三、組織再造的原則

為了保證組織體系既能滿足目前業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要，又能保證公司戰(zhàn)略及流程快速實(shí)現(xiàn)，同時(shí)要求各部門協(xié)調(diào)一致、組織效率大幅度提升，在進(jìn)行組織再造的時(shí)候，充分掌握組織再造的一些原則是非常有必要的，圖1-3所示是一些組織再造的原則。

1.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)原則

戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)原則是指企業(yè)在進(jìn)行組織再造的時(shí)候，要以滿足未來公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為“瞄準(zhǔn)”，以實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)為“靶心”，既要著眼現(xiàn)在，又要放眼未來，因?yàn)椴煌膽?zhàn)略對企業(yè)組織的要求是不同的。

2.流程高效原則

組織支撐流程，因此，企業(yè)在進(jìn)行組織再造與組織分工的時(shí)候，一定要以流程高效運(yùn)營為基礎(chǔ)。因?yàn)殡x開了流程高效運(yùn)營的組織是低效的，也是無序的。

3.責(zé)權(quán)對等原則

責(zé)權(quán)對等原則是指在進(jìn)行組織再造的時(shí)候，盡可能做到部門、崗位所行使的職責(zé)與其所擁有的權(quán)力相匹配，只有這樣，部門、崗位在開展工作的時(shí)候才能得心應(yīng)手。通常我們把企業(yè)的權(quán)力分為四種，即財(cái)務(wù)權(quán)限、人事權(quán)限、信息權(quán)限和資源調(diào)配權(quán)限，在進(jìn)行組織再造時(shí)，一般需要同時(shí)設(shè)計(jì)權(quán)限分配表，也就是我們通常所講的職權(quán)手冊或分權(quán)手冊。

4.與員工素質(zhì)相匹配原則

與員工素質(zhì)匹配原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須結(jié)合現(xiàn)有員工的綜合素質(zhì)，不能脫離現(xiàn)實(shí)而去設(shè)計(jì)。企業(yè)在進(jìn)行組織再造的同時(shí)，還會根據(jù)自己的戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)公司能力素質(zhì)模型，同時(shí)建立不同職位族、不同崗位的任職資格，然后通過對任職者的分析和測試，發(fā)現(xiàn)員工自身素質(zhì)與組織需要的差異，并通過不斷地培訓(xùn)工作，使員工的綜合素質(zhì)能夠達(dá)到組織的需要。

5.組織扁平化原則

組織扁平化原則是指在組織再造時(shí)盡可能加大管理幅度，同時(shí)減少管理層級。如果企業(yè)管理層級過多，一方面會造成管理職位增加、管理成本增加；另一方面組織信息傳遞很慢，而且容易造成信息失真，同時(shí)使組織的計(jì)劃和控制程序復(fù)雜化。當(dāng)然，如果要設(shè)計(jì)合理管理幅度和管理層級，設(shè)計(jì)者需要了解不同管理層級、管理幅度的利與弊，如表1-3所示。

表1-3　不同管理幅度和管理層級的組織比較

6.分工與協(xié)作原則

分工與協(xié)作原則是指組織內(nèi)部既要進(jìn)行細(xì)致的分工，同時(shí)也需要密切協(xié)作。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)過多地追求分工，而從現(xiàn)在組織發(fā)展的趨勢來講，組織內(nèi)部的協(xié)作越來越重要。

（1）傳統(tǒng)企業(yè)：過分注重分工。長期以來，形成了“山大王”“座山雕”“部門至上”“以領(lǐng)導(dǎo)滿意為中心”的思想，部門之間的溝通與協(xié)作主要依靠公司的文件規(guī)定、公司級會議、公司行政命令、領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指令等，部門之間總是發(fā)生推諉扯皮、責(zé)任不清的現(xiàn)象，組織運(yùn)作效率低下。

（2）現(xiàn)代企業(yè)：既注重分工，又注重協(xié)作。現(xiàn)代企業(yè)主張分工是手段，協(xié)作才是目的。現(xiàn)代企業(yè)部門之間的協(xié)作主要依靠跨部門的流程來實(shí)現(xiàn)，這時(shí)候部門不再以個(gè)體為單位，而是以流程相關(guān)的兩個(gè)或多個(gè)部門為共同體，同時(shí)以追求客戶滿意（既包括外部客戶，也包括內(nèi)部客戶）為目標(biāo)，而且相關(guān)部門注重的不再是部門個(gè)體績效，而是整個(gè)流程的績效。

7.權(quán)力下移原則

權(quán)力下移原則是指根據(jù)部門、崗位需要，按照責(zé)權(quán)對等的原則適當(dāng)將公司的相關(guān)權(quán)力下移。尤其對于一線員工更應(yīng)明確其所擁有的權(quán)力，確保“讓聽得到炮聲的人去決策”。

8.不設(shè)或少設(shè)副職原則

不設(shè)或少設(shè)副職原則是指盡量在二級部門少設(shè)或不設(shè)管理副職，避免資源浪費(fèi)和多頭指揮。但在以下情況下，企業(yè)要考慮設(shè)置副職：

（1）正職需要升職。

（2）正職管理幅度過大。

（3）部門職能橫跨多個(gè)專業(yè)，正職專業(yè)知識有限。

（4）公司業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)張很快，需要培養(yǎng)后備干部。

9.分工專業(yè)化原則

分工專業(yè)化原則是指按照專業(yè)化分工的思想設(shè)置部門和崗位。法約爾的組織管理理論和邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型都對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)做出了明確的分類，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部分工的時(shí)候，一定要按照專業(yè)進(jìn)行分工，只有這樣，才能使組織效率大幅度提升。

10.平衡原則

平衡原則是指部門之間、崗位之間的職能、權(quán)力設(shè)計(jì)基本對等，而且部門之間不能出現(xiàn)職能過多或職能過少的部門，也不能出現(xiàn)權(quán)力過大或權(quán)力過小的部門，否則就很難解決部門之間的有效協(xié)調(diào)問題。