5.對外挖“腳”不如向內挖潛

要解決人才匱乏的困境，無非是開源和節流兩種方式。所謂節流，就是減少人才的流失，但是這種存量思維的人才建設方式往往無法滿足企業不斷發展的業務需求，因此企業就需要關注如何“開源”。人才的來源一是外部招聘，二是內部培養。

幾乎每一位CEO都表示過對人才的渴求，甚至有些人會表示“不惜代價”。實際上，很多CEO缺乏足夠的耐心，他們希望人才像豆芽一樣兩三天就能快速長成。當短期內看不到成效時，他們就開始打“退堂鼓”。這種短期化思維反映了企業管理者對人才發展的重視度與投入度不夠，他們會更多地把重心放在“挖墻腳”似的外部招聘上，人力資源部門淪落為“應急式”的招聘部門。這不僅不是重視人才的表現，而且可能會讓企業隨時陷入人員危機。

楊國安教授指出，為了抓住商機實現戰略轉型和高速發展，許多企業偏向于用高薪高職位的方式吸引外部有經驗的人才，這種誘惑讓人才難以抗拒，同時也讓他們的期望值節節攀升，如果原企業不能馬上滿足他們在薪酬待遇和職位升遷上的要求，他們就會毫不猶豫地投入他人的懷抱，這就讓辛苦培養他們的企業“竹籃打水一場空”?？紤]到培養人才有可能是為他人作嫁衣，許多企業更不愿意投入資源發展人才，這樣就形成了一個惡性循環。

從外部引進一些有經驗的人才雖然可以解企業的燃眉之急，但他們可能存在水土不服的問題，成本也較高，過多依賴外部“輸血”還會給企業帶來一些挑戰，如影響內部士氣、文化融合等，更重要的一點是，依賴“輸血”而自身“造血”功能不健全的企業是沒有持續競爭力和強大生命力的。

因此，即使企業千辛萬苦地從“人才搶奪戰”中贏得自己所青睞的人才，也不意味著從此就可以高枕無憂了。人才市場供需不平衡的狀況決定了“人才搶奪戰”是一場持久戰，一不留神企業的目標人才就會被競爭對手以更優厚的待遇挖走。

許多企業家和學者一致認為，要想在今天的商戰中獲勝，并為明天的成功奠定基礎，不僅需要“獵人”式的制勝策略，更需要“農夫”般的耐心耕耘，同時還須建立有效的人才培養機制，這樣才能支撐企業的高速發展和戰略轉型。許多優秀企業的CEO表示，他們傾向于在內部培養人才，而不是到市場上尋找，這樣可以保持企業的平穩發展和人才的正常過渡。

由于人才需求預測很難做到十分精確，要保證不會出現人才短缺的情況，就必須培養超過預期需求數量的人才，這雖然有可能導致人才過剩，使企業用人成本增加，但即便如此，內部培養的成本仍然低于外部招聘的成本，更遠低于人才流失的成本。德勤公司（Deloitte）的調查表明，招聘一名普通中層管理人員的花費大約是培訓一名員工所需費用的50倍。這是因為支付給內部后備人才的薪酬大多數情況下比外部招聘所花費的費用要低。

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業長青》一書中表明，企業基業長青的秘訣之一就是使用在自家長成的經理人。他們發現，在那些優秀企業的113位CEO當中，只有3.5%來自企業外部，而在對照企業（業績相對較差的企業）中，卻有22.1%的CEO來自企業外部。也就是說，優秀企業提拔內部人員成為CEO的可能性是對照企業的6倍。因此，優秀企業的關鍵特征之一就是各層級的核心人才來自內部培養。

DDI在2015年《全球領導力展望》報告中指出，如果一家公司80%的領導崗位皆由內部候選人競聘上崗，那么這家公司在領導者被任命以后的成功率可能比其他公司的高出3.8倍。

雅虎曾經是站在世界之巔的互聯網巨頭，現在已走向了沒落，與之形成鮮明對比的則是其曾經的競爭對手谷歌，它如今在技術和商業方面都遙遙領先。雅虎和谷歌之所以最終獲得兩種不同的結局，很大程度上在于前者更相信“空降兵”，而后者則喜歡從內部選拔高管。

京東集團董事長劉強東對管培生的關注度遠遠超出一般企業的領導，除了親自參加課程開發和參與授課外，他還會抽出大量時間與管培生談心交流，甚至親自帶領管培生在實際工作中摸爬滾打。正因如此，京東集團在“空降兵”高管頻繁離職之后，仍能維持高速發展，因為這些自家培養的管培生已經成長了起來。

董明珠接任格力電器董事長后，上任的第一件事就是培養后備人才。因為她清楚地知道，要打造百年企業，關鍵在于人才。現在格力70%以上的中層干部都是從一線培養出來的。

當然，并非所有人才都要從內部培養，不同層級有不同的要求。當企業處于穩定發展期時，內部人才培養可以遵循“六七八原則”（見圖1-5），即從內部培養的基層管理者占60%以上，從內部培養的中層干部占70%以上，從內部培養的高層領導占80%以上。當企業處于創業期、快速發展期、戰略轉型期時，從內部培養人才的比例可以相應下調。