獨斗的方式獲取共同的利益。

華盛頓州立大學教授理查德·塔夫林格曾說：“當所有個體都不僅僅為自己的生存負責，而且幫助同物種其他成員生存時，大家的生存機會就都提高了。”群體合作得越多，能積累的資源就越多，能保護的領土就越多，也更能保護自己免受捕食者的傷害；而拒絕合作的人威脅著大多數人的安全，促使大家消滅他們。合作是一種自然本能，摩擦促使它顯現出來。

生物的神經系統越復雜，就越傾向于組成社會群體以提高存活率。人類組成群體既為了保證自己的安全，也為了滿足心理需要。生物學家E. O. 威爾遜在《新聞周刊》上說：“在原始社會，人們從部落中獲得了發自內心的安慰和自豪感，也得以共同對抗敵對的群體。現代組織在心理上相當于原始社會的部落，因此這些組織與原始人類一脈相承。”

無論當今社會的組織變得多復雜，我們的潛意識仍然認為群體等同于安全。因此，我們并不獨自面對困難，而是本能地尋找群體，尋求安慰和合作。

亞當·格蘭特是著名的組織心理學家和沃頓商學院教授，他在《哈佛商業評論》中提到過他與謝麗爾·桑德伯格合著的書——《另一種選擇》，這本書探討了群體支持為個體帶來的正面激勵。研究表明，當員工面對意外時（比如家庭遭受自然災害或家人生病），企業提供財政支持或帶薪假期時間“會讓人們覺得他們屬于一個關心員工的公司”。格蘭特說：“他們為自己的雇主感到自豪，之后他們會更加堅定地為公司服務。”

謝麗爾·桑德伯格是Facebook首席運營官，她丈夫的突然離世促使她寫作這本書。她回憶道：“如果沒有馬克·扎克伯格（Facebook創始人及首席執行官），我永遠無法度過這段時光。我從墨西哥回來告訴我的孩子們丈夫死訊的那天，扎克伯格在我家。他籌辦了戴夫的葬禮，和我一起走過每一步。回到工作中，我感覺自己像個幽靈，沒有人跟我說話，我一個人躲在他的會議室里……我們會為我們的朋友提供這種情感上的支持……但我們也可以對同事如此。它讓我們彼此更加親近，從而可以建立一個更強大的組織。”

團隊可以幫我們解決生活中的困難，我們共同面對的挑戰也會讓團隊更加團結。與其逃避或無視，不如用這些摩擦來培養團隊的默契并提高處理問題的能力。無論你做什么，不要害怕壓力和競爭。被動會阻礙團隊的發展，而戰斗會促使你更深入廣泛地思考，從而找到最佳解決方案。而且，通常危機會讓我們更加清醒地思考。正如早期羅馬皇帝馬可·奧勒留所說：“阻力即是動力，阻礙即是道路。”只要我們正視摩擦，就能找到更好的辦法克服困難。

做好愿景管理

創業就像坐沒有窗戶的長途汽車。你不知道自己在哪里——沒有路標或任何讓自己感知到在前進的東西——也不知道還需要走多遠，這是很痛苦的。你的時間觀念變得扭曲，開始失去耐心。

團隊需要知道自己在哪里，也需要知道進展如何。作為領導者，你就是團隊的窗口。你需要為大家描述你看到的路標并準備好前方的地圖。

通告事實和管理預期只是這項工作的一小部分，你更重要的任務是講故事。創業過程中經歷的一切往往平淡無奇，你要讓它聽起來比真實情況更有趣、更有意義，這樣才能讓大家走過里程碑與里程碑之間的平凡路途。你是這個旅程的向導。

與蘋果創始人史蒂夫·喬布斯共事多年的人經常談到他的“現實扭曲力場”是如何改變團隊的視角、假設和限制，從而產生新的想法。或許是喬布斯對愿景的信念強到扭曲了他周圍的現實？當你滿懷激情和自信地闡述自己的觀點或設想時，現實就會屈服。你不是在編造不可能實現的愿景，而是在推銷你的觀點。你不是在創造大家會相信的故事，而是在講述自己相信的那個故事。

這種力量也可以幫助團隊忍受看不到終點的工作，讓大家看到他們自己無法看到的希望。你可以把這些艱難的日子看作對團隊的磨煉和對產品的打磨——即使它看上去不是。你是哀嘆沒有進步，還是慶祝自己依然活著并獲得了新的力量？你認為努力工作令人身心俱疲，還是提升了產品的競爭力？當你總結你的團隊過去的幾個月甚至幾年的工作時，找到那些最讓你興奮的點并與大家分享。你需要把過去和未來聯系在一起，哪怕它們并無關聯。

同樣，當你認為討論無法得到解決方案時，你也有責任進行愿景管理。不是所有有效的溝通都要回答“是或否”，在這樣的溝通中你應該帶領團隊進一步自我探索，而不是急于結束。

沒有找到短期行動方向或解決方案的溝通往往能揭示問題，比如盲點、人們選擇性忽略或沒有想到的點。即使沒有這些收獲，溝通可以提高大家的參與感和積極性。通過參與，每個人都覺得對自己的命運更有掌控感。

當失敗或重大的挫折發生時，你尤其需要帶領你的團隊渡過難關。可以設想一下歷經多年打造和宣傳的產品突然被政府關閉了幾年，基因檢測公司23andMe的首席執行官兼聯合創始人安妮·沃西基就是這樣。23andMe公司成立于2006年，用戶只需要用小試管提供唾液樣本，就可以在幾周內獲得祖源分析、健康風險等大量基因信息。該公司在成立初期蓬勃發展，吸引了很多用戶和一些硅谷最偉大的投資者。但2013年，美國食品和藥物管理局突然令其停止個人基因組服務，原因是擔心客戶收到不準確的醫療結果。23andMe用兩年時間進行了相關研究，并解決了美國食品和藥物管理局的擔憂。2015年10月，23andMe宣布將提供經美國食品和藥物管理局批準的服務。

回顧過往，這種對業務和團隊士氣的重大打擊可能只是公司早期的一個小插曲。但當它發生時，你會如何應對？安妮說她的團隊完全投入共同的事業中，并沒有被嚇倒。她說：“你越有激情，就越不怕面對困難。當你堅信自己在做正確的事情時，就會把這些挑戰視為過程的一部分，而不是障礙。我們已經習慣被大家不理解或不喜歡，所以我們總想證明自己而不是懷疑自己。只要有足夠的信心，你就能戰勝困難。”

至于如何讓團隊始終有足夠的信念來承受這樣的挫折，安妮認為這取決于你的團隊成員、你的交流方式和決斷力。“從一開始，我們就只招聘真正認可這個使命的員工。如果你擔心自己可能會錯失其他什么好的機會，那還是去別的地方吧。我們所做的事情，是要影響人們的生活并重塑醫療行業，我們每一個員工都知道這個使命。我的工作正是要反映出這一點。在受到監管挑戰的那段時間，我們沒有損失多少人。我會在公司提醒大家‘我們在順應歷史潮流’，這是毫無疑問的，只是我們需要通過另一條路來實現它……我們的第一條路選錯了，而不是我們的使命有錯。我們只需要重新思考如何實現這一目標，而不是重新思考終點。”

通過用使命而不是光鮮的頭銜或高薪來吸引新員工，可以建立更持久、更愿意嘗試不同的路徑來實現目標的團隊。在最困難的時候，愿景能夠幫助團隊克服自我懷疑。當干擾或困難出現時，承認它們的存在，你會發現與面前更廣闊的機會相比，它們是如此蒼白。你要時時提醒團隊為什么你們在為這個愿景努力，他們加入是因為他們相信你的遠見卓識，想做些與眾不同的事情。你所說的話比你想象的更有分量，你要幫助團隊理解戰略——他們正在看什么、正在做什么、正在朝著什么方向努力。你管理著團隊的愿景，只要大家有共同的目標，就總能找到前進的道路。

讓每一次溝通都充滿能量

無論是創辦新公司還是改造已有公司，你都將面臨無休止的、痛苦的、沒有結果的長時間溝通。這樣的溝通令人精疲力竭，人們想要的是明確的方案以及隨之而來的信心和動力。

作為領導者，你不能也不應該總是提供答案，因為看似正確的解決方案也許仍然還不成熟。但你可以增加能量，將消極溝通轉化為積極溝通。這種能力一直是我欽佩的品質。

我的前同事大衛·瓦德瓦尼尤其擅長這個。在成為位于硅谷的企業軟件公司AppDynamics的首席執行官之前，大衛負責Adobe的數字媒體部分，在Behance被Adobe收購后，我加入了這個團隊。當時Adobe剛剛完成了歷史性的轉變，從銷售盒裝軟件的傳統軟件公司變成向客戶提供一系列服務的服務公司，并向客戶每月收取費用。Adobe是最早冒著巨大風險實現這一轉變的上市軟件公司之一。大衛有一個艱巨的任務，就是帶領Adobe的資深團隊（其中大多數人在Adobe工作了十幾年）對產品進行必要的改動。盡管公司已經改變了方向，但許多高管仍持反對態度，一些產品高管既不準備也不愿意重新思考他們的產品。

團隊并沒有做好迎接挑戰的準備。在每周二的員工會議上，我們都試圖理清這些問題并討論解決方案。我們知道很多事情在好轉之前會變得更糟，會議討論出的一切方案可能都行不通，但我們只需要持續推進。

盡管面臨這樣的情況并且很多會議都很嚴肅，大衛還是有辦法讓每次會議的氣氛變得積極。他承認擺在我們面前的挑戰，也會告訴每個團隊為什么他們的工作很重要，以及我們最終的目標是什么。即使痛苦的會議持續了好幾個小時還沒有結論，大衛仍然可以讓大家在某種程度上獲得能量——比如他會說：“我知道這很難，我們還有很多事要做，但我也知道我們有很好的計劃和對的人。”并且在收尾時說很多有意思或令人振奮的話。

你的工作是提供能量而不是索取能量，這一點在我欽佩的創業者和領導者中很常見。給我留下最深印象的是美國新聞聚合網站BuzzFeed的前總裁、財經新聞媒體Cheddar的創始人喬恩·斯坦伯格。認識喬恩的人都承認他有種與生俱來的力量，讓每一次團隊會議都充滿了能量和洞察力，他能極有說服力地闡釋為什么新聞現有模式是錯誤的，為什么Cheddar是行業大勢所趨。如果他認為團隊的一個想法很好，就會迅速地推動它實現。作為Cheddar的董事會成員，我親眼目睹了他如何激勵團隊、董事會成員和客戶。與喬恩交流時能感受到他總是全力以赴。當唐恩都樂（譯者注：專業生產甜甜圈、提供現磨咖啡及其他烘焙產品的快餐連鎖品牌）成為Cheddar的大客戶后，喬恩開始穿唐恩都樂的衣服，為每次會議預訂唐恩都樂的甜甜圈和咖啡，還在Instagram上分享他全家在唐恩都樂歡度周末的照片。這種方式很好地將能量注入到合作關系中，并向現在和未來的客戶傳遞了一個明確的信息：Cheddar重視忠誠和服務。他不僅僅是慶祝到達里程碑，更是把里程碑變成能量的來源。當紀錄被打破時，他會說：“我覺得真是太棒了。除了我們還有誰能實現這些目標？沒有！我知道大家壓力很大，但我們的工作很有成效。讓我們繼續共同為偉大的內容、觀點、交易和美好的生活而努力！讓我們更努力地推動，更努力地戰斗，一起前進！”當你和喬恩開完會，或者讀了他的郵件，你會獲得更充沛的精力。

你的團隊需要能量的輸入，特別是在情況很糟并看不到盡頭的中間階段。承認你所面臨的考驗和不確定性，重申你的目標與計劃，告訴你的團隊要大家一起完成，然后喚起所有人的熱情和信心。每次溝通和交流，你都需要確保大家明確目標并有足夠的精力去實現它。

打破團隊界限

盡管大公司受到了諸多批評，但它們有巨大的機會發揮全球影響力。公司越大，就越有能力推動新想法實施。但規模通常也有不利之處，就像舉重運動員鼓鼓的肱二頭肌讓他們擅長舉重，卻不擅長撓后背的癢癢一樣，大公司往往會不協調地成長，并且被自己絆倒。

我稱之為企業肥胖癥。如果你在傳統公司工作過，可能見過以下現象：

● 會議更經常討論誰負責什么，誰向誰匯報，而不是如何實現目標。

● 郵件更經常討論應該由誰解決問題，而不是如何解決問題。

● 團隊花了太多時間討論如何繞過其他團隊來推動工作，而不是如何把大家團結在一起。

● 郵件太多密送，而且往往以被動攻擊（或赤裸裸的攻擊）或居高臨下的質問結束。

● 人們在會議中和會議外的表現完全不同。

● 你提問是為了攻擊別人，而不是讓他們參與建設性討論。

● 當你不同意對方的觀點時，通常會因為害怕遭到報復而點頭或者保持沉默。

在一個充滿以上行為與傾向的環境中工作，進步就像爬行一樣緩慢而痛苦，有才能的人失去了能量和想象力。并不是所有的大公司都有企業肥胖癥，但除非領導者有意為團隊提供更健康的飲食，否則患上肥胖癥幾乎是一種必然。

在Behance被收購、我加入Adobe的6個月后，我接管了創意云的手機端和服務部分。有關誰應該負責什么、誰和誰應該合作、誰和誰不應該合作，我很快陷入了困境。我要做一個決定：我是遵循目前根深蒂固的政治體系，尊重已有的管理結構和管理體系，還是試著在整個團隊中尋找合適的人，而不管他們應該向誰匯報？當時，這并不是一個簡單的決策，大公司的壓力是真實存在的，人們傾向于接受現有的組織結構、不跨越團隊界限，從而避免踩到別人的腳。

我決定放棄已有體系，并創建了新的體系。我確定了一些可以幫助團隊實現目標的人，然后想辦法把他們從現有的等級制度和官僚主義中解放出來。為了納入其他部門的關鍵人物，不論他們向誰匯報，我們都邀請他們參加我們的會議。我們與所有相關方持續溝通，不管他們的匯報對象是誰。我們并沒有關注每個團隊的高層領導者，而是與核心技術人員以及得到團隊尊重的人接觸。我們沒有讓設計負責人展示設計方案，而是讓設計師展示他們自己設計的方案。我鼓勵我的領導團隊，一旦發現不合理就馬上說出來。在出現分歧時，我推動大家當面溝通。我們的團隊也有很多起起伏伏，但最終我們培養出了由數百人組成的團結而高效的團隊。

我意識到公司政治往往鼓勵人們取得較小的、沒有破壞性的勝利，而不是在更有爭議、更重要的問題上有所作為。讓沖突繼續比費力地越過很多管理層級進行溝通要容易得多。但是為了取得進展，必須打破這些障礙，當然同時不能破壞組織。當然，這對于高層領導者更容易實現，但對于更低級別的員工也可以鼓勵使用這樣的原則。你要和不同團隊的員工建立聯系，并積極地把合適的人聚在一起快速解決問題。

就在大概一年后的2015年，發生了一件特殊的事情。我們團隊的高級設計師埃里克·斯諾登在蘋果iPad Pro的發布會上演示了我們的新產品。負責我們團隊的所有工程工作的戈文德·巴拉科瑞斯南走過來對我說，他仍然不敢相信我們做到了。我們回憶起最艱難的時刻，回憶起當這一切都只是白板上的草圖時，我們被這一挑戰嚇到了。雖然我們和其他團隊有過對招聘人數、匯報關系和優先級的爭論，但是我們已經團結了足夠多的人來支持我們。現在，不但有全新的產品和明確的戰略，我們還成為了蘋果主題演講的一部分——考慮到蘋果和Adobe過去在Flash上的長期不和，現在也成為過去了，這格外有意義。

在大公司里，變化不可避免地會造成一些混亂，往往需要調整很多人員與流程。因而，人們總是傾向于遵守協議、維持現有結構與流程來保持現狀。但這樣很難讓合適的人共同合作，而合作比正確更重要。

如果一個組織不讓內部政治和冗長的流程成為障礙，那么規模就會成為優勢。否則，大公司裹足不前，眼睜睜與所在行業的未來擦肩而過。當然，這一切都取決于領導者以及企業文化是否支持人們擺脫自己固有的角色。選擇合適的人并盡可能地去政治化，這樣才能對抗企業肥胖癥。

做好你該做的事

創業都有沉重的、令人精疲力竭的時刻，比如解雇員工、化解公關危機、解決法律糾紛等。在這些需要掙扎著渡過難關的情況下，你會為產生的后果而煩惱。你不想讓別人沮喪，尤其是那些因為你的決定可能會丟掉工作的人。你總想找到更充分的理由去進一步分析、拖延行動時間并減少影響。但大多數時候，正確的答案是很明確的，只需要你付出行動。

每當我要參加艱難的會議、激烈的談判或決定解雇員工時，每當我要強迫自己采取短期內會很痛苦但長期有利的行動時，我就會對自己說：“斯科特，做好你該做的事。”

不要為自己感到不安而自責。避免沖突、不想讓別人失望不是軟弱，而是良知帶來的正常感受。人際關系很重要，任何人際關系或團隊文化發生劇變的代價也是真實的。但是就像普通感冒如果不加控制就會變成肺炎一樣，團隊“感染”如果不加以控制也會愈演愈烈。你要做的就是檢測“感染”，確定它是不是病毒，如果是，就要把它消滅在萌芽狀態。

領導團隊度過困難階段需要很多“扯掉創可貼”的時刻。雖然你不想給團隊造成痛苦，但是快速和可控的痛苦總比長時間的感染要好。

2017年年中，一家快速成長的視頻社交領域初創公司聯合創始人兼首席執行官向我求助。我們只見過一兩次面，而且當時我還不是他公司的投資者。我們在紐約蘇豪區的一家小咖啡店會面，討論他面對的困境。他的團隊中一名高級成員被多位下屬指控有不當行為，雖然內部調查已經證實了這一點，但是董事會敦促他不要做出任何“草率”的決定，因為新一輪融資迫在眉睫，而且公司最近發展勢頭很好。但他覺得這樣不對，內心一直在苦苦掙扎，一邊是他內心認為必須要做的事情，另一邊是投資者的反對以及他擔心決策導致動蕩而產生的焦慮。當我們討論行動的成本和收益以及如何開始時，我突然感覺他并不需要更多的理由。繼續考慮后果和不可避免的不安是沒有意義的，他必須要這么做，他自己已經得出了這個結論。在分開時我說，做好你該做的事，他點了點頭。他所需的也許就是這樣一個提醒：很多關鍵的事——通常是最困難的那些——得以執行的前提是，領導者鼓起勇氣停止反復思考并付諸行動。

在最艱難的時刻，你也需要努力保持冷靜。當你的團隊成員表達他們的懷疑和絕望時，你需要充滿信心，這樣才能讓大家持續向前。

凱根·肖文堡是我最欽佩的企業家之一。她曾在3D打印公司Shapeways工作，之后自己創建了一家設計定制的矯正器的公司。凱根的公司SOLS處境艱難，她不得不解雇一名聯合創始人、多次轉移業務重點，并在硬件初創企業難以籌集資金的情況下進行多輪融資。雖然這家公司在她不愿意的情況下被賣掉了，但她一路走來的堅持和積極讓我印象深刻。回想起最具挑戰性的那些時期，凱根回憶道：“我們的一位前雇員最近告訴我，我過去常常低聲唱‘只要繼續前進’。說實話，我認為那是最重要的。你必須出現在那里，因為整個團隊都依賴于你。當你的全體員工都在期待你指明方向、傾聽你的語言甚至肢體語言、期待從你的言行中獲得對公司的信心時，這種責任感真的會帶給你能量，讓你在未知中繼續前進。”

“如果你拒絕氣餒、拒絕讓團隊失望、放下你的自我與驕傲，那么你能取得的成就無可限量。”凱根補充道。如果你一直堅持下去，并在最困難的時刻強迫自己去做你該做的事，那么你的可能性是無限的。