二、組織再造

組織再造是根據企業經營環境變化而建立或改造企業組織的過程，包括對企業業務藍圖、業務邏輯關系圖和組織結構、部門職能、崗位職責、權限等工作的設計和再設計，是把業務、流程、權力和責任進行有效組合和協調的過程。

前文提到，組織是為企業流程順利實現而服務的，流程則是為企業發展戰略的實現服務，所以說，組織再造是企業決策層為實現企業目標而建立信息溝通、權力分配、職責分工、高效協同、人員配置等方面的正式關系，因此組織再造的起點應該是發展戰略。

組織結構是組織全員為實現組織目標而進行的分工與協作，在員工相互關系、職責范圍、責任、權力、地位、層級等方面，按照一定的原則所形成的一個框架體系，因此，組織結構是組織再造的一個重要組成部分。

1.組織再造核心工作

組織再造是企業開展一切經營活動的基礎，企業組織再造的核心工作包括：

（1）業務藍圖與核心職能規劃。組織再造的起點是企業發展戰略，因此，組織再造必須建立在對企業戰略充分理解的基礎之上，根據價值鏈選擇描繪企業業務藍圖，識別企業核心職能，繪制業務邏輯關系圖。

（2）選擇組織模式及組織結構設計。首先，不依規矩，不成方圓。做任何事情之前都需要確定原則，企業在進行組織再造之前也應該先明確企業的組織管理原則。正如厄威克所言，企業必須明確自己的組織原則，如組織扁平化原則、責權對等原則、充分授權原則、專業分工原則、客戶滿意原則、高效協同原則等。

其次，可供企業選擇的組織模式有很多種，包括直線式、職能式、矩陣式、事業部式、集團式、混合式、區域式、流程中心型、戰略中心型、阿米巴，等等。不同的組織模式有其自身的優勢，同時也有一些先天性不足，其適用范圍也不盡相同，所以企業在進行組織模式選擇的時候，要根據發展階段、發展戰略、經營模式、企業規模等因素綜合考慮，選擇適合企業自身的組織模式。

最后，還需要根據實際繪制集團結構、公司結構（又稱一級結構）、部門結構（又稱二級結構），并完成管理層級與管理幅度設計、職位族設計及管理層級關系圖繪制等工作。

（3）部門職能規劃與分解。部門職能來源于企業業務藍圖，公司一級組織結構確定后，需要將業務藍圖中的所有業務單元進行分解，最終形成各部門一級、二級職能。其中，一級職能對應業務藍圖中的業務類別，二級職能對應業務藍圖中的業務單元。

為了讓部門成員對部門職能進行深度理解和認同，還需要用一句言簡意賅的語言清晰表達部門所承擔的使命和所要追求的終極目標。部門使命是全體成員共同努力和奮斗的方向，因此在進行部門使命描述的時候一定要語句精煉，富有激情。

為了保證組織分工的充分性，企業還需要對各部門的職能進行三級描述，并按照組織、計劃、執行、協助配合、審核或審批、分析改進等幾個維度對每項三級職能進行分解。

（4）飽和度分析與職位體系設計。職位體系是企業責任機制的末端，也是組織管理的基礎，組織再造時需要對崗位職責、工作飽和度與崗位編制、崗位說明書、崗位任職資格等工作一并進行規劃和設計。

（5）組織配套設計。要想讓企業組織發揮最大價值，除了前文提到的內容外，組織再造還需要同步完成職位發展通道、組織授權體系、組織效能管理、風險管控體系等工作。

2.組織再造需要考慮的幾個核心問題

組織再造會因企業所處生命周期的不同、企業經營模式、管理層級、管理幅度、員工素質水平等因素所有差異。

（1）組織再造與企業生命周期。企業在不同的生命周期階段，就像一個人處于不同的年齡段一樣，其歷史使命和經營重點是不同的，所面臨的問題以及解決這些問題的最佳路徑和方法也是有差異的，如表1-1所示。同理，完成歷史使命及滿足經營需求的組織體系也會存在較大的差異。

表1-1　不同生命周期階段組織再造對比

（2）組織再造與企業經營模式。由于企業的戰略選擇不同，其商業模式和價值鏈選擇、經營模式也會存在差異；即便是相同的戰略選擇，其經營模式也可能會存在差異。在這種情況下，就會導致企業的組織體系是千差萬別的。

常見的企業經營模式有市場主導型、技術主導型、生產管理型、橫向分工型、分散經營型、集中經營型、混合經營型、分層管理型八類，如表1-2所示。

表1-2　不同經營模式組織再造對比

（3）組織再造與管理層級、管理幅度。提到組織再造，我們不得不提到兩個基本概念：管理層級與管理幅度。

管理層級是指從最高管理層到具體工作人員之間的層級數量。影響管理層級的因素有專業化程度、組織規模等。

管理幅度是指管理者直接指揮的下屬的數量。影響管理幅度的因素有管理者的能力、下屬的綜合素質等。

如圖1-2所示，我們可以看到該公司的管理層級為4級，總經理—經理—主任—專員，總經理的管理幅度為6個，分別為經理1、經理2、經理3、經理4、經理5和經理6；經理1的管理幅度為3，分別為主任1、主任2、主任3。