自序 CEO們想要的盒子

我們常常說管理者要知人善任，但是在現實工作中，真正能做到知人善任的管理者卻寥寥無幾。有能力的人沒有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，這樣的事情每天都在發生。為什么會出現這樣的現象呢？其中一個重要原因在于，領導者對自己所任命的人并不十分了解。

也就是說，知人是善任的前提，只有了解了一個人的能力特征，才能把他放到合適的位置上，才能量才適用、用人所長。老子說“知人者智”，曾國藩說“寧可不識字，不可不識人”，可見識人是一門大智慧。

碧桂園控股有限公司（以下簡稱碧桂園）創始人楊國強曾對公司人力資源部前負責人彭志斌說：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然后按鈕一按，就可以知道這人行還是不行，對其的評分是60分還是70分？”這句話反映出企業家在識人方面的需求是何其迫切，很多企業家都想擁有一個這樣的盒子。

為什么說“千里馬常有，而伯樂不常有”？就是因為識人實在是太難了。

識人之所以難，主要在于以下幾個方面。

（1）冰山以下的素質深藏不露。按照麥克利蘭的冰山模型，人員個體素質分為冰山以上的部分和冰山以下的部分。其中，冰山以上的部分包括知識、經驗、技能，是一個人的外在表現，是比較容易觀察到的部分；而冰山以下的部分包括社會角色、自我形象、特質和動機，它對人員的行為和表現起著關鍵性的作用，卻是難以觀察到的部分。

（2）每個人的特征千差萬別。沙因認為，人是極為復雜的，不但人與人之間是不同的，而且同一個人在不同的時間、地點和條件下，也會有不同的需要和行為表現。

（3）每個人的需求都有所不同。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求可分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。我們常說，人有七情六欲，即使做同一件事，每個人的想法和動機也是有很大差異性的，這種差異性大大增加了管理的復雜度。這就是給下屬增加了工資卻不一定能留住他的原因。

正因如此，德魯克曾說：“經理人在人員晉升和配置方面的決策能力較差，他們的平均成功率不超過30%。”杰克·韋爾奇在《贏》中曾寫道：“我用了30年的時間才把人才識別率從50%提高到80%。”

古往今來，無數專家學者都在努力尋找楊國強想要的那個“盒子”，卻都未能如愿，直到人才盤點這種方法出現。它雖然不是楊國強說的那種只需要按下按鈕就能出結果的智能化的“盒子”，但它與傳統的考試方法和單一的人才測評工具有所不同，它是一個科學化和體系化的“盒子”，通過建立一套人才評價機制來提高識人用人的精準度，幫助組織識別優秀人才。在人才測評技術沒有出現顛覆性的創新之前，這應該是很多企業家想要的“盒子”。

人才盤點并不是什么新概念，20世紀在歐美國家就被廣泛使用。我研究人才盤點近十年，在這期間為眾多標桿企業提供組織與人才盤點咨詢和培訓服務，幫助很多企業發現組織與人才管理中存在的問題，并有針對性地進行優化和改進，使它們獲得業績增長和組織能力的提升。通過十年來一百多個人才盤點項目的經驗沉淀，我摸索出一套行之有效的人才盤點方法論和工具體系，并將其整理成書，希望可以幫助更多的企業和經理人更好地識人用人。

本書初稿是在2020年3月完成的，當時我正在居家隔離。在那一個多月的時間里，我每天從早寫到晚，以至于一個月下來后，腰痛得厲害，站立起來都很難。在此之后由于工作較忙，擱置了一年左右我才對初稿進行修改。這時我又有了很多新的思考，因此前后又花了近一年時間來修改書稿。

在此，要感謝與我合作過的每一位客戶，是你們為本書提供了豐富的一手素材；感謝為本書撰寫書評的各位朋友、同學、客戶與合作伙伴，謝謝你們對本書的認可和肯定，你們的贊譽給了我莫大的鼓勵。

希望本書能對大家有所幫助，也歡迎廣大讀者批評指正。

2021年9月于鵬城