樊登讀書的基本商業模式

2013年，我們剛開始做樊登讀書的時候，每周通過郵件把書籍的精華解讀PPT逐個發給會員。每本書的PPT大概30頁，差不多5000字。這樣的知識輸出，如今看來用300元獲取并不貴，但當時免費經濟是主流，付費看PPT這樣的“知識付費”產品其實很難做起來。

在運營過程中，我發現用戶活躍度不高，對我們產品內容的反饋也很少。于是我給用戶逐個打電話，詢問每一位用戶在使用產品中面臨的困難。打完一輪電話，我大概整理出兩個核心原因，第一是沒時間看PPT，第二是PPT的文字內容不容易看懂。

在這之后的很長一段時間里，我們在如何優化PPT上耗費了許多精力，想讓PPT更短、更精美、更有吸引力，讓用戶更喜歡。可是，收效甚微。

2014年9月30日，我偶然看到有個培訓界的朋友在微信群中給他的學員做培訓，我就想為什么我們不能嘗試在微信群講書呢？用語音的方式直接講解一本書，應該比文字的形式好，一定會給會員不錯的體驗，也更容易將一本書的內容講明白。我們團隊雖然人手不多，但推進事情的速度很快，當天晚上我就把會員都拉到一個群里，我作為主持人，樊登老師作為講師，以發60秒語音的形式用40分鐘講解了一本書。那是樊登讀書的第一次微信群直播，我記得很清楚，那本書的名字叫《消除壓力，從大腦開始》，算是為大家的十一假期送上的節日祝福。那次直播的微信群內大家互動熱烈，效果很好。于是很快，在之后的每一周我們都做微信群直播講書，不到一個月，兩個500人的微信群都滿員了，樊登老師手持兩部手機，向兩個群同時進行語音直播。

那么面對更多的用戶，我們怎么提供服務呢？客觀條件就是，樊登老師在北京，我和田君琦在上海，樊登老師每周六晚上都在自家的書房中進行語音直播，連多一雙手多按兩臺手機的機會都沒有。這時候，田君琦想到一個“教室”的概念，也就是雖然每個付費用戶都在群內，但是每周的“聽課教室”都是臨時的群，需要大家去搶“座位”，來晚了就進不了群。這個措施在一定程度上緩解了用戶數量的壓力，讓新用戶有機會聽到樊登老師的語音直播。但這只是權宜之計，付費用戶越來越多，總是搶不到教室的位置讓用戶產生了抱怨。我們后來還將音頻文件剪輯成多段長音頻放在公眾號上面，但公眾號的公開屬性與付費用戶的付費權益相矛盾。所以，我們必須要找到解決問題的根本辦法。因此，App的需求就被提上了日程，我們打算在App上同時置入音頻、視頻和圖文這三種形式的內容，供大家學習每本書籍。PPT交付和微信群直播的模式并行了很長一段時間，一直到2015年6月15日，我們的App2.0正式上線之后，圖文內容在App內呈現，我們才不再通過郵件發送PPT了。

這段奇妙的經歷，在現在看來有些不可思議。可是在當時年輕的微信生態中，沒有群直播工具，也沒有群會議功能，更沒有視頻號。我們只能以能夠想到的最簡單、最便捷的方式為用戶提供服務。

樊登讀書在微信群的流行，是一個良好的開端。但是所謂“酒香也怕巷子深”，有了好產品，不一定就有好市場。60秒語音的傳播方式，確實有其局限性。真正讓樊登讀書受人關注，蓬勃發展的，其實是我們的代理商體系。

有些人用“螞蟻雄兵”這樣充滿戲劇性和沖突性的詞匯來形容我們的體系；還有一些樊登老師的粉絲認為，是樊登老師設計了這個體系，這并不是事實。時至今日，樊登老師都不曾親自參與公司每周每日的日常管理，他是以他“明心見性，直指人心”的領導力來引領公司發展的方向的。

真實的情況是，我們三個都沒有主動設計過這個商業模式。這是一個在發展過程中自然長出來的模式，偶然中帶著必然，我們唯一做的，可能就是以開放的姿態接納了這個模式成功的可能性。

樊登讀書創立初期，會舉辦很多線下讀書分享的活動，目的很實際：通過活動吸引更多付費用戶。在2014年3月28日的一場活動中，有位用戶覺得這個活動不錯，既有意義又能創造收入，于是他主動提出來，是否可以將這樣的讀書分享活動帶到他所在的城市。我聽到之后既驚訝又開心，驚訝是因為從沒想過有這樣的需求，開心是出于銷售的本能，有需求當然是好事。于是我開始跟對方商討如何達成這樣的合作。這是一個典型的代理加盟合作，我找了基礎的合作模板開始草擬合同，不知算幸運還是不幸，這位潛在代理商的本職工作是律師，所以他對合同內容特別認真，一條一條跟我過條款，幾乎每天都要給我打電話討論。歷經長達3個月的反復溝通之后，合同終于敲定，樊登讀書的第一家城市代理商落地，我們稱之為“城市分會”，希望每個城市都能辦出讀書會。

第一家代理商敲定后，對方很希望舉辦一個儀式，這次的儀式卻充滿了故事。我記得，對方給我打電話說：“我誠懇地邀請你來參加儀式，表示一下支持，并負責你的差旅費。”我說：“行啊，應該支持，我們另一位創始人也一起去。”這時候對方說：“不好意思，我們只承擔一個人的機票。”我當時年輕氣盛，有點氣惱，脫口而出說：“那就算了，我們自己買吧！”在掛掉電話的那一瞬間我就后悔了，當時公司每個月的收入很少，能承擔一個人的機票也好啊。但我又不可能再反悔，所以為了省錢，我們決定坐火車去。沒想到，買火車票的時候，只剩站票了，我們只能花費7小時靠站票到對方的城市去。中途火車停靠站點的時候，我們買了一個小板凳，兩個人輪流坐。更好笑的是，我怎么可能告訴對方我們是坐火車來的呢？我跟對方講，我們是坐飛機來的，到機場接我們就好。所以，我們在火車站吃了一份盒飯之后，又打車從火車站去了機場。那位代理商接到我們的時候，雖然已經是大半夜了，但是我們倆都精神抖擻，仿佛剛從飛機上下來。那場活動辦得很成功，更重要的是我們很鮮活地感受到了一家代理商是如何落地的。

后來當我講起這個小故事，很多人都覺得心酸，覺得太艱辛了。其實我們當時的感受并不是這樣的，可能我們有一種本能的樂觀，覺得這些事情將來想起來只會覺得很有趣。做成了，是非常好玩的故事，做不成也沒人會在意這樣的窘迫。后來我意識到，無意識的樂觀才是真正的樂觀。經過深思熟慮之后的理性樂觀，覺得應該樂觀而刻意維持樂觀，其實都不是真正的樂觀。簡單一些，不要有那么多顧慮，想做就去做，該做就要做，事情很可能就水到渠成了。

當然，這個靠活動來拉付費用戶的模式后來并沒有跑通，這位代理商做了一年多之后，就沒有繼續做了。但是，它為我們發展代理商模式撕開了一個小缺口。從2014年7月到2014年10月，我們結識了很多意向代理商。在和這些意向代理商溝通的過程中，我們不斷反思和總結先前模式的問題。之前我們對代理商模式的商業設計比較不切實際，花了較多精力在傳統的讀書分享、線下活動等方面，導致商業目的不夠明確，代理商的心態受到影響，他們沒有真正把樊登讀書當作一門有意義也可以賺錢的生意來做。

于是，在2014年10月底召開意向代理商項目說明會的時候，我們特意做了商業計劃書，向大家提出，我們是一家用可持續的商業模式承載一個極具利他價值的社會責任的公司，并公布了我們設想的未來產品，以此強化項目的商業屬性。最終，這次說明會有7位代理商簽約，其中5位到目前依然是我們的核心代理商，可以說他們見證了樊登讀書一路的發展。

代理商這個模式，成為樊登讀書能夠快速發展壯大的重要原因，也是后來很多人探究出的樊登讀書發展歷程中重要的組成部分。需要注意的是，我們當時只是對代理商模式可能帶來的優勢進行大致判斷然后大膽實踐，才最終形成了優勢，并非經過縝密調研或長期論證。

那么，樊登讀書的代理商模式有哪些特點呢？

▍虛擬產品的外部性

虛擬產品本身無須庫存和物流，生產和運營的邊際成本很低，同時傳播和推廣的邊際收益相對較高。線下的一場培訓活動是講師提供的授課服務，而培訓內容被做成虛擬內容就變成了一個可能有無限影響力的產品。線下培訓是局限于空間的，是一次性的；而虛擬產品則具備突破時間和空間約束的可能。

▍知識內容的適配性

雖然虛擬產品具有突破時間和空間的可能，但是不同的產品傳播效率是非常不同的。以樊登讀書的早期內容為例，《正面管教》《關鍵對話》《你就是孩子最好的玩具》《幸福的婚姻》《從0到1》等，這些家庭、事業、心靈類的內容，涉及的目標人群非常廣泛，因為幾乎每個人都會面臨一些這樣的人生困惑。大多數成年人都要盡可能地發展好自己的事業，經營好自己的婚姻，管理好自己的情緒，與父母子女和諧相處，維持自己的身體健康。就像樊登老師曾經說過的，有些人并沒有取得“父母上崗證”，就糊里糊涂做了父母；有些人并沒有真正理解什么是愛，就走進了婚姻。生活的方方面面，成年人都需要學習。這些具有普遍適配性的內容，一方面決定了受眾很廣的特性；另一方面也對代理商推廣的個性化能力要求不高，更容易營銷和推廣。

后來有很多內容型產品都效仿代理商模式，但是大部分都沒有太成功。根本原因有三點：一是內容適配范圍有限，因此，目標用戶獲取困難；二是內容本身過于專業，難以靠企業外部的非專業團隊講清楚、說明白，對外部代理商的能力要求過高，所以難以鋪設足夠多的代理商團隊，形成規模效應；三是實際推廣過程的執行難度高，成功概率低。代理商的付出和收獲不成正比，因此他們也不會將其當作一門重要的生意做。

▍推廣模式的靈活性

推廣模式的靈活性，指的是我們的產品生產高度標準化，使得產品推廣過程反而相當靈活和個性化。因為我們的書籍解讀產品自帶銷售說服力，所以即使代理商的能力模型各有不同，也都有成功推廣的可能性。有些代理商原先是做企業服務的，有些原先是做講師的，有些原先是4S店的店長，有些是企業職員，還有一些甚至是攝影師，等等。

對代理商進行業務培訓是必須要做的功課，但早期總部的工作人員也沒有相關的成功經驗，所以更好的策略就是鼓勵每個代理商去找到適合自己資源和能力的推廣模式，我覺得這種對自我能力邊界的客觀認知是非常重要的。所以，我們客觀上就承擔起了土壤的角色，開放包容的土壤能夠滋養多元的果實。

事實也是如此，各個代理商的差異很大，有些代理商特別會做線下讀書分享活動，有些代理商特別會發展企業團單，還有些代理商特別擅長做品牌在區域的推廣和傳播，等等。當然，最終以樊登老師的書籍解讀作為高標準的產品交付，也算是對靈活的推廣過程的極度包容，也是這樣一個靈活推廣的模式能夠運營成功的重要原因。

▍明確的權、責、利

除了對推廣過程靈活性的包容，還有一件重要的事情是各自權、責、利的明確。對于總部來說，主要包括：定期生產并上線高質量的標準化內容；整體把控品牌調性，約束代理商對品牌的使用規范；日常用戶運營，設計以總部為發起人的大型品牌或者促銷活動；規劃全國代理商模式的發展節奏和目標；線上財務收款先入總部賬戶，再給代理商分配利潤。對于代理商來說，必須以公司法人的形式與總部簽約，并在品牌授權范圍內，因地制宜推廣業務；根據總部的營銷節奏來參與大促（這部分后面會專門講到）；定期接受賦能培訓，開展線下活動的業務；等等。

▍合理的利潤分配機制

從本質上來說，不管是代理商線下獲客，還是線上精準投放獲客，都是有獲客成本的；如果某一種渠道獲客成本太高，市場會自然而然地去尋找別的渠道獲客。在做代理商模式之前，市面上的類似平臺獲客方式主要以線上投放獲客為主，這種方式一度成本極低，令大家趨之若鶩。但對于數據的競爭勢必帶來價格的提升，因此一般小公司“燒不起”，甚至有些公司硬生生給自己“燒沒了”。代理商模式自帶杠桿屬性，相當于代理商事先借了一筆錢給企業，企業可以利用這些資金發展業務；對于新品牌來說，早期代理商做銷售的時候，其實同時在推廣品牌并為此付出了一定成本；代理商需要投入一定的時間、人力和物力來運作項目。所以，代理商賺取的是以上這些成本和他所獲得的利潤之間的差價，差價必須大于0。此外，在資源有限的時候，為了避免代理商將資源遷移到別的項目或者工作上，從理論上說，差價最好要大于其他項目的收益，換句話說，也就是項目本身要相對容易且高效地賺到錢。

2016年4月之前，我們的產品定價始終是300元每年。4月1日起，樊登讀書的會員價格由300元調整為365元，并以“1天1元，聽本好書”為宣傳的主要話術，將消費者對價格和價值的感知具象化，提價的部分主要用作渠道利潤分配，以提升代理商的盈利能力。神奇的是，我們原本預期價格提升會造成付費用戶減少，因此我們提前將近一個月的時間向大家宣布即將漲價。沒想到，公告發出去之后的一個月內，付費用戶數不降反升，甚至出現了一次續費多年的情況，名副其實地實現了一次“漲價促銷”。

不過，總的來說，代理商模式不是一個內容型項目能否成功的根本原因。內容本身的適配范圍是否足夠廣，潛在市場規模是否足夠大，營銷過程是否足夠簡單，核心交付產品本身對于多樣化的推廣手法是否有足夠的兼容能力，都是衡量一個內容型產品自身是否具有生命力的重要指標。在此基礎上，擁有一個懂業務也懂經營的核心團隊，既能做事也會做人，那么，代理商模式是能夠幫助這個產品不斷成功的；反之如果產品本身立不住腳，或者管理團隊能力不足，代理商模式也容易引發一系列問題。