3.容易被忽視的人才困境

許多企業在人才方面的困境，其實遠比想象中的要嚴重和復雜。由于業務發展的速度過快，人才青黃不接的現象突出，人才供應不足又反過來制約業務的發展，造成惡性循環。IBM的調查表明，只有12%的中國企業認為他們擁有足夠的儲備人才來應對未來的業務挑戰。究其原因，許多企業在人才管理上存在圖1-3所示的幾個方面的問題。

圖1-3 企業常見的人才管理問題

（1）藏龍臥虎。麥肯錫的一項調查表明，人才隱藏（又稱人才私有化）是人才管理的三大障礙之一。我曾協助眾多大型企業開展后備人才選拔項目，發現最優秀的一流人才往往不會被下屬單位推薦上來，被推薦上來的基本上是二流人才。為什么會出現這種現象呢？因為下屬單位的領導擔心一流人才離開后，自己所負責單位的業績會受到影響，同時也擔心一流人才將來會成為自己職位晉升方面的競爭對手。因此，一流人才往往會被那些下屬單位領導留在身邊，造成企業“蜀中無大將”的假象，以致CEO和人力資源部門無法在全企業范圍內統一調配人才。針對這點任正非曾說：“干部必須是跨部門的資源，華為堅決不允許干部板結和干部只在某個部門或系統里循環。”華為成立了專門的總干部部，從總部層面對中高級的干部進行統一管理。

（2）趕豬上樹。一些企業往往憑領導的個人感覺來用人，人才質量不行就用數量來湊，或者將人放在不合適的崗位上，如安排負責核心業務的人去開拓新興業務、把一個不具備管理思維的業務高手提拔到管理者的位置上、讓一位沒有大局觀或缺乏決斷力的人去做一把手……有的企業講究憑業績說話，但是業績好并不一定代表能力強，現在業績好并不代表將來業績也一定好，優秀業務員升任管理者后不勝任的例子太多了。這些用人不當的做法，都會導致“劣幣驅逐良幣”的結果。久而久之，優秀員工對工作的興趣逐漸消磨殆盡，這種現象我們稱之為“電力減弱”，最終他們唯有負氣離開。

（3）揠苗助長。許多企業在人才培養方面急功近利，希望人才能夠“速成”，采取揠苗助長的方式將人才推上更高的職位，讓他們控制更大的預算和管理更大的團隊。這樣的培養方式不但無法加速人才的成長，反而對他們是一種“捧殺”，會帶來很多的傷害。當后備人才被調任到他們毫無經驗或并不擅長的崗位時，他們往往適應不了新的挑戰，可能在工作方面不斷犯錯誤，致使企業業績受到嚴重影響，后備人才也可能因自信心受挫而辭職。

（4）用而不備。許多企業平時不注重人才的培養，沒有為關鍵崗位儲備后備人才，一旦重要人才提出辭職，管理者往往就會感到措手不及、束手無策，很難在較短的時間內找到繼任人選。我們知道，重要人才尤其是核心管理層提出離職，基本上都已經為自己找好了下家。此時，挽留他的成功概率幾乎為零。關鍵人才的離職給企業帶來的創傷非常大，如空缺職位的工作不得不停止，整體工作節奏受到影響；可能造成軍心不穩，士氣低落；競爭對手也會乘虛而入，搶奪市場份額和人才，原有的積累功虧一簣；核心秘密泄漏……如果不能快速找到合適的繼任人選來穩定局面，或者找到的繼任人選不合適，就會導致新的離職事件發生，最終引發“塌方式”的連鎖反應，人才接二連三大批流失，從而造成無法收拾的局面。

（5）欲蓋彌彰。由于人才流失成本高、人才談判能力強，許多企業被人才“綁架”。面對員工的離職，一些企業采取了一些不合適的做法，一方面盡量將員工離職的信息保密，以免對其他員工造成影響；另一方面不敢公開員工離職的真正原因，基本上以身體與家庭的原因為借口，甚至歸結為員工能力跟不上企業的發展。這樣的做法會使企業內部產生嚴重的信任危機，反過來又會影響員工對企業的歸屬感，從而導致更多的人才離開。

（6）剩者為王。優秀人才都離開了，但工作還要繼續做，這時就會出現“剩者為王”的情況，一些企業管理者會認為留下來的人對企業是非常忠誠的，他們才是真正的人才，并將留下來的人視為企業的中堅力量，從而出現“蜀中無大將，廖化作先鋒”的局面。所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，平庸的領導者要么導致優秀的員工離開，要么帶著員工一起平庸，最終使組織“集體平庸化”。

以上幾個問題歸結起來就是企業人才管理的“四大不幸”：一是沒有人才；二是有人才沒有被發現；三是人才被發現了卻不被重用；四是重用了人才卻沒有留住。這些問題最終都會影響企業的戰略落地和經營業績。