第3章　條件論：認知充分性思維和必要性思維

上一章和大家分享了群眾視角、時間視角和邊緣視角，這三點應該是戰略思考基礎的基礎，每一點延伸出來，我們都有相應的復雜的戰略定義模型。

但這些模型只適用于公司的特定戰略推演，并不是所有讀者可以廣泛接受的戰略方法，所以我們在這一章里分享一個更加簡潔的戰略思維。我們先來回顧一下：“群眾視角”其實講述的是戰略洞察的路線，不能居高臨下，應該更接地氣；“時間視角”背后是設定戰略的心態，用不同的時間長度看周期、看決策、看問題；“邊緣視角”是空間維度的認知，從中心和邊緣的辯證關系看問題。

充分性思維和必要性思維

下面要分享一個和戰略思維相關的關鍵問題，就是“充分性思維”和“必要性思維”的差別。

我們先來簡單定義一下要討論的這兩個概念。什么是充分性思維？什么是必要性思維？

充分性思維一般指這樣的思維：一個人思考問題時會發散到無數個細節，希望了解每一個細節，進而形成充足的決策依據，或者在把控細節之后才敢于做決策或行動。這種思維就是一種追求充分性證據、充分性論證的充分性思維。粗略估計，擁有充分性思維的人很可能占到人群的 80% 以上，在重大的高風險決策上幾乎 99% 的人認為充分性思維是正確的。對于普通人而言，他們最擔心的往往就是因小失大，所以對細節的把握是一種比較普遍的慣性認知。充分性思維不見得不好，比如，對于一只股票，股民朋友會研究它很多年的表現、很多細節，甚至包括管理層背景、產品的行業價格變化等，這是很有價值的充分性思維；有一些人在演講和公開談話時會很緊張，所以他們就會不斷排練，不斷朗誦演講稿，甚至提前多次彩排，這也是充分性思維的一種，就是通過不斷地練習降低失敗概率。

企業家和管理者往往有幾種不太好的“充分性思維”行為：第一種表現為猶豫不決，總覺得信息量不夠，最后錯過很多戰略決斷的時機，實際上在動態決策中信息量永遠是不夠的；第二種比較有代表性的就是掌握了很多信息之后，把所有都想清楚了才敢于執行，“PPT 規劃依賴癥”就是這種情況，這也是畏懼決策、固步自封的表現；第三種體現在把自我意識無限放大，不接受批判視角或者辯證思考的角度，無限挑剔下屬和同事，這種對團隊過分苛責的情況是充分性思維導致企業內卷的重要場景。可見，充分性思維往往導致高級管理者在戰略上缺少決斷力，造成執行力上的內卷、低下，并且也影響決斷的準確性，忽略了領導力的根本魅力就是決斷本身。

事實上，企業發展往往面對瞬息萬變的外部環境，每時每刻都會有變化，都會有新的信息出現，擁有充分性思維的人雖然很多時候表現得嚴謹專業，但大的戰略性判斷客觀上都是需要決斷力的，此時，若猶豫不決，就會錯失重要時機。

必要性思維一般指這樣的思維：能夠抓住推理邏輯架構的主干，迅速地從根本上形成戰略判斷。擁有必要性思維的人一般不太關注影響核心邏輯的細節問題。擁有必要性思維的人一般在人群中占比是較小的，他們在行動上表現出來的特質首先就是敢想敢做，抓主要矛盾，只要想到一個大邏輯并覺得合適，就敢于嘗試，用行動對抗不確定性。另外一種特質就是堅持自己的大判斷，不受“雜音”干擾，不因為細節的調整而妥協，或者失望。必要性思維下的領導力有時候雖然會帶來風險，但是確實是簡潔高效的。所以，擁有必要性思維的人往往在思考、決策時抓住邏輯主干，不追求過高的安全邊際，能夠用簡化和結構性的思考來解決問題，擁有這種思維特質的領導會更加有魅力一些。

還有一種重要的情況，是必要性思維比充分性思維具備更強的優勢，就是創業者在做戰略規劃，或者寫商業計劃書的時候。好的創業者往往更愿意強調創業機會的大邏輯，以及展現核心商業模式的大機會，也是天生的樂觀派。當然，也有為數不少的創業者會是那種過于追求充分性思維的人，做的戰略規劃瞻前顧后。雖然從投資者的角度來說，他們會根據項目的不同重點考察這兩種品質，不過有一點可以確認，即擁有必要性思維的人穿透力更強，在大的融資項目中更容易受到投資者青睞，比如日本著名投資人孫正義投資的很多項目就要求項目創始人擁有必要性思維、會看趨勢并且果斷勇敢。

兩種思維的適用場景

下面，我們來更具體地討論一下兩者更適用于什么樣的情景。總體來看，超級巨頭從戰略層面作判斷都是需要必要性思維的，下面舉三個周掌柜戰略咨詢團隊深度參與了戰略研究的例子。

【案例 3-1】華為手機用必要性思維開啟了對標 Ov的強勁增長

用必要性思維決策的前提是要有一個成熟、穩定并具前瞻性的戰略模型，而且在近期的實踐中檢驗過。必要性思維比較適合在管理中跟隨競爭對手，如果一件事對方干了，效果很好，而己方并沒有完全想清楚，同時這件事又是戰略節點的布局，這時候只要確定了“必要性”，就可以盡快決策和推動。

這種情況下最好的方式就是用必要性思維判斷——只要抓住兩三個和對手學習、對標的點，就大膽地去實踐。這一點在華為手機學習 OPPO 和 vivo 的縣級渠道策略的時候，被演繹得非常好，他們建立了充分下沉的渠道、給代理商分享更多收益的動態管控體系。前華為消費者業務大中華區總裁朱平還和筆者分享說，“炒海鮮”是操盤思維，也是一種“必要性思維”。所謂“炒海鮮”就是要保證在產品推廣周期中貨物在經銷商的量，多了容易帶來亂價壓力，少了不足以激勵經銷商，時間短了可能達不到銷售效果，時間長了容易出現庫存積壓。所以，“炒海鮮”的必要性思維，其落地特點就是在保證總體銷量的情況下優化分布，先一次性下發任務再優化。

華為手機這個“炒海鮮”的戰略邏輯貴在精準掌握火候，把握必要性要點的變化，在高層的視野里抓主要矛盾。

 

【案例 3-2】中國平安用必要性思維抓住時代脈搏

周掌柜戰略咨詢團隊在給中國平安做戰略研究的過程中有一個很有價值的發現，就是從表面上看，中國平安在戰略上獲得成功是因為美國咨詢公司為其制定了完善的戰略框架，似乎靠的都是系統和縝密的精細化推理，但背后的大邏輯還是抓住了中國市場每 10 年周期性創新創業浪潮的時代脈搏，是一個非常宏觀的戰略邏輯判斷。

比如，追溯我們 2018 年的文章《中國平安的“大象鼻子”》歸納的中國平安四個發展階段的戰略大邏輯可知，平安確實具有風向標意義：早期，當老百姓需要財產保護的時候，平安人騎自行車“送財產保障”；中期，當老百姓的財富增長和個人價值需要被尊重的時候，平安隨之以人壽險“送個人健康”；當科技創新成為核心驅動力的時候，平安放棄規模，追求“送科技”；而過去幾年平安延續了對科技的信念，圍繞用戶場景做生態式創新，探索“送智能”；當前，在國內經濟出現重大不確定性調整的時候，平安大力推動 HMO（管理式醫療模式）理念，獲取高價值的醫療實體資源，打造結合壽險保障的醫療生態圈。

圍繞必要性思維做商業模式進化與創新，必然會超越咨詢公司給的靜態框架思路。我們將這個戰略思維概括為“大象鼻子”，就是以大象尋找水源的能力來進行比喻，直白一點就是：中國平安這樣上萬億的體量，最大的失敗原因可能就是對長期增長“水源”的誤判，最大的成功也就是用必要性思維把握了時代的脈搏。

 

【案例 3-3】美的集團用必要性思維提高執行力

美的也是我們的市場洞察客戶，我們給美的做過洗衣機、空調、小家電等多個事業部的品牌、傳播等方面的戰略培訓。有一次美的集團將全球 800 多名市場高層召回總部，讓筆者用了一上午的時間做了系統的品牌、傳播戰略培訓，這次培訓的調研準備過程也讓我們團隊加深了對美的的理解。這家公司的管理文化非常有特色，比如，美的的培訓一般是在一個酒店最大的宴會廳進行，少則 200 人，多則 1000 人。這家公司習慣于用這種集體學習的方式階段性地抓住一個重點為公司全體高管做培訓，不求大而全，追求“必要性思維”的認知。

在準備這次咨詢式培訓的調研階段，和美的人一起走基層的時候，筆者發現了一個很有意思的細節：他們在商務車里總是不斷接到電話，所有話題都是關于出貨和收款。可見，美的是一家典型的 KPI 業績導向的公司，幾乎每一個管理動作都可以細化到“必要性思維”的幾個關鍵指標。“必要性思維”，在美的的執行力文化中體現的是抓主要矛盾。

通過以上三個案例的分享，筆者想再次強調一下對兩種思維方式的評價：其實，充分性思維與必要性思維，并沒有對錯之分。大部分時候，執行者需要更多的充分性思維，事無巨細保證效果，這一點在領導力上我們叫輔助性能力（facilitator skill）；而高級領導者要進行戰略判斷，他們更多地需要“必要性思維”，只有領導者迅速給出框架，以及基本的要點，下屬才能很好地填充和完善，這也就是領導力（leadership）的核心特征。

最后，我們給高級管理者的建議是擁抱必要性思維，推動團隊用充分性思維落地。馬來西亞首富郭鶴年的一句話對管理者進行戰略判斷很有指導意義，分享給大家，他說：“企業家要賭大勢，相信時間的力量，對新生事物充滿好奇。”但在必要性思維的基礎上，和下屬或者團隊講清楚如何用充分性思維執行必要性決策，也是領導者必須具備的能力。

總之，企業如果能將兩種思維很好地融合在決策和執行上，往往可以形成強大的戰略性力量！