成為領導者而不是管理者

1977年，哈佛大學管理學教授亞伯拉罕·扎萊茲尼克發表了一篇經典文章《管理者與領導者：他們有區別嗎？》。從此以后，領導者與管理者成為兩個并不相同卻極易混淆的概念。

領導者和管理者都是組織中擁有權力的個體，在組織中處于重要位置，對組織的發展產生重大影響。

領導者與管理者是包含與被包含的關系，管理者從領導者中分離出來，即管理者有機會成為領導者。

領導是一個影響的過程，負有協調群體活動的責任；管理是一個指揮的過程，管理者的工作績效依賴于被管理者。

領導者更多使用個人影響力，影響他人執行任務；管理者更多運用職位職權，指導他人執行任務。

理想情況下，領導和管理具有較強的相容性和交叉性，領導者和管理者工作的最終目標都是實現組織發展，但領導者與管理者還應區別對待，就像扎萊茲尼克所說：“領導者和管理者是兩種不同的人。”

1.人格特質

領導者猶如能力強勁的孤膽英雄，在做好自我控制的基礎上去控制他人。領導者放眼長遠，充滿想象力，且善于溝通。

管理者不是天才或者英雄主義，而是充滿堅韌、勤奮、聰明、寬容。管理者將領導力視作管理的手段，更重視理性與控制。

2.側重方向

領導者所承擔的責任是使組織有明確的方向，制定最合適的戰略規劃適應不斷變化的現實，即領導者真正的責任是開發未來前景，明確變化戰略，確保組織成長。

管理者需對績效負責，通過制定詳細的步驟或時間表，并監督計劃實施的結果，確保目標的最終達成。

3.目標態度

領導者對目標的態度是積極主動的，而非被動反應的。領導者要在“什么是想要的”“什么是可能的”“什么是必需的”三方面加以引導。

管理者對目標的態度通常是被動的，管理目標源于“必需”而非“想要”，但對目標的執行是非常堅定的。

4.橫向職能

領導者的職能是使組織最大限度地適應外部環境，因此需要建立核心管理團隊，并通過帶領此團隊實現目標來領導整個組織。領導者要具有一定的超脫性，能從根本上、宏觀上把握團隊的行為過程。

管理者的職能是使組織最有序、最有效，確保實現常規與特定的功能，因此需要穩定團隊主體架構，并通過制度和規則實現管理的需要。管理者要具有很強的可操作性，能夠注意到必要的細節和隱性的問題，要通過對人、財、物、時間、信息、資源等的安排與配置，使得諸因素得到合理運用，發揮最大效用。

5.工作想法

領導者將工作的重心放在影響力建設、戰略規劃、目標激勵和創新變革方面，并對長期存在的難題制訂新的解決方案，且在解決問題的過程中能夠主動觸及風險和承擔風險。

管理者的工作重心是計算利益、減少沖突和調配資源，只為達到方便執行和取得預期績效，通常為了生存而規避風險。

6.縱向發展

對于領導者而言，非常重要的工作是促進改革，任何組織隨著時代的發展，變革都是持續存在的。團隊組成離不開變革，團隊執行離不開變革，整體適應環境變化離不開變革，整體保證未來發展離不開變革……這一切都由領導者牽引、影響、帶領他人共同完成。

管理者也需要具備一定的變革意識，但并不是主要的，在領導者確定變革方向后，管理者要做的是穩定隊伍，然后照章執行。因此，管理者起承上啟下的作用，保證變革既深入徹底，又平穩到位。

7.同理感受

領導者主要關注人的思想，關注事件和決策對參與者意味著“什么”。在人際關系中保持高水平感情投入，即以更加本能和更具有同理心的方式與他人建立聯系。

管理者喜歡與他人一起工作，并且關注參與者“如何”做成事情。在人際關系中保持低水平感情投入，只需達到調和差異、尋求妥協和平衡權力即可。

成為領導者而非管理者，不是成為一個領導式樣的個體，而是成為能夠帶領組織具有領導力的領導者。

成為領導者必須明白什么是領導過程。如何區分領導過程和管理過程？

復雜企業的領導過程也分為三個部分——確定經營方向，聯合組織成員，授權與激勵。

管理崗位的管理過程也分為三個部分——計劃與預算，人員和資源配備，規劃與控制問題。

領導過程與管理過程看似相同，其實存在根本性差異（見表1-1）：

表1-1　領導過程與管理過程的差異

區分領導過程和管理過程要從相同中找出不同，如上表中領導過程和管理過程中都包含“激勵”成分，但兩種激勵存在根本的不同。

作為領導者，激勵行為的目的是讓被領導者在獲得成就感、掌控感、自尊感和歸屬感的同時，興奮地完成任務，具體包括：

（1）溝通愿景時強調被領導者的價值。

（2）讓被領導者自行決定如何實現與其相關的目標或目標的一部分。

（3）通過教練、反饋、榜樣等方式給予被領導者支持。

（4）認可和獎勵被領導者的工作成績。

作為管理者，激勵行為的目的則很簡單——讓被管理者遵守標準或計劃，一般通過經濟刺激來實現。

作為一名領導者，將不再只關注被領導者的工作業績，而是將關注重點轉移到被領導者能否在未來更主動、更自由地創造更多價值。