松下幸之助的眼力令人驚嘆

1965年，日本的經濟十分不景氣，松下電器為提升一直以來大幅下跌的電視銷量，電視業務部的技術團隊制造了很多試驗品。在房間里，窗戶掛著黑色的窗簾，放著幾十臺電視。用黑色窗簾將窗戶遮住，正是為了防止新產品的信息外泄。

此時，能夠待在這個房間的只有幾個人，分別是松下電器的會長兼營業總部的代理部長松下幸之助、電視業務部部長時實雋太、電視研發的技術骨干，以及在電視業務部的策劃部門擔任策劃調查科長的我。當時，整個日本都面臨經濟不景氣的情況，電視業務部要求生產出更多的機型，工廠則要集中生產某個機型進而降低成本，而我夾在這兩者之間，始終找不到一個解決問題的方向。

就在這時，松下幸之助組織了協商，從多個試驗品中選出一個電視投入新的市場當中。順便說一下，在當時的電視市場中，黑白電視和彩色電視難分伯仲。

于是，松下幸之助就帶著時實雋太部長還有技術骨干，靜靜地看著每臺電視，偶爾也會拋出幾個簡單的問題。在這群人當中，就屬我最小，總感覺被一股難以言喻的緊張感包圍著，一句話也說不出，只能跟在松下幸之助的后面走。

最后，松下幸之助帶著大家來到會議室，他提到了幾個試驗品，并讓大家拿過來。我們把這些試驗品放到會議室的桌子上后，松下幸之助對技術骨干們說道：“要這個，這個還有這個。這個把這里改一下會更好。之后，還有這個……”

當我看到這一幕時，頓時覺得不可思議：松下幸之助原本并沒有負責過電視設計的工作，但是為何卻能夠給予如此精準的指示呢？此外，松下幸之助挑選試驗品時用到的方法并不是將所有數據進行詳細對比，僅僅通過幾個極其簡單的問題，他就可以看到全貌，就像是通過直覺選出來的一樣。

一般情況下，人們需根據各個模型的性能數據還有市場調查的資料反復探討，并做出取舍。但是，松下幸之助的方法和普通的決策有著本質的不同。松下幸之助的才智可見一斑。

這時，我也領會到，在學校里學到的管理學理論在實際運用時是多么派不上用場。當時日本盛行從國外引進管理學理論，而我幾乎把所有的精力都用在了認真讀懂并闡釋國外的文獻上。我即便有再多的學術性的理論，對于在現實中的一家企業，也不能在各種場合做出決策。其中一個鮮明的例子就是，我在松下電器學到了更多有關管理學的知識，但是我來回看了那么多的電視試驗品之后，還是沒有辦法像松下幸之助那樣做出精準的指示或判斷。老實說，我只能在吃驚之余緊緊跟在松下幸之助的身后。果不其然，產品發售后，經過松下幸之助挑選并指示改良的電視成為暢銷產品。

也正是在電視業務部學習的這段時間，我完全迷上了“松下式經營論”。我之前一直很崇拜松下幸之助，在松下電器工作的這段時間我印象最深的就是這件事，因此在這里給大家講一下。

自那之后的幾十年里，我就開始認真研究企業家松下幸之助還有松下電器。我在本書中把我個人積累的研究成果匯總在一起。雖然個別的內容是根據我個人的推論闡述的，但我相信還是能夠給讀者一些啟發，這也是我大膽展開論述的一個宗旨。我回顧一下從進入松下電器開始，到現在研究松下幸之助的一個歷程。