建立以客戶為導向的組織

創造卓越的客戶體驗幾乎成為各行各業公司的首要任務。[43]產品、服務和品牌的激增，消費者對市場可選產品的知識的增加，以及消費者有能力影響公眾對公司及其產品的看法，所有這些都在強調建立以客戶為導向的組織的重要性。大多數公司現在意識到，創造利益相關者價值的路徑始于重構一個專注于創造長期客戶價值的組織。[44]在致股東的信中，杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）對亞馬遜以客戶為中心的定義如下：

以客戶為中心的一個優勢——也許有點微妙——在于它對某種主動性有助推作用。當我們處于最佳狀態時，我們不會等待外部壓力降臨。我們會主動在內部推動改進我們的服務，增加效益和功能，而不會等到不得不那樣做。我們會主動降低價格并為客戶增加價值，而不會等到不得不那樣做。我們會主動發明創新，而不會等到不得不那樣做。這些投資的動機是以客戶為中心，而不是出于對競爭的反應。我們認為這種方法可以贏得客戶更多的信任，并推動客戶體驗的快速改善。重要的是，即使在我們已經處于領先地位的領域，也是如此。

那些認為客戶是公司唯一真正的“利潤中心”的經理所認同的傳統組織結構圖如圖1-7（a）所示：一個金字塔，頂部是高級管理層，中間是服務經理，底部是一線員工和客戶。這樣的結構圖已經過時了。[45]

營銷卓越的公司將傳統的科層組織結構圖轉變為圖1-7（b）所示的形式。公司的首要任務是客戶；其次是遇見、服務和滿足這些客戶的一線員工；然后是服務經理，他們的工作是支持一線員工，以便他們能夠很好地為客戶服務；最后是高級管理層，他們的工作是雇用和支持優秀的服務經理。發展以客戶為導向的公司的關鍵是各級管理者必須親自參與了解、接觸和服務客戶。表1-2列出了以客戶為中心的組織的主要特征。

一些公司建立在以客戶為中心的商業模式之上，客戶擁護一直是它們的戰略和競爭優勢。隨著數字技術的興起，知情能力越來越高的消費者期望公司做的不僅僅是與他們聯系，滿足甚至取悅他們，他們希望公司傾聽并回應他們。

圖1-7
傳統組織架構vs以客戶為中心的現代組織架構

表1-2 以顧客為中心的組織特征

傳統上，營銷人員扮演中間人的角色，負責了解客戶的需要并將他們的聲音傳遞到公司的各個職能部門。[46]但在網絡化的企業中，每個職能部門都可以直接與客戶互動。營銷部門不再獨享與客戶互動的權限。它現在必須整合所有涉及客戶的流程，以便客戶在與公司互動時只看到一張臉，只聽到一個聲音。[47]

許多公司意識到它們還沒有真正以市場和客戶為導向。相反，它們是以產品和銷售為驅動的。除了其他必要的行動，轉變為真正的市場驅動型公司還需要培養全公司對客戶的熱情，圍繞客戶細分市場而不是產品進行組織，并通過定性和定量研究了解客戶。[48]

盡管以客戶為導向是必要的，但這還不夠。組織還必須具有創造性。[49]如今的公司以越來越快的速度復制彼此的優勢和戰略，使得差異化越來越難以實現。公司變得越來越相似，利潤率也隨之降低。解決這一困境的最佳方法是培養戰略創新能力和想象力。這種能力需要采用各種工具、流程、技能和方法，以讓公司比競爭對手產生更多更好的新想法。[50]為培養這種能力，公司應該努力打造鼓舞人心的工作空間，幫助激發新想法和培養想象力。

公司必須對趨勢保持警覺，并隨時準備好利用它們。雀巢（Nestlé）很遲才察覺咖啡店的流行趨勢，這為類似星巴克這樣的連鎖經營企業的發展鋪就了道路。可口可樂（Coca-Cola）遲遲沒有把握住果味飲料（如斯納普）、能量飲料（如佳得樂）和飲用水設計師品牌等飲品的發展趨勢。當市場領導者們厭惡風險，執著于保護現有的市場和物質資源，并且對效率和利潤比對創新更感興趣時，它們就會錯過大勢所趨的機會。[51]