4.大多數(shù)企業(yè)對人才是偽重視

正因為人才的重要性，許多專家學者都把人才放到了非常重要的位置。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，通過對《財富》500強企業(yè)進行長達30年的業(yè)績變化研究發(fā)現(xiàn)，要將一家企業(yè)從優(yōu)秀推向卓越，并不是先確定目的地，然后再把人們引向那里；相反，他們先把合適的人請上車（不合適的人自然被請下車），然后決定去往何處。他將這條規(guī)律總結為“先人后事”。

在企業(yè)界，我們也聽到了同樣的聲音。杰克·韋爾奇說，“世界上所有精湛的戰(zhàn)略和技術都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它”；任正非曾說，“華為什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭”。

字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴指出，隨著公司的成長和業(yè)務的增加，最關鍵的是要讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜的程度。他認為一名優(yōu)秀的CEO也應該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當作一個產品，主要有三種輸入：第一種是資金輸入，第二種是機會輸入，第三種是人才輸入。輸入和管理決定輸出，輸入中最重要的是人才輸入。

世界上許多成功企業(yè)的領導者會花1/4以上的時間來發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)秀人才。在通用電氣和寶潔公司，該比例接近40%。在國內，百度創(chuàng)始人李彥宏每天至少要把1/3的時間花在人才培養(yǎng)和管理上，小米公司創(chuàng)始人雷軍在創(chuàng)業(yè)初期每天要花70%的時間尋找人才，三一集團創(chuàng)始人梁穩(wěn)根每個月雷打不動地抽出一兩天的時間與晉升人才交流談話，聯(lián)想集團的高級主管將30%的時間用于人才管理。創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復也建議每個CEO都應該將30%以上的時間用在發(fā)掘和培養(yǎng)人才上。

碧桂園創(chuàng)始人楊國強曾請教平安集團董事長馬明哲：“你管理平安的萬億資產，有什么秘訣嗎？”馬明哲說：“我的秘訣就是用優(yōu)秀的人。”受這次對話的影響，回去之后楊國強立即開展大規(guī)模的人才建設工作。此后，碧桂園如同一輛列車極速向前狂奔，6年間發(fā)生了翻天覆地的變化——2011年碧桂園年銷售額是432億元，而2019年則達到了5522億元，這樣的增長速度在中國地產界是不多見的。

然而，許多企業(yè)的CEO其實并沒有把人才放到那么重要的位置上。幾乎每一個CEO都會說人才是第一位的，但事實上很多人僅僅把它停留在口頭上，雷聲大、雨點小，口號喊得很響亮，卻不舍得在人才培養(yǎng)方面花錢，結果只能徒勞無獲；有一些企業(yè)舍得花錢，卻不舍得花時間，急于求成，希望人才一夜之間就能擁有“超能力”，匪夷所思；甚至有的企業(yè)管理者既不想花錢也不想花時間，還想要業(yè)績增長，簡直就是異想天開。企業(yè)對待人才的四種態(tài)度如圖1-4所示。

圖1-4 企業(yè)對待人才的四種態(tài)度

企業(yè)戰(zhàn)略的制定常常只需要高層領導的參與，快則幾周，慢則數(shù)月，但是組織能力的打造卻是以年為單位的，并且需要企業(yè)上下全體員工的持續(xù)投入才會見效。因此，許多企業(yè)領導者的興趣和工作重點通常集中于討論企業(yè)戰(zhàn)略，而往往把人才建設的難題丟給人力資源部門去解決。他們沒有意識到有些事情出現(xiàn)問題的原因就是人崗不匹配。如果他們能理清問題的根源，花時間建立人才管理體系，就不必如此忙于應付突發(fā)事件、到處“救火”了。

同時，許多企業(yè)的人力資源部門缺乏系統(tǒng)的人才管理方法，導致業(yè)務部門與HR從業(yè)者的矛盾沖突加劇，業(yè)務部門責怪HR從業(yè)者不懂業(yè)務，HR從業(yè)者責怪業(yè)務部門不懂管理。因此，我們不能僅要求HR從業(yè)者懂業(yè)務，還應要求業(yè)務領導懂管理。通過研究發(fā)現(xiàn)，所有優(yōu)秀的領導者都是雙輪驅動，一只手抓業(yè)務，一只手抓組織和人才。但事實上，許多企業(yè)的業(yè)務部門領導過于關注業(yè)務發(fā)展，對人才的關注與投入相對不足，對團隊成員的情況并不熟悉，難以深度把握每個人的優(yōu)勢與潛能，無法充分發(fā)揮團隊戰(zhàn)斗力，常產生孤軍奮戰(zhàn)的感受，雖有不少下屬但總覺得無人可用；也無法為團隊成員提供個性化的輔導，在人才培養(yǎng)方面心有余而力不足。