組織與管理市場(chǎng)營(yíng)銷部門

市場(chǎng)營(yíng)銷部門的結(jié)構(gòu)對(duì)公司創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的能力起著重要作用。銷售的成功不僅取決于單個(gè)營(yíng)銷人員的技能，而且很大程度上取決于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的組建能否發(fā)揮高效能。在這種情況下，組織和管理營(yíng)銷部門對(duì)于創(chuàng)建現(xiàn)代營(yíng)銷組織至關(guān)重要。

組織市場(chǎng)營(yíng)銷部門

現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門可以采用多種不同的、有時(shí)是重疊的方式被組建：按職能、按地域、按產(chǎn)品或品牌、按市場(chǎng)或按矩陣的方式來(lái)組織部門結(jié)構(gòu)。

職能型組織

在這種最常見的營(yíng)銷組織形式中，職能專家向協(xié)調(diào)其活動(dòng)的首席營(yíng)銷官報(bào)告。圖1-5列示了7種職能專家。其他職能專家可能包括營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)理、市場(chǎng)物流經(jīng)理、直接營(yíng)銷經(jīng)理、社交媒體經(jīng)理和數(shù)字營(yíng)銷經(jīng)理。

職能型營(yíng)銷組織的主要優(yōu)勢(shì)在于其行政管理的簡(jiǎn)單性。然而，對(duì)于各部門來(lái)說(shuō)，要建立良好的工作關(guān)系是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。隨著產(chǎn)品和市場(chǎng)數(shù)量的增加以及各職能部門對(duì)預(yù)算和地位的爭(zhēng)奪，這可能會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃不當(dāng)。此時(shí)，營(yíng)銷副總裁需要不斷權(quán)衡相互競(jìng)爭(zhēng)的要求，并面臨協(xié)調(diào)難題。

地域型組織

一家銷售范圍覆蓋全國(guó)的公司，通常會(huì)按照地域來(lái)組建其銷售隊(duì)伍（有時(shí)是營(yíng)銷隊(duì)伍）。全國(guó)銷售經(jīng)理可監(jiān)管4個(gè)大區(qū)銷售經(jīng)理，每個(gè)大區(qū)銷售經(jīng)理監(jiān)管6個(gè)分區(qū)經(jīng)理，每個(gè)分區(qū)經(jīng)理監(jiān)管8個(gè)地方銷售經(jīng)理，每個(gè)地方銷售經(jīng)理監(jiān)管10個(gè)銷售人員。

一些公司增設(shè)了地區(qū)市場(chǎng)專家（區(qū)域或當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷經(jīng)理）的職位，來(lái)支持高容量市場(chǎng)中的銷售工作。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，可參考佛羅里達(dá)州邁阿密-戴德（Miami-Dade）縣的市場(chǎng)運(yùn)作模式，那里拉丁裔的家庭幾乎占三分之二。邁阿密的專家將了解當(dāng)?shù)氐目蛻艉徒灰捉Y(jié)構(gòu)，幫助公司總部的營(yíng)銷經(jīng)理為邁阿密調(diào)整營(yíng)銷組合，并為在當(dāng)?shù)劁N售公司所有的產(chǎn)品做好年度和長(zhǎng)期計(jì)劃。一些公司必須在全國(guó)不同地區(qū)制訂不同的營(yíng)銷方案，因?yàn)榈乩憝h(huán)境的差異會(huì)極大影響它們的品牌發(fā)展活動(dòng)。

產(chǎn)品或品牌型組織

生產(chǎn)多種產(chǎn)品或擁有多個(gè)品牌的公司常常會(huì)建立一種產(chǎn)品或品牌型組織。一般來(lái)講，這種組織結(jié)構(gòu)并沒有取代職能型組織，只是作為組織中的另一個(gè)管理層級(jí)。集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)理監(jiān)管產(chǎn)品類別經(jīng)理，而后者則監(jiān)管細(xì)分的產(chǎn)品或品牌經(jīng)理。

如果公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不盡相同，或者管理產(chǎn)品品種數(shù)量超過了職能型組織所能控制的范圍，那么就適于建立產(chǎn)品管理型組織。這種組織形式有時(shí)被形象地稱為中心輻射系統(tǒng)（hub-and-spoke system）。品牌或產(chǎn)品經(jīng)理位于中心，輻射到其他各個(gè)部門（見圖1-6）。

經(jīng)理的職能包括為產(chǎn)品制定長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；編制年度營(yíng)銷計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)；與廣告商、數(shù)字媒體、展銷推廣代理商合作，制定廣告文案、促銷項(xiàng)目和推廣活動(dòng)；增強(qiáng)對(duì)銷售隊(duì)伍和分銷商產(chǎn)品的支持；不斷收集關(guān)于產(chǎn)品性能、客戶和經(jīng)銷商態(tài)度，以及新問題和新機(jī)遇的相關(guān)信息；著手改良產(chǎn)品，以迎合日益變化的市場(chǎng)需要。

產(chǎn)品管理型組織可以讓產(chǎn)品經(jīng)理集中精力制訂一個(gè)符合成本效益的營(yíng)銷方案，并對(duì)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，同時(shí)對(duì)公司的小品牌提供一些指導(dǎo)建議。但它也有弊端，產(chǎn)品經(jīng)理和品牌經(jīng)理可能缺乏履行其職責(zé)的必要權(quán)力。他們往往可以成為所在產(chǎn)品領(lǐng)域的專家，但很難獲得其他職權(quán)方面的專業(yè)積累。另一個(gè)挑戰(zhàn)則是，品牌經(jīng)理通常只在短時(shí)間內(nèi)管理一個(gè)品牌。這樣短期的投入導(dǎo)致了短期的規(guī)劃，而無(wú)法建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)分割也使得企業(yè)很難制定全國(guó)性的戰(zhàn)略。品牌經(jīng)理必須依賴區(qū)域和當(dāng)?shù)氐匿N售團(tuán)隊(duì)，這會(huì)將權(quán)力從營(yíng)銷部門轉(zhuǎn)移到銷售部門。最后需要考慮的重要問題是產(chǎn)品經(jīng)理和品牌經(jīng)理致力于提高市場(chǎng)份額，而不是建立客戶關(guān)系。

產(chǎn)品管理型組織可以圍繞公司的產(chǎn)品來(lái)構(gòu)建，或者公司可以根據(jù)產(chǎn)品品類來(lái)進(jìn)行品牌管理。品牌管理的先驅(qū)寶潔公司和其他頂級(jí)的包裝產(chǎn)品公司已經(jīng)向品類管理進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，超市渠道以外的公司也是如此。帝亞吉?dú)W（Diageo）向品類管理的轉(zhuǎn)變被認(rèn)為是更好地管理高端品牌發(fā)展的手段。它還幫助該公司解決了低績(jī)效品牌處置的問題。

寶潔公司的例子證明了品類管理的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的品牌管理模式雖然創(chuàng)造了更強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制，但也導(dǎo)致了內(nèi)部資源的競(jìng)爭(zhēng)和失調(diào)。新的管理模式設(shè)計(jì)旨在確保為所有品類提供足夠的資源。另一個(gè)實(shí)施品類管理的理由是，零售經(jīng)銷商的權(quán)勢(shì)不斷增長(zhǎng)，而他們是從產(chǎn)品品類的角度來(lái)考慮盈利能力的。寶潔公司認(rèn)為只有當(dāng)產(chǎn)品相似的時(shí)候采用品類管理才有意義。像沃爾瑪和韋格曼斯這樣的零售商和連鎖超市，都開始把品類管理作為一種手段，用以明確特定產(chǎn)品品類的戰(zhàn)略角色，并解決倉(cāng)儲(chǔ)物流、自有品牌產(chǎn)品管理，以及產(chǎn)品多樣性和低效重復(fù)之間的權(quán)衡問題。[30]事實(shí)上，在一些包裝產(chǎn)品公司中，品類管理已經(jīng)演變成貨架管理，包含通常在超市和雜貨店的同一區(qū)域內(nèi)常見的多個(gè)相關(guān)產(chǎn)品品類。美國(guó)的通用磨坊公司的優(yōu)諾（Yoplait）酸奶已經(jīng)成為24家主要零售商的乳制品貨架的“品類顧問”，它們將酸奶在貨架上的擺放寬度一次性增加1.2~2.4米，使全美的酸奶銷售額提高9%，乳制品類別的銷售額提高13%。[31]

市場(chǎng)管理型組織

公司通常面向不同的目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，佳能將打印機(jī)出售給消費(fèi)者、企業(yè)和政府。新日鐵（Nippon Steel）向鐵路、建筑和公共事業(yè)行業(yè)銷售產(chǎn)品。當(dāng)顧客形成不同的用戶群體，具有不同的購(gòu)買偏好和做法時(shí)，一個(gè)市場(chǎng)管理型組織是可取的。市場(chǎng)經(jīng)理監(jiān)管數(shù)個(gè)市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)專員或行業(yè)專員，并根據(jù)需要?jiǎng)佑寐毮芊?wù)。重要市場(chǎng)的市場(chǎng)經(jīng)理甚至?xí)新毮軐T向他們匯報(bào)。

市場(chǎng)經(jīng)理是行政人員（而不是業(yè)務(wù)人員），其職責(zé)與產(chǎn)品經(jīng)理相似。他們制訂市場(chǎng)長(zhǎng)期和年度計(jì)劃，他們的績(jī)效由市場(chǎng)增長(zhǎng)率和盈利能力來(lái)衡量。因?yàn)檫@種組織形式能夠根據(jù)不同的客戶群體的需求來(lái)組織市場(chǎng)活動(dòng)，所以它與產(chǎn)品管理型組織有很多相似的優(yōu)缺點(diǎn)。許多公司根據(jù)市場(chǎng)線進(jìn)行重組，成為市場(chǎng)中心型組織（market-centered organization）。施樂公司就從地域銷售轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)銷售，IBM和惠普公司也是如此。

當(dāng)和顧客的緊密關(guān)系是有利的，例如，當(dāng)顧客有多樣、復(fù)雜的要求，并想購(gòu)買一攬子整體產(chǎn)品和服務(wù)解決方案時(shí)，一個(gè)針對(duì)個(gè)別顧客而不是專注于大眾市場(chǎng)或者細(xì)分市場(chǎng)的顧客管理型組織（customer-management organization）則占優(yōu)勢(shì)。[32]一項(xiàng)研究表明，圍繞顧客群體進(jìn)行組織構(gòu)建的公司，對(duì)顧客整體關(guān)系質(zhì)量維系的責(zé)任感要高得多，而且員工有更大的自由去采取行動(dòng)滿足個(gè)別顧客。[33]

矩陣型組織

多市場(chǎng)、多產(chǎn)品的企業(yè)往往采用矩陣管理型組織架構(gòu)，同時(shí)雇用產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理，但成本很高，且容易產(chǎn)生沖突。對(duì)每一個(gè)經(jīng)理的支持導(dǎo)致成本大量增加，又要解決營(yíng)銷活動(dòng)組織的權(quán)力和責(zé)任是歸屬于總部還是部門這樣的問題。[34]有些公司的營(yíng)銷小組協(xié)助高層管理人員進(jìn)行整體機(jī)遇評(píng)估，根據(jù)要求為各部門提供咨詢幫助，幫助那些很少或沒有營(yíng)銷活動(dòng)的部門，并在整個(gè)公司推廣營(yíng)銷理念。

許多公司已經(jīng)重新設(shè)計(jì)了它們的工作流程，并建立了跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)每個(gè)流程。[35]AT&T、律商聯(lián)訊（LexisNexis）和普拉特·惠特尼公司（Pratt & Whitney）已經(jīng)將它們的員工重組為跨部門團(tuán)隊(duì)。跨部門團(tuán)隊(duì)也在非營(yíng)利性組織和政府組織中運(yùn)作。[36]

矩陣型組織的主要缺點(diǎn)之一可能是缺乏明確的重點(diǎn)和問責(zé)。

管理市場(chǎng)營(yíng)銷部門

正如惠普公司的戴維·帕卡德（David Packard）所說(shuō)：“營(yíng)銷太重要了，不能只交給市場(chǎng)營(yíng)銷部門……在一個(gè)真正偉大的營(yíng)銷組織中，你無(wú)法分辨誰(shuí)屬于市場(chǎng)營(yíng)銷部門。組織中的每個(gè)人都必須根據(jù)對(duì)客戶的影響做出決策。”雖然營(yíng)銷活動(dòng)不應(yīng)該被歸為一個(gè)部門，但擁有一個(gè)負(fù)責(zé)全公司營(yíng)銷活動(dòng)并管理日常運(yùn)營(yíng)的組織單元對(duì)于很多企業(yè)而言還是有益的。

CEO和CMO的角色

在歷史上，以營(yíng)銷能力脫穎而出的公司屈指可數(shù)。這些公司都以客戶為中心，能夠有組織、有效地響應(yīng)不斷變化的需要。它們都有人手充足的營(yíng)銷部門，而公司的其他部門也都承認(rèn)客戶為王。它們的CEO（首席執(zhí)行官）和CMO也往往擁有強(qiáng)大的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力。

CEO認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷可以建立強(qiáng)大的品牌和忠誠(chéng)的客戶群，這些無(wú)形資產(chǎn)對(duì)于公司價(jià)值有很大貢獻(xiàn)。許多公司，包括服務(wù)型和非營(yíng)利性公司，現(xiàn)在都設(shè)有CMO，以使得營(yíng)銷職能被放在與CFO（首席財(cái)務(wù)官）和CIO（首席信息官）等其他C級(jí)高層管理人員更加平等的地位。[37]

CEO可以遵循哪些步驟來(lái)創(chuàng)建以市場(chǎng)和客戶為中心的公司？要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)真正的營(yíng)銷組織，CEO必須讓高級(jí)管理層相信以客戶為中心的重要性。聘請(qǐng)強(qiáng)大的營(yíng)銷人才也至關(guān)重要。大多數(shù)公司都需要一位技術(shù)嫻熟的CMO，他不僅要管理市場(chǎng)營(yíng)銷部門，還要尊重并能夠影響最高管理層的其他成員。

鑒于當(dāng)今市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，CEO必須推動(dòng)建立強(qiáng)大的內(nèi)部營(yíng)銷培訓(xùn)項(xiàng)目，以提高公司的營(yíng)銷技能。許多公司，如麥當(dāng)勞、聯(lián)合利華（Unilever）和埃森哲，都集中設(shè)置了這樣的培訓(xùn)項(xiàng)目。CEO還應(yīng)確保公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度與其通過建立滿意、忠誠(chéng)的客戶群來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。CEO應(yīng)親自示范強(qiáng)有力的客戶承諾，并獎(jiǎng)勵(lì)組織中同樣這樣做的人。[38]

CEO的主要職責(zé)是任命一名CMO，總負(fù)責(zé)組織中的營(yíng)銷活動(dòng)。CMO是最高管理層的成員，通常向CEO匯報(bào)工作。負(fù)責(zé)營(yíng)銷策略各個(gè)部分的高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理通常向CMO報(bào)告。CMO統(tǒng)領(lǐng)組織中的所有營(yíng)銷職能，包括產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理、溝通、市場(chǎng)研究和數(shù)據(jù)分析、銷售、促銷、分銷管理、定價(jià)和客戶服務(wù)。

在21世紀(jì)，數(shù)字營(yíng)銷、線上營(yíng)銷和移動(dòng)營(yíng)銷的進(jìn)步已經(jīng)改變CMO的角色。為了有效地管理組織的營(yíng)銷職能，CMO還必須掌握數(shù)字技術(shù)。CMO面臨的挑戰(zhàn)是：成功因素多種多樣。CMO必須具備強(qiáng)大的定量和定性技能；必須具有獨(dú)立的企業(yè)家態(tài)度，但又與其他部門密切合作；必須捕捉消費(fèi)者的“聲音”，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷如何創(chuàng)造價(jià)值有敏銳的基本認(rèn)知。三分之二的頂級(jí)CMO認(rèn)為，在未來(lái)十年，營(yíng)銷投資回報(bào)率將是衡量其工作成效的主要指標(biāo)。

營(yíng)銷專家喬治·戴伊（George Day）和羅伯特·馬爾科姆（Robert Malcolm）認(rèn)為，未來(lái)幾年，三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素將改變CMO的角色：（1）可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)趨勢(shì)；（2）最高管理層角色的變化；（3）經(jīng)濟(jì)和組織設(shè)計(jì)的不確定性。他們識(shí)別出了成功CMO需要具備的五個(gè)優(yōu)先條件：成為公司未來(lái)的遠(yuǎn)見者，具備適應(yīng)性的營(yíng)銷能力，贏得營(yíng)銷人才之戰(zhàn)，加強(qiáng)與銷售部門的協(xié)調(diào)，以及對(duì)營(yíng)銷支出的回報(bào)負(fù)責(zé)。[39]

對(duì)任何CMO而言，最重要的職責(zé)可能是將客戶視角融入影響任何客戶接觸點(diǎn)（客戶直接或間接與公司互動(dòng)）的業(yè)務(wù)決策。這些客戶洞察力必須越來(lái)越具有全球視野。正如一家頂級(jí)獵頭公司的負(fù)責(zé)人所說(shuō)：“未來(lái)的CMO必須具備全球和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。這不需要你在國(guó)外生活才能做到……但你必須接觸這些市場(chǎng)。它讓你打開眼界，了解新的商業(yè)模式，提高文化敏感度和靈活性。”[40]

與其他部門的關(guān)系

公司的成功不僅取決于每個(gè)部門的工作表現(xiàn)如何，還取決于公司如何協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)以開展核心業(yè)務(wù)流程。在市場(chǎng)營(yíng)銷觀念下，各部門要“為客戶著想”，齊心協(xié)力滿足客戶的需要和期望。然而，各部門往往從自己的角度定義公司的問題和目標(biāo)，因此利益沖突和溝通問題是不可避免的。營(yíng)銷副總裁或CMO通常必須通過說(shuō)服而不是通過強(qiáng)硬的權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的營(yíng)銷活動(dòng)，并與財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和其他公司職能部門協(xié)作營(yíng)銷，共同為客戶服務(wù)。[41]

相較于部門設(shè)置，許多公司現(xiàn)在更專注于對(duì)關(guān)鍵流程的管理，因?yàn)椴块T化的組織可能成為順利實(shí)現(xiàn)績(jī)效的障礙。他們?nèi)蚊鞒特?fù)責(zé)人來(lái)管理包括營(yíng)銷和銷售人員在內(nèi)的跨部門團(tuán)隊(duì)。因此，營(yíng)銷人員可能對(duì)其團(tuán)隊(duì)負(fù)有直接責(zé)任，而對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門負(fù)有間接責(zé)任。[42]

鑒于為客戶提供從頭到尾的積極體驗(yàn)的目標(biāo)，組織的所有部門都需要有效地協(xié)同工作。特別是，由于對(duì)個(gè)體客戶需求的了解越來(lái)越重要，市場(chǎng)營(yíng)銷人員必須與客戶洞察和數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)密切合作。此外，為了能夠以高效率和高成本收益比的方式接觸消費(fèi)者，營(yíng)銷人員必須與不同的傳播機(jī)構(gòu)密切合作——從傳統(tǒng)的廣告公司到社交媒體、宣傳和活動(dòng)管理公司。最后，為了能夠在正確的時(shí)間將公司的產(chǎn)品交付到正確的地點(diǎn)，營(yíng)銷人員必須與公司的渠道合作伙伴密切合作，無(wú)論是實(shí)體銷售，還是電子商務(wù)。