原生型領導者與再生型領導者

領導力大師沃倫·本尼斯曾說：“我是再生者，創造了自己的人生，而不是被人生所創造。”

“再生者”的對立面是“原生者”，這兩個概念由美國心理學家威廉·詹姆斯提出。他認為“再生”和“原生”是兩種基本的人格類型。再生者的成長過程充滿掙扎與斗爭，對人生的探索相對深入；原生者的人生道路秉持按部就班，對人生的適應過程比較簡單。因此，再生者經常感覺自己與周圍環境存在疏離感，而原生者則與周圍環境和諧一體。

亞伯拉罕·扎萊茲尼克教授在其所撰寫的《管理者與領導者：他們有區別嗎？》一文中引用了威廉·詹姆斯的說法，并進一步指出：管理者是原生者，他們認同自己屬于組織，也努力維護現有秩序；領導者是再生者，他們工作在組織中，卻從未感覺屬于組織，他們發動變革，創建新秩序。

所有的管理者必定是原生者，但并非所有的領導者都是再生者，沃倫·本尼斯將領導者分為原生型領導者和再生型領導者。

如此劃分體現了本尼斯對領導力更為深刻的認知，他從人性本身和成長經歷切入，區分領導者的領導活動。原生型領導者從最初的依賴家庭到獨立的轉變相對容易；再生型領導者則很難對事物產生依賴，不斷創造是他們的共性。

從本尼斯的成長經歷中我們知道他將自己稱為“再生者中的一員”的原因。

學生階段的本尼斯性格內向，喜歡讀書卻不喜歡學校，沒有什么興趣愛好，“平常從事的唯一明顯的‘體育活動’是給家里人擦亮皮鞋”。在他的記憶中，始終深刻烙印大蕭條時期父親失去最后一份固定工作的情景，“那是我人生中最黑暗、最沮喪的一天，我發誓今后再也不要品嘗這種徹底的絕望。”

1944年，在軍校受訓的本尼斯被授予少尉軍銜，然后被派往歐洲戰場。他第一次真正知道了領導力的差距，好的領導力和壞的領導力帶來的最直觀、最殘酷的后果——士兵的傷亡人數。

1947年，本尼斯進入了倡導多樣性和獨立思考的安蒂奧克學院。校長道格拉斯·麥格雷戈成了他的“偶像”，他開始在各方面模仿麥格雷戈，包括服飾和抽煙斗的姿勢。麥格雷戈教授本尼斯組織動力學，并推薦他到麻省理工學院經濟學系攻讀博士。對于這段求學經歷和麥格雷戈的傳授，本尼斯始終心懷感激，“無疑是麥格雷戈塑造了我的人生”。

在新學校，本尼斯發現自己是基礎最差的、最不喜歡數學的一個，雖然同時受教于包括三名諾貝爾經濟學獎得主在內的師資陣容，但他仍然不斷自問“自己怎么會來這里”？從麻省理工學院畢業之后，本尼斯開始任教，并從事社會心理學方面的研究，是當時群體力學的核心研究者。職業上的跨度讓本尼斯贏得了“通才”的稱號，但他只覺得自己“是一只內心羨慕刺猬的狐貍”。

1967年，本尼斯正式成為一名管理者，擔任紐約州立大學布法羅分校教務長。他躊躇滿志地與校長一起進行了一項改革計劃，但以徹底失敗而告終。

1971年，本尼斯升級為領導者，擔任辛辛那提大學校長。這是他既不愿錯過也不愿再經歷的，因為他對校長的職位毫無熱情，他只是在完成自己的夢想——像麥格雷戈一樣成為一名大學校長。

實現校長夢想的七年后，本尼斯主動卸下了夢想的重擔，應邀到南加州大學創建領導力學院。正是在此期間，他完成并出版了《領導者》《成為領導者》等一系列具有重要影響力的領導力著作，完成了從領導力實踐者到領導力引導者的轉變。此后，他一直留在南加州大學，“盡管寫作是我最大的樂趣，但是教書育人，看著別人成長，成為一個輔導者，這些也能給我帶來巨大的快樂。”

不斷地自我再生，本尼斯掌控并創造了自己的人生。領導力也需要面向未來不斷再生，主動終結舊觀念，割除舊經驗，摒棄穩態思維，用全新的發展模式，把自己擺在動態的位置上，找到新的領導維度。

再生型領導模式一旦形成，你會發現不僅自己可以隨時再生，整個團隊都可以不斷再生，每個人都在持續的再生中獲得了價值提升。

“人人都能成為CEO”在有的企業就是一句口號，但在有的企業卻是實實在在的行動。海爾集團將考核與工序之間的價值貢獻掛鉤，所有人都有價值貢獻，且與績效、組織目標、方向保持一致。由此建起一個全世界都沒有的組織形態，6萬名員工個體轉化為2萬多個“小微模型”。

“人人都是CEO”最終能否實現，取決于領導者本人。再生型領導者希望更多的人實現能力裂變，雖然不能做到人人皆可成功，但有潛能者會被挖掘出來，組織的力量會隨著個體的逐漸強大而越發強大。這類領導者通過實際領導活動讓每個人相信自己的內在力量，相信自己所堅持的目標，相信自己要創造的價值。