第一性原理：商業創新的基準

古希臘哲學家亞里士多德說過：“任何一個系統都有自己的第一性原理，它是一個根基性命題或假設，不能被缺省，也不能被違反。”[2]這就是源自哲學的“第一性原理”。

現代創新理論的提出者約瑟夫·熊彼特，在其名著《經濟發展理論》[3]中對“創新”有過這樣的解釋：創新即“生產要素的重新組合”，企業實現創新，就是把“舊組合”重新拆解，并匹配形成“新組合”。

在熊彼特經濟模型中，那些能夠成功“創新”的人便能夠擺脫利潤遞減的困境而生存下來，那些無法成功地重新組合生產要素的人會最先被市場淘汰。

樊登讀書，就是基于第一性原理而進行的商業創新。

2013年年底，我們決定用“十分鐘讀書法”，把一本書的精華解讀PPT打造為產品，每年收費300元，幫助用戶把一本書讀明白。

2014年，我們以書籍為基點，嘗試了微信群直播的形式，打開了社群語音直播講書的大門；同年，我們在知識付費行業的推廣中，摸索并嘗試啟用了代理商模式。

2015年，樊登讀書App1.0版本上線但未被啟用，更新迭代之后，2.0版本才被正式啟用，講書產品有了音頻、視頻及圖文三種媒體形式；同年，為了提高推廣效率，我們研發了二維碼海報傳播體系和對內的代理商追溯及分賬結算體系；同年，我們獲得天使投資，落實對每位合伙人的商業承諾。

2016年，我們進一步完善代理商體系，做到了縣域一級的基本覆蓋；同年，我們向傳統互聯網產品學習，重視用戶注冊和漏斗轉化策略，依托于微信二維碼海報，用極富創意的營銷方案，于11月在30天內用5萬元獲得60萬新增用戶，實現了第一個100萬用戶的小目標。

2017年，在4·23世界讀書日，策劃了“買一送一”的大促活動，引領行業營銷新潮流。

2018年4月，進行整體品牌升級，“樊登讀書會”正式更名為“樊登讀書”，隨著短視頻平臺的崛起，樊登讀書特有的視頻形態的內容助推了又一波用戶增長的高峰。

在不斷探索和簡單相信中，樊登讀書一點點突破，一步步向前。我們的創新突破，大概可以從商業模式創新、內容模式創新及營銷層面創新這三個角度概括。

商業模式的創新

2013年，知識付費類企業剛出現的時候，免費經濟風頭正盛，我們跟別人講我們要做付費的讀書產品時，別人就覺得特別不理解。當時，有個事情讓我印象頗深：我們以樊登讀書會的名義，去參加讀書會的論壇，80%與會的人都有相同的觀點：“你們搞的這也叫讀書會？人家都不要錢，你要收錢，人家都講很高雅的知識，你們講的東西太俗氣，太商業化、功利化了。”那個時候我覺得特別不被人理解，我和他們講：“以傳統的方式辦讀書會，影響的人群就是數百人，大家一起拆書，當作陶冶情操的興趣，但沒有當作生活的必需品；而我們通過實操有用的知識辦讀書會，是希望能讓成千上萬人真正從中獲益。”

我們是這樣想的，也是這樣做的。打破傳統的商業模式確實需要付出更多，但事實證明，我們的創新是對的。

總結一下的話，我們的商業模式創新有兩個很突出的特點（見圖1-1）。

第一，區別于原來的公益性質的讀書會，我們希望做一個能夠影響成百上千萬用戶的、可以商業化的、服務于讀書的產品。亞當·斯密（Adam Smith）主張：商業是最大的慈善。市場競爭會讓商品的社會價值以更加高效的方式表達出來。同時，通過可持續的商業模式的發展，也能實現對有限的社會資源的高效利用。當然，我們的盈利模式也區別于傳統的互聯網平臺模式。傳統的互聯網平臺模式，通過網絡效應實現用戶規模的快速增長，再將流量通過廣告的方式變現。而對于樊登讀書來說，內容的再次演繹本身就具有價值。內容即流量，流量即內容，因此，我們從一開始就堅持做付費的讀書會。

第二，渠道模式上我們對虛擬產品采用代理商模式。不同的產品，在不同的發展階段，需要不同的渠道模式，并沒有所謂“最好的”模式，而只有當時那個階段最合適的渠道模式。如果是受眾廣、客單價低的商品，那么線上投放獲客的漏斗模型效率比較高；如果是品牌認知度低、客單價相對高的商品，那么線下代理商銷售驅動是必需的銷售路徑。

代理商模式和互聯網平臺模式相比較而言，各有優劣（見圖1-2）。

從可規模化速度的角度而言，互聯網平臺模式看起來更快，但它的問題也顯而易見：燒錢而且面臨著較大的不確定性。早期的樊登讀書處在品類拓荒階段，不僅用戶對產品認知少，而且知識付費這個賽道也處在早期階段。所以，通過互聯網平臺投放的效率勢必是低的。同時，還有一個現實困境就是公司確實沒有那么多錢支撐連續投放的策略。所以，回到2014年的商業環境中，樊登讀書當時幾乎沒有別的路可走，代理商策略是一個從偶然中出現的必然選擇，是一個以時間換空間的正確選擇。隨著樊登讀書代理商模式的快速鋪展，獲客成本和獲客難度反而都降低了。

從結構穩定性的角度而言，互聯網平臺模式的結構相對松散，也能夠對流量策略進行相應的快速調整。而代理商模式下的商業慣性很強，信息的傳達和溝通效率都相對較低。當然，互聯網平臺模式和代理商模式是可以互相結合的，所謂的“互聯網平臺”并不一定是一個顯性的平臺模式，也可以是一種隱性的平臺模式，比如樊登讀書的代理商會自發地在各個流量平臺做賬號，因此形成樊登讀書在各平臺的流量矩陣，成為建構在各平臺之上的“隱形平臺”。

從商業縱深的角度而言，因為有代理商這樣以人際關系為紐帶的“地面部隊”，和用戶的信任關系自然會更深，很適合做更高客單價的線下體驗式的產品和服務延伸。代理商以及代理商所形成的流量矩陣，因為需要時間構建，需要人力鋪排，需要空間執行，同時能夠沉淀為商業影響力和品牌號召力，所以會讓商業慣性不斷加強，實際上這種流量矩陣已經成為樊登讀書的一種“品牌護城河”，甚至是樊登讀書的可量化的重要資產。

即使是傳統的代理商模式，我們也做了突破和創新。最開始樊登讀書的代理商是以區域劃分的方法“承包”不同省市的用戶的。隨著業務的發展，區域代理商模式逐漸呈現疲態，并且經常出現跨區域搶用戶的情況。基于這種情況，我們推出了“行業和企業代理商”模式，這類型的代理商可以做跨區域的用戶拓展，也就是說，只要用戶掃該代理商自己渠道的二維碼付費，即歸屬于該代理商，不受區域約束的影響。這個舉動極大地刺激了原有代理商的業務積極性。同時，代理商門檻相對較低，也因此重新吸納了一波優質的小微代理商。

內容模式的創新

在內容模塊，我們做了4個方面的事情：廣譜選品、簡化權益、降維交付、主動連接。

▍廣譜選品

我們基于當時的市場，發現當代人普遍面臨家庭、事業及心靈成長的三重困擾，所以我們早期選擇的書籍非常實用，適用性很廣。比如《正面管教》《關鍵對話》《你就是孩子最好的玩具》《幸福的婚姻》《從0到1》等，這些家庭、事業、心靈類的內容覆蓋的是大部分目標人群都會面對的人生象限。

▍簡化權益

為了讓我們的產品功能足夠清晰，我們希望給到用戶的權益也盡量簡潔，忌多而全。我們一直跟用戶強調：你付給我們365元，你的權益就是每周聽一本書的書籍解讀。雖然我們也有線下活動、思維導圖、積分兌換、周邊產品等附加權益，但是推廣的時候，我們不會刻意去強調。我覺得這種對于產品的“簡單”的思考很重要，這種“少即是多”的至簡理念，有助于打造“一厘米寬，一公里深”的極致賣點，成為用戶“非你不可”的理由。相反，想要表達的權益多了之后，會影響用戶購買的決策。因為用戶的耐心和精力有限，過多的選擇反而會讓用戶搞不清楚自己是為什么而購買，索性放棄購買。

▍降維交付

我們識別信息時，通常會依賴情感、記憶和經驗迅速做出判斷，期待能用最低的消耗獲得最多的資訊和收獲。這源于大腦的偷懶慣性。所以，給用戶的產品，簡單即王道！

在內容上，我們做的是專業語言的大眾化表達，把某一個類別的專業知識用通俗的語言翻譯為大眾能夠理解的知識，我稱之為“中翻中”。它本質上是通過降維的手段實現了高維知識的普及。

樊登老師身上的特質，讓他的課充滿吸引力。他不僅能夠就書講書，還能利用大腦中海量的關聯書籍存量，隨時隨地旁征博引來印證某個理論或者知識點。他早年做主持人所訓練出的表達時的對象感和共情力，也讓他在講課時非常具有感染力。用戶不僅能夠聽明白，還能運用到生活中。

另外，對于知識的呈現形式，我們也把它簡單化了。比如，我們的形式從最開始的文字變成了圖片，又變成了音頻和視頻。用戶獲取信息越來越方便，門檻也越來越低，用戶體驗也越來越好。

話說回來，如今很多類型的興趣教育或者人文教育，并沒有嚴格意義上的考級或考證需求，但依然成為受很多家長和孩子追捧的知識方向。本質上，開設這些課程的教育機構也是在用一種降維的手段做高維知識的多維普及。所以，隨著家長教育觀念的逐漸成熟，即使是小眾領域，也是有一定的普及機會的。

▍主動連接

傳統求知的邏輯是“人找書”。也就是說，當一個人意識到自己需要對一些問題進行求解的時候，他們會把書籍當成一種問題解決方案，去書中尋找答案，也就是順著“我不知道”→“我想知道”→“找一本可能有答案的書”的思路來執行。但是我們恰恰相反，我們是“書找人”（見圖1-3）。

樊登讀書的會員沒有權限挑選或者指定老師講解哪本書，我們讀什么他們就聽什么。聽起來有點不講道理，但這恰恰是我們真正“以用戶為中心”的體現。為什么這么說呢？因為這種方式同時切中了用戶的三個痛點：不知道讀什么書、沒有時間讀書、有些書讀了也讀不懂。既然用戶不知道如何挑選，那我們就幫他們做這個決策。之后就慢慢形成了一個固定的規則，也就是和用戶每周一起讀一本書，每年一起讀50本書。

這個過程中，我們面臨兩個挑戰。

第一，堅持完全不聽用戶的聲音。不是我們高傲，而是我們清楚自己服務的人群到底是什么樣的，我們不僅需要提供給用戶他們想要聽的知識點，也希望幫助用戶拓展他們的知識面。

第二，一周讀一本書的規則受到了質疑。看到有些同行一天推一本書，我們的合作伙伴反饋說：“咱們是不是也可以出類似日更的產品？”做還是不做？當時我們旗幟鮮明地確定，就是一周讀一本書，我們不鼓勵用戶天天花大量的時間在樊登讀書App上。“少即是多”正是其中的價值。就我們的潛在目標用戶來說，如果他每天把所有時間都用來讀書，也是一件挺不正常的事情，生活中依然有很多其他美妙的事情值得去體驗。所以，我們的價值觀一開始就非常篤定：樊登讀書應該像一個陪伴用戶但不打擾的老朋友，用戶需要的時候就來學習，而且每周讀一本書就已經足夠了。這種雖主動但適度的連接是一種克制，是基于我們對用戶需求的思考。

總結一下，通過廣譜選品，我們定位了對生活的各個象限有疑惑的最廣泛的目標人群；通過簡化權益，用一句話說清楚樊登讀書這個虛擬產品的交付形式；通過降維交付，將目標人群的產品體驗門檻大大降低，將“讀者”拓展為“聽眾”；通過主動連接，把用戶范圍從“知道自己不知道”的用戶人群擴張到“不知道自己不知道”的用戶人群，將書籍這類解決問題的工具型產品打造為一種陪伴用戶的生活方式。

早期樊登讀書的書籍選品，只是從家庭、事業、心靈等維度做內容類型的區隔，大多數時候要靠樊登老師自己的閱讀經驗做篩選。后來，用戶越來越多，我們能夠接觸到的選書建議和書籍數量也越來越多。為了更高效地選出好的書籍，我們從以往的選書經驗中提煉了四條我們認為應該始終堅守的TIPS原則。

◎ “T”，Tools，也就是強調工具性。工具性和實用主義有一定程度的重合，但更強調書中有一些可以條分縷析的認知邏輯，或者拆解執行的方法論。

◎ “I”，Ideas，也就是強調新的理念。以大多數目標用戶為對象，書中的理念是相對新穎的，有啟發的。

◎ “P”，Practicability，也就是強調實用性。實用性的內容更容易適配廣泛目標人群的生活難題，也因此對生活的影響程度和范圍更大。

◎ “S”，Scientificity，也就是科學性，其實是指盡可能地有據可查。這是內容的基礎保障。這里不拘泥于科學或者哲學這種學科區分的方法，而是強調確鑿性。事實上，很多哲學類的書籍也很受用戶追捧。

總的來說，內容側的選書標準，旨在以各類對生活有用的知識為切入口，引起用戶共鳴，尋求與用戶的最大交集。

營銷層面的創新

在營銷層面的創新，我們摸索和嘗試了很多，有成功也有失敗，其中大部分都不為人所知。我們總結出的成功創新，主要有以下四種。

▍二維碼營銷與分賬

2014年，用戶想開通會員權益需要到銀行進行轉賬，我們收到轉賬憑證后還需要讓財務核對。微信支付的普及精簡了用戶去銀行轉賬的步驟。

2015年4月，我們開始二維碼營銷時，具有絕對的代際優勢。我們跟代理商用二維碼營銷體系進行結算，那時的二維碼營銷體系分成兩部分。

一部分是對外的二維碼海報分享和支付系統，用于記錄用戶之間的二維碼分享和傳播環節，大大降低了用戶的付費成本和傳播成本，提升了用戶分享的積極性，因此提高了口碑傳播的效率；另一部分是對內的二維碼追溯及分賬系統，用于對銷售人員的業績進行追溯和分賬，可以自動識別用戶歸屬于哪個代理商，并自動核算代理商的應分配利潤，這極大地激發了代理商的拓客積極性。

正因為有二維碼營銷體系，才讓我們的會員數在短時間內從幾千增加到了十幾萬。

▍強銷售與弱銷售模式

在代理商機制和二維碼營銷的模式下，樊登讀書實際上有兩種類型的銷售人員。一種是職業銷售，是確定的少數人，比如代理商及其員工；另一種是柔性推廣者，也就是因為喜歡而傳播的用戶，是不確定的多數人。對于職業銷售來說，推廣樊登讀書是他的安身立命之本，所以需要用金錢來激勵他；對于因為喜歡而傳播的用戶來說，金錢激勵反而會消磨他自主自愿的內在動機，所以只能適度給些福利性質的激勵。因此，我們對于這類柔性推廣者，設置了積分獎勵來激勵他們。用戶可以通過積分兌換積分商城的實物商品。1個職業銷售帶來100個付費用戶和100個柔性推廣者每人帶來1個付費用戶的結果是一樣的。二者兼顧，傳播和推廣的效率就會高很多。

事實上，在早期樊登讀書的推廣過程中，還有一類用戶。與普通用戶相比，他們與樊登讀書的關系會更深一些，就是樊登讀書的“書友驛站”。所謂“書友驛站”，就是一些擁有實體空間的鐵粉用戶，比如咖啡館、茶館，或者書店等實體店。他們愿意免費為當地的代理商提供場地來舉辦線下沙龍。對于這類場地，我們會授以樊登讀書“書友驛站”的牌匾。一方面，驛站擁有者很認可品牌方的合作榮譽；另一方面，牌匾也能吸引一部分書友到店消費，一舉兩得。

▍矩陣式營銷

學習和模仿跟隨一直是樊登讀書的代理商中盛行的做法。

早期樊登讀書做公眾號，代理商也分別建立自己的公眾號，建立自己的私域流量；短視頻風口來臨時，樊登讀書建立自己的短視頻賬號，代理商也紛紛建立自己的短視頻賬號。換個角度看，在不同的生態圈中，都有樊登讀書的矩陣號傳播和推廣。后來短視頻賬號基于原創視頻平臺規則的邏輯限制，收縮了賬號規模，因此短視頻平臺的“自來水”流量也受到了影響。

許多人對樊登讀書在短視頻平臺創造出流量巔峰的原因做過總結，我自己的總結是：

第一，樊登讀書在短視頻平臺崛起之際，是為數不多的有視頻這一形式的知識付費公司；

第二，樊登讀書生產的內容來自書籍，天然可以被拆解成許多具有獨立完整的知識點的短視頻；

第三，樊登讀書的選品類別是事業、家庭及心靈，具有普遍適用性，所以幾乎可以突破短視頻平臺的標簽限制，從而規避流量衰減；

第四，樊登讀書的代理商受總部默許和鼓勵，設立了非常多的賬號，這些賬號和總部的賬號形成賬號矩陣，擴大了樊登讀書在短視頻平臺的覆蓋面；

第五，還有一個最重要的原因，那就是樊登老師在視頻中的表現，無論是感染力、說服力還是趣味程度，都是超一流的。正是因為有樊登老師這樣的超級IP，才有創造超級傳播效應的可能性。

當然，這所有的一切，前提依然是建立在對商業價值觀的堅守上，這樣才能在創新途中不迷失，保證自洽和續洽。

▍浪潮式營銷

在樊登讀書的整個發展歷程中，大型營銷活動一直是業務增長的關鍵節點。按照慣例，每年4·23和雙11一般都有大型營銷活動，或以注冊用戶的規模為目標，或以付費用戶的規模為目標。每次大促之后，業務規模都會上一個新的臺階，代理商的規模也實現一波增長。如今這樣約定俗成的浪潮式營銷，在最開始是源于我的一個即興提議。

從2013年年底到2016年年底，雖然已經發展了三年多的時間，但我們的整體用戶規模只有不到42萬。當時我們認為付費用戶數才是關鍵指標，所以對于非付費的注冊用戶的運營是非常隨性的。2016年下半年的某一天，我突然意識到我們的代理商發展模式固然是一個穩定的增長模型，但它其實是一種線下完成對用戶篩選和營銷過程的模型，只是呈現到線上的結果是精準的付費用戶；這三年中，我們同時也忽略了從注冊用戶轉化到付費用戶的漏斗增長模型。時至今日，絕大多數App都依靠這個模型來獲取用戶，但是我依然不希望通過投放來獲取注冊用戶，一方面是要面對很實際的獲客成本問題；另一方面數據也極有可能失真。

想清楚之后，第二天我就和團隊提了一個目標：到今年12月底之前，把注冊用戶發展到100萬，而且只有5萬元預算。大家一聽頭都大了，頭腦風暴的第一天，我們只總結出四個苛刻的條件：第一，預算太少，只有5萬元；第二，時間太緊，只剩下兩個月；第三，方案要簡單，當時產品技術團隊總共7個人，還有日常迭代需要兼顧，所以盡量少動用技術開發資源；第四，不能是常規方案，常規方案無論如何都不可能一個月增加60萬注冊用戶的（還要留給技術開發團隊一個月時間）。

我們把這些苛刻的條件寫在白板上，每天下班之后，大家都被關在狹小的會議室里天馬行空地想方案。經過一個禮拜的痛苦腦暴之后，我們的團隊還是想出了一個非常棒的活動方案：分享賺會期——已注冊用戶每推薦兩名新的用戶注冊，系統就自動給其增加7天正式會期，最多可以送一年會期；活動周期是一個月。其實對于一個月的時間內是否能夠增長到100萬用戶，我們所有人心里都沒底。一方面是時間不允許，產品技術時間不能壓縮；另一方面，方案受到了代理商的挑戰，活動時間不宜過長。

代理商的質疑條條在理。第一，把付費用戶的付費會期當成免費會期來引流，是對付費用戶權益的不尊重；第二，這樣的活動勢必導致當月的付費用戶數量驟降，畢竟能免費獲取會期，誰會付費呢？這會直接影響到代理商的當月收益。但這時候我的“自由意志”起了重要的作用，用戶數量的突破是我的核心目標，不以別人的意志為轉移，為此由我來承受代理商的質疑理所應當。

我們用30張海報，分別圍繞幾個方向造勢宣傳。

品類占據：通過“手機聽書，我只用樊登讀書會”的宣傳標語強化用戶的品牌認知和記憶。

禮品抽獎：當時的5萬元主要用來買iPhone7P等獎品，恰逢雙11，我們每周都進行排名分享和抽獎，營造了用戶對排名熱烈關注的氛圍。

場景打造：告訴用戶在地鐵上、堵車時、做家務時，都可以聽樊登讀書會。

在正式活動中，用戶的熱情超過了我們的預期。11月11日晚上，累計注冊用戶數已經超過50萬。后來我們查看數據，發現不僅老用戶的拉新能力很強，新用戶的分享意愿也很強，新用戶帶新用戶成為這次活動能夠成功的主要原因。我們第一次感受到了內容的爆發力，以及用戶傳播的力量。

當然，除用戶之外，代理商也是持續轉發宣傳資料的主力，每篇公眾號推文都會被代理商轉載；代理商還會因地制宜地做一些推廣和宣發。

從2016年的11月10日到2016年的12月9日，經過一個月的時間，12月9日晚上23:30，第1000000個書友來到樊登讀書。

自此，以4·23和雙11為核心節點的大型營銷活動正式搬上了樊登讀書的歷史舞臺，成為樊登讀書重要的發展節點和用戶增長手段。