2.“合適的人”才是有效資產

當我們把人才當作資產來看待時，就意味著人才已成為驅動戰略的無形資產，他的價值已超越土地、資金等有形資產。

正如李祖濱老師在《聚焦于人》一書中所說的，這是最好的時代，也是最壞的時代，但終究是人的時代。任正非僅擁有華為1%左右的股份，但他仍是華為的絕對領袖；馬化騰也只擁有騰訊不到10%的股份，而騰訊仍唯他馬首是瞻。

當然，我們要避免陷入“人人是人才”的誤區，“人人是人才”把人和人才這兩個概念混為一談、把每個人都當作人才。它有兩個重要的前提。

第一，將人放到一個規模較大的企業乃至整個社會中，給他們提供非常多的發展機會，這樣每個人總會找到一個適合自己能力的職位。但是，任何一家企業里的職位和發展機會都是有限的，并非每個人都能找到合適的位置，所以很多企業才有了嚴格的招聘選拔機制和流程。

第二，基于人才供應充足的前提，通過優勝劣汰總能找到最合適的人才。但是近年來企業連續出現“用工荒”，勞動力結構發生了顯著變化，人才競爭激烈導致人才流失率居高不下，這些外界因素使這種人才管理理念遭遇了困境。

按照人才金字塔原理，處于金字塔頂端的優秀人才往往是最少的，任何崗位都不可能完美匹配，企業選到平均素質人才的概率最大。美國通用電氣公司（以下簡稱通用電氣）前CEO杰克·韋爾奇提出著名的“活力曲線”理論，他認為，在一家公司中，優秀員工、普通員工和業績較差員工是呈比例分布的：優秀員工占20%，普通員工占70%，業績較差員工占10%。

前面20%的人是A類人才，他們有激情，有團隊激勵能力，是企業最寶貴的財富，喬布斯常說蘋果公司的成功就是因為有一批A類人才；中間70%的人是B類人才，這是企業管理的重點對象，因為他們向上可以提升為A類人才，向下則可能成為業績較差的那10%中的一員；最后的10%往往說明他們并不適合自己的崗位，如通過培訓、調崗等方式仍無法達到崗位要求，則可以考慮讓他們離開企業去尋找更適合發揮自身能力的平臺。

從某種程度上來講，通用電氣的市值從130億美元上升到4800億美元，通用電氣能從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成曾位列全球第一的世界級大公司，韋爾奇的這個“活力曲線”貢獻甚大。

韋爾奇作為首席執行官上任的時候，通用電氣的電器部門有4.7萬名員工，每年的利潤只有一億美元；而通用電氣信貸部門的員工人數不到7000名，也貢獻了接近一億美元的利潤。于是，韋爾奇大刀闊斧地削減前者、發展后者。最后，通用電氣大概有四分之一的部門和10萬多人被裁撤、淘汰掉了，由此杰克·韋爾奇贏得了“中子彈杰克”的稱號。

盡管如今通用電氣已風光不再，前段時間也剛被拆分為三個獨立的公司，但不可否認韋爾奇這個“活力曲線”曾經創造過的輝煌及其給整個企業界帶來的影響。在國內，華為、京東等企業都是“活力曲線”的推崇者，只不過比例有所不同，有的是271法則，有的是361法則，有的是2431法則。

總的來說，“人人是人才”是一個偽命題。因此，華為的人才管理理念是“以奮斗者為本”，而不是“以人為本”，因為只有符合企業發展需求的“人”才是人才。也就是說，“合適的人”才是企業的有效資產，“不合適的人”則是無價值的資產。因此，要準確地掌握每一個人的能力特征（特別是他的長處），把不合適的人剝離出組織，把合適的人放在合適的位置上，并加強對其的激勵和培養，這樣才能使人才資產實現保值和增值。