戰略為綱

20世紀90年代中后期，考慮到合肥企業改革重組和經營策略等原因，為了響應政府“以強帶弱”的號召，“做大做強”“集團化經營”，安利公司實行多元化經營，信奉“抓住一切發展機會”“東方不亮西方亮”，在經營上貪大求全，托管經營了皮革、皮件、制鞋、制衣等國有企業和集體企業，自身又投資經營了塑膠、箱包、紙芯、絨布、電腦等公司，大大小小加起來有十幾家企業。這些企業大多數缺技術、缺產品、缺客戶、缺資金、缺人才、缺管理經驗，就像缺奶、缺鈣、缺糧的孩子，嗷嗷待哺，嚴重營養不良。當時的安利發展戰略與定位不清晰，主業不突出，“大而全”“小而散”，所謂的“集團化經營”管理模式無序，嚴重分散了資源，影響了發展。我曾開玩笑地說，“集團集團，急得團團轉。多元化經營對于安利來說，是‘陷阱’，不是‘餡餅’”。有人調侃說，“安利不是‘二輕局’，更像是‘三輕局’”。當時，中國銀行安徽省分行的一位領導說，“安利公司的主業聚氨酯合成革一級品率降到了85%，熟悉的主業都沒做好，怎么能做好新產業、新項目，又怎么能長遠發展呢？”

當時，全球聚氨酯合成革行業市場需求旺盛、產品暢銷、供不應求，行業呈現出高增長態勢，公司核心客戶卻只有五個經銷商。我形容當時的銷售狀況是“如果幾個經銷商客戶‘睡覺’了，安利也就‘睡覺’了”。公司銷售渠道狹窄，價格混亂，僅靠少有的幾個經銷商客戶，公司銷售額徘徊不前，生產出現停滯，業績虧損，生產經營每況愈下，陷入嚴重困境。

在1999年最困難的時候，公司連員工工資、水電費和銀行利息都無力支付，競爭對手更是把“挖人”廣告直接貼在了廠門口。彼時的安利已是搖搖欲墜，前景堪憂。

在安利公司內憂外患、瀕臨倒閉的時刻，我沒有離開公司，放棄了到黨政機關工作的機會。其實，我前后共有三次機會可以選擇離開安利，進入黨政機關工作。但是我選擇留在處于最困難時期的安利。

我剛上任主持生產經營管理工作時，公司的經營情況岌岌可危，各種矛盾、各種聲音縱橫交錯，莫衷一是。在規劃公司未來發展時，公司內部管理層有多種聲音，有些同志在安利公司發展戰略問題上，跟我講了很多“道理”；有些同志認為提質量、提效率、降成本、上新項目是最重要的，只要加強內部管理，公司就能擺脫困境；還有些同志認為市場是主要矛盾，質量也是主要矛盾，什么都想抓，什么都去抓，其結果是什么都抓了，什么都沒抓好，事倍功半，成效甚微。

面對公司變革前的重重阻力，我堅持認為，公司當時發展的最主要矛盾是定位不清晰、主業不突出。只有戰略領先，才能決勝未來。只有戰略領先，才能戰術精彩，才能戰斗制勝。制定清晰的發展戰略，是公司亟須解決的首要問題。2002年，我擔任公司總經理，后又擔任董事長，提出了專業化、特色化、品牌化、規模化的“四化”發展戰略，內抓管理、外抓市場，立足本土、面向國際，以及國際開發、國內經營，國內開發、國際銷售，實現國內外市場“雙輪驅動”“并駕齊驅”，使公司逐步擺脫了經營困境。同時，根據公司發展情況，我及時動態地調整、修正發展目標，先是提出了讓公司成為“領先國內、趕超國際”的聚氨酯合成革企業的奮斗目標，后又調整為“國內爭第一、國際創一流”等階段性目標。2003年，公司提出“力爭成為全球最優秀的聚氨酯復合材料企業”的愿景目標。

我認為，企業經營更多的是解決公司的外部問題、不確定性問題，企業管理更多的是解決公司的內部問題、確定性問題。戰略不等于經營，經營不等于管理。戰略是解決企業“做什么”與“不做什么”的問題，是取與舍的問題。戰略是第一位的，有思路才有出路，內部運營得再好，思路錯了也不行。于是，我下定決心，力排眾議，提出了走專業化經營發展之路，堅定而迅速地“砍掉”眾多無關聯產業，關停投資經營的幾家企業，清理脫鉤市政府授權托管的十余家企業，專注于聚氨酯合成革及復合材料主業發展。

我在公司會議上多次提到一個觀點：“一棵成長中的小樹苗，有多余的枝枝杈杈，就會喧賓奪主、主次不分，只有把多余的枝節修剪下來，才能讓主干更好地吸收養分，長得更加挺拔、枝繁葉茂。做生意也是如此，面對眾多的機會、誘惑和陷阱，不能讓一些表面的機會、社會的浮躁，把自己的心也變得浮躁，像無頭蒼蠅一樣到處亂撞，今天看到這個機會趕快去搶，明天看到那個機會趕快去抓，多元化經營這種情況是要命的。我們不能朝三暮四、三心二意，要一心一意，握緊拳頭，集聚資源。在聚氨酯合成革這一細分領域和市場，要做就做‘數一數二’，絕不做‘不三不四’。產品、市場和客戶可以多元化，但產業必須專業化。”

同時，在市場和渠道建設上，我提出了“全球眼光，系統思考”，堅決擯棄走低價路線尋求銷量破局的策略，打破原有保守的發展思路，解放思想，拓展視野，廣其胸懷，主動出擊，開拓市場，尋找客戶，帶領營銷人員奔赴江蘇、浙江、福建、廣東等地，一家一家地去拜訪客戶，在一些大的外貿公司，一層樓、一層樓地去跑客戶。“半年初見成效，一年大見成效，一定要扭轉安利的經營困局，創造良好效益。”我上任時立下的小目標，短短半年多時間便實現了。

我主持工作20余年來，安利始終堅持“四化”發展戰略，長期專注于聚氨酯合成革及復合材料領域的創新、產品質量提升和品牌培育，走“專精特新”發展之路，一步一個腳印，“二十年磨一劍”，將安利這一家遠離原材料供應商、遠離客戶產銷地、市場高度競爭的內陸中小民營企業，逐步發展成為全球行業的領跑者和領導者，逐漸獲得了國內生態功能性聚氨酯合成革及復合材料行業冠軍的地位，綜合實力全球領先，詮釋了“小而美”“小而專”的含義。其中一個重要原因，就是安利的發展戰略總體是正確的、清晰的。戰略是引領企業發展的旗幟和標桿，是指路明燈。

以戰略為綱，綱舉目張。戰略著眼于企業的全局和整體，是一項系統工程，它的出發點并不是一年怎么樣，而是三年、五年、十年，甚至未來幾十年怎么樣，關系到企業生存與長遠發展。其核心是對企業現在及未來的整體運營活動實行戰略性的管理，告訴我們“該做什么”“不該做什么”，是取與舍的問題。戰術是在戰略引領下，對產、供、銷、人、財、物等組織運營的戰術管理，是對運營過程的計劃、組織、領導、實施和控制。

古人說，“舉網以綱，千目皆張；振裘持領，萬毛自整”。意思是，打魚時，抓住網上的大繩，網眼就都張開了；整理皮襖時，抓住領口一抖，毛就都理順了。“綱”就是事物的總要部分，“目”就是從屬部分，抓住了總要部分，也就是抓住了主要矛盾，次要矛盾和其他問題就會迎刃而解。干工作、做事情也一樣，解決了事物的關鍵問題，也就帶動解決了其他問題。

抓住“綱”，就是抓重點、抓主流、抓主要矛盾。俗話說，“牽牛要牽牛鼻子”“打蛇要打七寸”，抓住了主要矛盾，就能夠“牽一發而動全身”，起到“四兩撥千斤”的作用。抓不住“綱”，企業發展這張“大網”怎么拉也拉不動。

那么企業發展的“綱”是什么，拉動哪一環才能全盤盡收“網”內呢？企業要不斷獲取經營與發展的能力，要杜絕追求短期效益的短視行為，必須認真定位和審視企業的發展之“綱”，這個“綱”就是戰略，是有本之木、有源之水，會源源不斷地創造出發展動力。企業要持續長久發展下去，就必須牢牢抓住這個“綱”，此“綱”在手，全盤皆活。

古人說，“不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域”。說明戰略是目標，是方向，是綱領，是先導，是關系企業全局和長遠發展的重要決策。在瞬息萬變的世界里，一個企業對其生存和發展必須有非常清晰的前景規劃和明確的發展戰略。戰略是企業為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃與布局，是企業領導工作中的重中之重，是第一位的，也是最重要的。

聯想集團有著名的管理三要素——“定戰略、搭班子、帶隊伍”，企業界幾乎盡人皆知，對我的影響很深。2008年，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了18項《企業內部控制應用指引》，指出現代企業管理內部控制制度中最重要的三項工作：一是組織架構，二是發展戰略，三是人力資源。定好戰略，布好局，謀好篇，是經營管理者的首要職責。

戰略決定成敗，贏在戰略。孫子說，“未戰先勝，勝在戰先”，“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”，“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。2500多年前，孫子就力求用戰略、策略和謀略勝敵，做到先勝后戰，未戰先算，謀定舉兵。因此，《孫子兵法》不是單純的戰法，而是不戰之法；不是戰勝之法，而是不戰而勝之法；不是戰而后勝之法，而是先勝而后戰之法。

孫子的戰略引領決策、“以全策爭全勝”的思想，對于企業經營是非常適用的。科學合理、正確有力的發展戰略和經營策略，是企業在激烈的市場競爭中獲取勝勢的最重要條件。戰略輸，企業必定輸；戰略贏，企業有可能贏。戰略輸是大輸，戰略贏是大贏。企業間的競爭，與戰爭一樣，常常不是輸贏在戰場上，而是輸贏在戰場外；常常不是輸贏在戰后，而是輸贏在戰前。企業的一個戰略、一個思路，一旦確定，實際上就意味著輸贏了。因此，戰略既是決定企業走向的，又是決定企業大勢和勝敗的。做企業是事半功倍還是事倍功半，主要取決于戰略。

安利在深交所公開上市以后，有人問我：“安利產品、市場轉型升級明顯加快，生產經營穩中有進、穩中向好，未來公司是否考慮并購相關產業，從而進一步做大做強？”我說：“你錯了，安利會心無旁騖，堅持走自己的路，堅守聚氨酯合成革及復合材料主業，做大做強，努力做到全球‘數一數二’。”

經營企業就像做人一樣，不是百米賽跑，而是一場馬拉松。我認為，凡是戰略，必須專注。在一個窄的領域成為第一，比在一個寬的領域成為第二要成功許多倍，也容易許多倍。這就好比做好一件事比做好幾件事更容易上手，也更容易成功。我們不能太急功近利，企業要想持續健康發展，只有規劃自己的未來，踏踏實實地做事，沒有其他捷徑。戰略是一種只有長期堅守才能見效的東西，而不能只看到短期執行的效果；戰略是要堅定不移地執行才可發揮作用的規劃、計劃和謀略，是正道、正途、康莊大道，而不是捷徑、斜路、歪門邪道。只有具有使命感和戰略定力的企業，才不會在激烈的競爭中迷失方向。安利堅持走自己的路。

安利股份堅持“四化”戰略。面對全球經濟發展帶來的機遇和挑戰，公司將在“專業化、特色化、品牌化、規模化”的“四化”發展戰略引領下，堅持自主創新，打造自主品牌，敏捷管理，高效運營，堅持走質量創新效益型發展道路，不斷提升管理素質，完善法人治理結構，不斷增強公司獲利能力、綜合實力和可持續發展能力。

一是專業化。市場機會眾多、變化迅速，然而我們的能力、條件和資源有限，我們要有所克制，要“做自己能做的，做好自己能做好的”，中小企業與其多元化經營，不如在某個領域里一點一點突破。要知道自己的肚子有多大，不能什么都想吃，卡在喉嚨里，就會咽不下去，或者消化不良。這就如同一個武林高手不可能同時精通十八般武藝一樣，必須有所選擇，有所側重，能量只有集中起來才能爆發，世界上沒有“奇跡”，只有集中和聚焦的力量，不能貪多、貪心。我們主張有所為、有所不為，集中優勢經營，避免力量分散，要在全球市場上以專業專家的形象經營發展。

二是特色化。在生產經營活動中尋求特色和差異，堅持以生態功能性為特色，以優質產品和服務滿足客戶的不同需求。

三是品牌化。品牌是企業最重要的無形資產，把產品品質和品牌放在首位，把提高產品技術含量和品牌附加值作為追求目標，打造自主品牌，努力追求品牌高知名度、高信任度和高美譽度，進而推動公司做大、做強、做久，打造全球優秀品牌。

四是規模化。公司不是為了“做大”而“做大”或“大做”，而是在“做專”“做精”“做強”的前提下“做大”，在“做優”“做久”的前提下“做大”。努力打造全國規模最大、綜合競爭力最強的專業研發生產經營生態功能性聚氨酯復合材料企業，努力成為行業全球第一，具有良好的國際競爭力和影響力。

公司的戰略與目標是循序漸進的，是“小步伐，大夢想”，是“小步快跑”，又好又快發展，積小勝為大勝，是根據公司自身條件、資源與能力，不斷修正調整的發展，既是現實、務實的，又是積極進取的。無論外界出現什么思潮、出現什么趨勢、如何看待安利，我們都會堅定不移地走自己的路。

戰略是要堅定不移地執行才可發揮作用的規劃、計劃和謀略，是正道、正途、康莊大道，而不是捷徑、斜路、歪門邪道。

凡是戰略，必須專注。在一個窄的領域成為第一，比在一個寬的領域成為第二要成功許多倍，也容易許多倍。

安利公司堅持專業化、特色化、品牌化、規模化的“四化”發展戰略。