- 戰(zhàn)略思維十二講:影響關(guān)鍵決策的高維認(rèn)知
- 周掌柜
- 4707字
- 2023-03-20 19:59:32
第1章 環(huán)境論:認(rèn)知要素挑戰(zhàn)、平衡挑戰(zhàn)和系統(tǒng)挑戰(zhàn)
戰(zhàn)略思維的起點(diǎn)一般有兩種,一種我們可以稱之為“戰(zhàn)略唯物論”,就是從企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境出發(fā),客觀地審視用戶需求、競(jìng)爭(zhēng)需求和趨勢(shì)變化對(duì)戰(zhàn)略變革的要求。這種從外部影響看應(yīng)變的戰(zhàn)略唯物論強(qiáng)調(diào)客觀影響主觀,讓企業(yè)家拋開主觀的成分,從客觀的事實(shí)證據(jù)出發(fā)做出推理。另一種我們稱之為“戰(zhàn)略唯心論”,就是從價(jià)值主張出發(fā),或者從企業(yè)家或者管理層的主觀意愿出發(fā)——也包括分析和揣測(cè)多方利益相關(guān)人的主觀意愿,為了滿足主觀意愿而形成的戰(zhàn)略判斷。
通俗地說,前者就是因時(shí)而變、因勢(shì)而變,后者則是以人為本、以不變應(yīng)萬變。普通人對(duì)戰(zhàn)略的理解也基本上分為上面兩種。那么,戰(zhàn)略唯物論和戰(zhàn)略唯心論在企業(yè)戰(zhàn)略決策上是派系對(duì)立和二選一的關(guān)系嗎?應(yīng)該有很多人如此追問,但實(shí)際上未必這樣。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。當(dāng)一家餐館的管理者為經(jīng)營(yíng)發(fā)愁的時(shí)候,他可能將生意慘淡的原因歸結(jié)為菜品質(zhì)量、社會(huì)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)質(zhì)量等多個(gè)問題,并針對(duì)每一個(gè)問題找到改善經(jīng)營(yíng)的策略,這些其實(shí)都是相對(duì)客觀的。但有時(shí)候他也可能認(rèn)為,餐館生意不好是因?yàn)闆]有很好地認(rèn)知消費(fèi)者的心理。如果所在地區(qū)的人們主要是為了交流而來到這家餐館,那么溫馨的環(huán)境、餐廳陳設(shè)等價(jià)值觀一致性特征也是重要的成功要素,比如很多有調(diào)性的餐廳放著爵士樂,貼著滿屋子的電影海報(bào)或者某些思想獨(dú)特的口號(hào)、標(biāo)語等,這些同樣能吸引人們爭(zhēng)先恐后而來。兩種情況是可能同時(shí)存在的,也就是說,從這個(gè)小例子可以看出戰(zhàn)略唯物論和戰(zhàn)略唯心論都有特定的存在價(jià)值。
實(shí)際上,在思考戰(zhàn)略和策略應(yīng)變時(shí),從外部出發(fā)和從內(nèi)心感受出發(fā)都是必需的思考路徑。影響消費(fèi)者決策的因素本身就有主觀和客觀之分,在人群中也自然存在更加主觀和更加客觀的人。但問題就來了,我們發(fā)現(xiàn)如果單獨(dú)地從戰(zhàn)略唯物論或戰(zhàn)略唯心論來看企業(yè)管理經(jīng)營(yíng),是很難做出明確決策的,因?yàn)閮烧咧赶虻乃季S方式完全不同。
這里我們介紹一種通過“第三方視角”超越戰(zhàn)略唯物論和戰(zhàn)略唯心論的戰(zhàn)略理論,以冷靜洞察表象背后超越主觀和客觀的“挑戰(zhàn)”。本章分享的戰(zhàn)略思維模型就是“多維挑戰(zhàn)模型”。
從戰(zhàn)略分析的角度來說,企業(yè)挑戰(zhàn)是分維度的,一維是要素挑戰(zhàn),二維是平衡挑戰(zhàn),三維是系統(tǒng)挑戰(zhàn)。
應(yīng)對(duì)要素挑戰(zhàn),獲得要素優(yōu)勢(shì)
要素挑戰(zhàn)包括多少、前后、輕重等判斷,是一個(gè)和數(shù)量相關(guān)且可以簡(jiǎn)單地線性判斷價(jià)值的挑戰(zhàn)。像現(xiàn)金流不足、員工能力不足、增產(chǎn)不增收,就都屬于要素挑戰(zhàn)。識(shí)別要素挑戰(zhàn)的目的是聚焦單一要素、進(jìn)行重點(diǎn)突破,并由此形成帶動(dòng)效應(yīng)。這里面最能體現(xiàn)突破要素挑戰(zhàn)、獲得全面要素優(yōu)勢(shì)的例子就是字節(jié)跳動(dòng)公司的流量擴(kuò)張方式。
【案例 1-1】今日頭條豪賭 APP 下載量應(yīng)對(duì)要素挑戰(zhàn)并獲得要素優(yōu)勢(shì)
字節(jié)跳動(dòng)從 2017 年開始投入大筆資金推廣今日頭條 APP,每年在多個(gè)應(yīng)用商店的下載推薦上的投入保守估計(jì)在 5 億到 10 億元人民幣,應(yīng)該說這絕對(duì)是一個(gè)大手筆豪賭,是一個(gè)典型的通過應(yīng)對(duì)要素挑戰(zhàn)獲得要素優(yōu)勢(shì)的商業(yè)案例。
在這個(gè)案例中,字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴準(zhǔn)確地識(shí)別出 APP 下載是新聞平臺(tái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本,并且進(jìn)行了精細(xì)化的評(píng)估,比如一個(gè)普通用戶下載的 ARPU值是多少,長(zhǎng)期帶來的生態(tài)收益如何。這個(gè)賬算出來后,得出的結(jié)論就是,看起來大手筆的投入,其實(shí)是一個(gè)快速回本的好生意。所以,公司很果斷地聚焦到 APP 下載這個(gè)要素挑戰(zhàn)上,進(jìn)而聚焦到“在手機(jī)應(yīng)用商店投放推薦下載”這個(gè)投入點(diǎn)。
張一鳴選擇在企業(yè)發(fā)展期大手筆投入,這是應(yīng)對(duì)要素挑戰(zhàn)的方法。今天,字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品今日頭條和抖音的成功,和張一鳴應(yīng)對(duì)要素挑戰(zhàn)、獲得要素優(yōu)勢(shì)的決斷力是分不開的,用一句英文的管理格言概括就是“simpleandaggressive”(簡(jiǎn)單而有進(jìn)攻性)。
應(yīng)對(duì)平衡挑戰(zhàn),獲得平衡優(yōu)勢(shì)
平衡挑戰(zhàn)也就是不單一地關(guān)注一個(gè)要素維度,而是從二維的平衡、取舍出發(fā)確定在一個(gè)平面坐標(biāo)軸上的定位。這里對(duì)“一維”和“二維”這兩個(gè)物理學(xué)概念給出一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋:零維可以理解為一個(gè)點(diǎn),一維可以理解為由無數(shù)個(gè)點(diǎn)排列而成的一條直線,二維可以理解為由兩條直線交叉構(gòu)成的平面,三維當(dāng)然就是由三條線交叉于一點(diǎn)而構(gòu)成的立體空間。回到二維的平衡挑戰(zhàn),企業(yè)戰(zhàn)略管理中很多命題的真諦是平衡,像“員工如何平衡工作與生活”就是一例,不能夸大 996 的價(jià)值,也不能完全否定奮斗精神,這是一個(gè)典型的二維平衡問題,也就是答案在于如何在坐標(biāo)軸中尋找平衡點(diǎn)的問題。進(jìn)退取舍也是二維問題,減少一個(gè)要素有時(shí)候會(huì)增強(qiáng)另一個(gè)要素,因此需要從二維角度把握挑戰(zhàn)。
【案例 1-2】華為手機(jī)應(yīng)對(duì)平衡挑戰(zhàn)獲得平衡優(yōu)勢(shì)
2017 年的時(shí)候,華為手機(jī)曾經(jīng)做出戰(zhàn)略判斷,從一些利潤(rùn)低的國(guó)家撤離,目的是解決增產(chǎn)不增收的問題,也是為了應(yīng)對(duì)潛在的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該說,華為在 20 多年在全球多國(guó)的摸爬滾打中,基本上在各個(gè)國(guó)家都吃過虧,也積累了對(duì)各個(gè)國(guó)家政策環(huán)境的獨(dú)到判斷能力,所以在內(nèi)部的評(píng)估系統(tǒng)中對(duì)全球 200 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都進(jìn)行了分級(jí)。在關(guān)鍵決策中,如果華為手機(jī)把平衡挑戰(zhàn)誤判為要素挑戰(zhàn),勢(shì)必會(huì)繼續(xù)加大對(duì)低利潤(rùn)國(guó)家的投入,那么這個(gè)黑洞可能會(huì)被進(jìn)一步放大。這個(gè)時(shí)候當(dāng)機(jī)立斷,以利潤(rùn)為中心是非常有必要的,也是果斷降低風(fēng)險(xiǎn)的最直接方式,決斷力也就表現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候。不過,這個(gè)判斷過程確實(shí)非常艱難,筆者當(dāng)時(shí)正受華為委托在東南亞的印度尼西亞(簡(jiǎn)稱“印尼”)、越南、緬甸等國(guó)家調(diào)研,其實(shí)當(dāng)?shù)氐暮芏嗳A為團(tuán)隊(duì)是非常有進(jìn)取心和沖擊力的,特別是在印尼市場(chǎng),已經(jīng)看到明顯的上升勢(shì)頭,所以果斷切割的時(shí)候當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)中不乏反對(duì)聲。不過,我們今天回顧這個(gè)應(yīng)對(duì)平衡挑戰(zhàn)的決斷可知,也許對(duì)于個(gè)別國(guó)家會(huì)出現(xiàn)一點(diǎn)偏差,但只要總體的全球判斷能達(dá)到增加利潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)就可以,否則發(fā)展下去疊加多種挑戰(zhàn)也是非常危險(xiǎn)的。這種判斷的主導(dǎo)者應(yīng)該還是終端負(fù)責(zé)人余承東,實(shí)際上他的領(lǐng)導(dǎo)力特點(diǎn)主要就是決斷和堅(jiān)持且不怕得罪人。
應(yīng)對(duì)系統(tǒng)挑戰(zhàn),獲得系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)
當(dāng)我們將企業(yè)看作一個(gè)系統(tǒng)論里的所謂“復(fù)雜性系統(tǒng)”時(shí),就需要深刻了解復(fù)雜性系統(tǒng)的變化邏輯,哪些對(duì)系統(tǒng)的干涉動(dòng)作會(huì)造成系統(tǒng)紊亂,哪些決策不利于系統(tǒng)穩(wěn)定態(tài)出現(xiàn),等等。超大型企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的復(fù)雜性,往往是復(fù)雜性系統(tǒng)。公司戰(zhàn)略管理決策中遇到的系統(tǒng)挑戰(zhàn)比較多,所謂系統(tǒng)挑戰(zhàn)就是公司遇到了多方面的壓力,可能有的來自于市場(chǎng)需求不匹配,有的來自于團(tuán)隊(duì)能力有差距,有的來自于技術(shù)能力弱于對(duì)手,當(dāng)在諸多方面同時(shí)遇到壓力和挑戰(zhàn)時(shí),我們稱這些挑戰(zhàn)為系統(tǒng)挑戰(zhàn)。
應(yīng)對(duì)系統(tǒng)挑戰(zhàn),應(yīng)該說大原則就是找到突破口之后,通過小切口突破形成對(duì)自身比較優(yōu)勢(shì)的再造,并且圍繞突破口形成大系統(tǒng)的進(jìn)化和發(fā)展。相反的做法是,不尋找突破口,而是去做一些相互矛盾的動(dòng)作。
【案例 1-3】小米手機(jī)通過小切口的系統(tǒng)創(chuàng)新形成后發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力
對(duì)比幾大手機(jī)廠商,小米應(yīng)該是切入智能手機(jī)行業(yè)最晚的巨頭。小米一路磕磕絆絆,很多時(shí)候輿論對(duì)小米也不太友好,它甚至多次面臨巨大的業(yè)績(jī)危機(jī),不過最終還是躋身全球前列并且站穩(wěn)了腳跟。總體來看,雷軍和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)做小米的過程還是非常成功的。這背后值得深入總結(jié)的就是小米在高手如林的智能手機(jī)市場(chǎng)崛起的背后邏輯。總體來看,應(yīng)該說雷軍為小米設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是完全差異化于華為、榮耀、OPPO 和 vivo 的小切口創(chuàng)新,也是新零售的系統(tǒng)創(chuàng)新,先通過線上商城運(yùn)營(yíng)以小切口占據(jù)全新的互聯(lián)網(wǎng)渠道,再通過小米之家這種高端商場(chǎng)的零售形態(tài)承載線下流量形成 O2O 的全新渠道體系,這極大降低了成本并引領(lǐng)了業(yè)內(nèi)潮流。而配合這個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)新切口的是新國(guó)貨的小米生態(tài)鏈產(chǎn)品,它們合力形成了一個(gè)中國(guó)制造設(shè)計(jì)升級(jí)和渠道升級(jí)的全新模式。這和雷軍準(zhǔn)確判斷手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是“系統(tǒng)挑戰(zhàn)”有直接關(guān)系,所以小米沒有簡(jiǎn)單地去拼現(xiàn)有渠道,沒有在價(jià)格和品質(zhì)上過于糾結(jié),而是通過“新零售”特別是線上商城這個(gè)突破口再造了小米的生態(tài)系統(tǒng),最后形成了相對(duì)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì),并且獲得了難得的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。
以上,我們了解了要素挑戰(zhàn)、平衡挑戰(zhàn)和系統(tǒng)挑戰(zhàn),這對(duì)于戰(zhàn)略決策有什么影響呢?通俗地說,就是先認(rèn)清楚挑戰(zhàn)的維度,才能匹配相應(yīng)的解決辦法。雖然三種挑戰(zhàn)有時(shí)候看起來是雜糅在一起的,但精確地分析之后還是能夠找到更接近企業(yè)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的那個(gè)單一定位的。
如果是應(yīng)對(duì)要素挑戰(zhàn),主要考慮的是解決影響要素增長(zhǎng)或者控制要素的條件,即究竟哪些東西影響了這個(gè)要素放大或者縮小。這是一個(gè)相對(duì)容易判斷的問題。這個(gè)時(shí)候反而不應(yīng)該用平衡的思維考慮太多其他的要素問題,防止陷入平衡要素帶來的猶豫不決。如果確認(rèn)是要素挑戰(zhàn),就不要在管理中動(dòng)大手術(shù),因?yàn)槟菢訒?huì)破壞企業(yè)整體大系統(tǒng)的穩(wěn)定性,應(yīng)該先通過改變重要的要素來驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)化,這就像如果一棵樹長(zhǎng)得慢是因?yàn)槿鄙俜柿希蔷途珳?zhǔn)施肥,不要再把土都翻一遍,太多戰(zhàn)略動(dòng)作往往會(huì)帶來“次生災(zāi)害”。
如果是平衡挑戰(zhàn),往往是要素之間產(chǎn)生了矛盾和沖突,要求企業(yè)家和管理者準(zhǔn)確做出取舍,或者做出重點(diǎn)和次重點(diǎn)的判斷,這需要從大局出發(fā)用長(zhǎng)期思維作判斷。在平衡挑戰(zhàn)中,實(shí)際上已經(jīng)沒有對(duì)錯(cuò)的差別,就拿上面的華為手機(jī)的例子來說,難道在印尼等國(guó)家持續(xù)投入和發(fā)展不對(duì)嗎?難道一定需要收縮嗎?這些問題的答案從不同格局看都是不一樣的,看起來都對(duì),但如果從更高的戰(zhàn)略維度出發(fā),維護(hù)公司的長(zhǎng)期發(fā)展安全性當(dāng)然是第一位的,那就有必要作眼前的平衡取舍,進(jìn)而獲得長(zhǎng)期的平衡優(yōu)勢(shì)。平衡挑戰(zhàn)和要素挑戰(zhàn)不同,并非是把一個(gè)有價(jià)值的東西無限做大的過程,而是在諸多價(jià)值中形成對(duì)次要價(jià)值的弱化和舍棄,戰(zhàn)略判斷的難度自然更高一些。
如果是應(yīng)對(duì)系統(tǒng)挑戰(zhàn),那必然是著眼于整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略生態(tài)全方位的問題,就不能簡(jiǎn)單地用要素挑戰(zhàn)的思維只抓一個(gè)點(diǎn)去拼業(yè)績(jī)。如果面對(duì)的是系統(tǒng)挑戰(zhàn),那么用力過猛地改變一個(gè)點(diǎn),會(huì)帶來更大的混亂。比如,一家企業(yè)可能百病纏身,這時(shí)候就是一個(gè)系統(tǒng)變革的問題,需要有一個(gè)大格局的戰(zhàn)略重塑并且找到突破口,不能寄希望于推出把員工士氣抓好、把利潤(rùn)提高、把銷量拉上去、把領(lǐng)導(dǎo)層都換掉等一系列復(fù)雜的要素變化來解決問題。在系統(tǒng)挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)中,最重要的就是精準(zhǔn)找到突破口,否則每個(gè)問題都知道,每個(gè)問題都沒有突破,解決每個(gè)問題都沒有系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)效應(yīng),是沒法應(yīng)對(duì)系統(tǒng)挑戰(zhàn)的。
那么,如果誤判了戰(zhàn)略環(huán)境,進(jìn)而錯(cuò)誤地定義了挑戰(zhàn)類型,會(huì)出現(xiàn)什么后果呢?
舉一個(gè)例子。如果把要素挑戰(zhàn)誤判為平衡挑戰(zhàn)或系統(tǒng)挑戰(zhàn),那么誤判為前者會(huì)讓企業(yè)家缺少解決要素問題的決心,誤判為后者會(huì)讓企業(yè)家和管理層降低對(duì)要素問題的重視程度,進(jìn)而舍本逐末地開始做很多非戰(zhàn)略性關(guān)鍵決策,空耗很多精力。把要素挑戰(zhàn)的增長(zhǎng)問題誤判為系統(tǒng)挑戰(zhàn)非常普遍,簡(jiǎn)單說就是大而全地羅列問題,并沒有用突破口解決問題的思路,也不去真正地解決問題。你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)營(yíng)不好的企業(yè),其領(lǐng)導(dǎo)者每次開會(huì)講話都會(huì)把公司所有問題從頭到尾說一遍,背后原因就是沒有清晰識(shí)別出關(guān)鍵性要素挑戰(zhàn)的問題。所有問題都有聯(lián)動(dòng)效應(yīng),而如果一個(gè)都不解決,只是把所有問題都說一遍,會(huì)讓下屬無所適從。這也是導(dǎo)致一部分企業(yè)效率低下、議而不決甚至不作為的根本原因:把所有核心、重要的要素問題都上升到復(fù)雜多元的系統(tǒng)問題,導(dǎo)致最后問題沒有人解決。
這篇“環(huán)境論”的戰(zhàn)略理論主要是提示企業(yè)家和管理者,認(rèn)識(shí)環(huán)境的最重要目的是準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)挑戰(zhàn)類型。歐美咨詢公司經(jīng)典模型中經(jīng)常提到的“外部環(huán)境決定領(lǐng)導(dǎo)力”就是這個(gè)道理。識(shí)別了是哪一種挑戰(zhàn),就按照這種挑戰(zhàn)的邏輯思維解決問題,這樣必然事半功倍。
從難度來看,解決要素挑戰(zhàn)需要準(zhǔn)確識(shí)別要素的全局牽引性;解決平衡挑戰(zhàn)需要準(zhǔn)確識(shí)別價(jià)值的取舍邏輯;解決系統(tǒng)挑戰(zhàn)需要精準(zhǔn)地看到驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)變化的突破口在哪里,并且通過這個(gè)突破口持續(xù)地推動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)化。
掌握“環(huán)境論”的要素挑戰(zhàn)、平衡挑戰(zhàn)和系統(tǒng)挑戰(zhàn)理論,會(huì)讓企業(yè)家在做出關(guān)鍵決策的時(shí)候更加從容,擁有力排眾議的勇氣和決斷力。因?yàn)橛眠@個(gè)簡(jiǎn)單認(rèn)知模型分析,你會(huì)自然地把其他人的發(fā)言邏輯分成三類,也會(huì)審視出下屬管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平,看他們是否擁有清晰地嚴(yán)密推理的邏輯思維。
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