第二節 不是所有管理方法都算得上“兵法”

俗話說：“商場如戰場。”市場中充滿著競爭，而競爭猶如戰爭，有拼殺，有智取，有合作，有兼并，因此很多戰爭法則可以用于商戰。這本不無道理，但是把戰爭法則等同于企業管理就失之偏頗了。誠然，企業管理就是為了提高競爭力，現在眾多的管理方法都是針對企業的特定問題，如營銷管理、戰略管理、人力資源管理等，而相當多的管理方法是力圖尋找一個問題的最優解。但是，戰爭不是尋找最優解，因為戰爭是破壞力最大的解決問題方式。現在人們的共識是：戰爭是外交政策的延續，也就是說戰爭是在與對手不能達成外交協商時才采用的進一步措施，并且中國兵法的目的是促進外交，不戰而屈人之兵，而不是持續地進行戰爭。因此，對于各種管理方法，我們需要有所區分，哪些是用于“外交”，即促成內外部多方合作，尋求“最優解”的；哪些是用于“戰爭”，用犧牲更多成本的方式追求風險利益，尋求“極大值”的。

對外用兵最直接的目的是維護領土的主權，這是惠及子孫萬代的最大利益，所以很多國家都會聲稱，國家領土再大也沒有一寸是多余的。但是，必然會付出許許多多生命的代價，這種損失是無可挽回的。任何一件事情做錯了大部分都可以重來，但生命只有一次，因此追求極大值的付出也是極大的。這就讓我們想到很多企業搞的“內部競爭”是否值得？“內部競爭”誠然是一種有效的激勵機制，競爭的火苗放到內部要有一定的制約力，避免熊熊大火對自身企業資源的傷害。如果內部競爭是有一定的差異化的，例如A團隊做手機，B團隊做電腦，看誰被市場接受得更好，這樣是有益的，但如果兩個團隊都做相同的產品，雖然可以逼著一方更加努力，但失敗的一方也消耗了公司一半的資源，也是一種不可逆轉的犧牲。雖是顯而易見的道理，但很多企業仍然普遍采取這種方法，稱之為“試錯”。

“試錯”當然也是成功路上必須付出的代價，例如很多發明創造背后必有無數次失敗的實驗，但是否把追求“試錯”作為一種企業思想，對企業管理會造成不同的影響。之所以存在“試錯”現象，是因為規劃的成本太高，在工作沒有開展之前就要假設很多異常情況，如果這種假設沒有發生呢？豈不浪費了很多規劃的精力！因此，“試錯”的思想就是先行動，在實踐中發現異常情況，再反過來修訂方案，雖然存在事后反復迭代的成本，但是總成本未必高。實踐這種運營思路的企業有很多，例如騰訊在開發微信軟件的初期，并不確定是否能夠成功，于是讓三個團隊同時進行研發，哪個好就用哪個，一切資源都要傾向于這三個團隊。最后，廣州做E-mail的張小龍團隊最先開發出來了，并且用戶體驗最好，他這個團隊勝出，另外兩個團隊被淘汰。海爾的“人單合一”模式也是在內部成立若干創業小微，由他們自由發揮，誰能闖出一條路子，公司就繼續支持誰。凡此種種，雖然有一部分資源浪費在失敗者身上，但總比把所有雞蛋放在一個籃子里好吧。

但是，如果用這樣的思路去開發芯片，那就九死一生了。因為一個芯片的流片（試產和測試）成本極其高昂，一個小小的設計錯誤就可能導致數百數千萬元的資金打了水漂。對待芯片設計，就是得像對待戰爭一樣，只有孤注一擲，背水一戰，沒有僥幸之道。1991年，華為的第一款芯片是任正非借高利貸開發出來的，他在6樓的辦公室對著員工說：“新產品研發不成功，你們可以換個工作，我只能從這里跳下去了！”所幸的是一次流片便成功了，這款芯片成為華為走向成功的起點。否則，華為這家公司早就湮沒在歷史長河中，絕沒有今天的輝煌。

其實華為這一路走來，一直是在鋼絲上跳舞，每一步都充滿驚險，而每一次成功都源于對自己極為嚴苛的要求——只能成功，不能失敗。如果華為在2000年前后因為市場熱度而分散資源去做小靈通和CDMA98，就不能把3G做到國際水平，進而走上國際化之路；同樣，如果不是在1999年拿出幾乎一年的利潤向IBM“交學費”，那么也學不到過硬的管理方法。也許正是因為任正非經過軍隊的洗禮，才會帶出一家軍隊一樣的企業，每到關鍵時刻敢于破釜沉舟，用軍事標準要求自己一戰必勝。所以，我們研究華為的管理方法，不能離開這種軍事化特征。否則，無論如何學習華為，首先在氣勢上就相形見絀，效果自然就大打折扣。

這里說的“軍事化”并非要求動作標準的軍容，也不是一切行動聽指揮的軍紀，而是針對管理方法，即用一種類似戰爭指揮的方法管理企業。戰爭指揮和管理之法自古稱為“兵法”，所以我們這里也用“兵法”這個詞來形象地解釋華為“軍事化”管理的特征。這些特征可以說是華為管理的一塊基石，體現在華為管理的方方面面，先列舉幾個方面簡單說一說。

首先，華為兵法強調的是質量高于一切。簡單講，就是一次性把事情做正確。正如人的生命只有一次，客戶給我們的機會也只有一次，因此，必須把質量的要求帶入企業的各個環節——不僅僅是生產環節，也包括研發、銷售、財務等各個環節。華為的質量工作（如質量保障崗位）不僅僅在生產部門、研發部門，也涉及銷售部門。不僅如此，質量工作能夠做得好的更深層次原因不在于最后一關，而是前端要做好，要有流程保障，以及團隊協作、共擔責任的機制。抓住質量這個目標才能夠帶動整個企業的深層管理。戰斗的勝利不取決于戰場的拼殺，勝利者往往事先布好了戰局，并提前做好了一切的準備。

其次，兵法重“將”更重“兵”。我們看到的關云長一戰定乾坤往往只是故事里的事，實際的戰爭靠的是訓練有素的士兵，他們平時積累的作戰和協作經驗是保持戰斗力的根本。華為的成功包括集體領導的法則，也包括企業文化熏陶下組織部門間的合作。這一點與很多企業是不同的，很多企業擺脫不了對關鍵人物的依賴，甚至很多管理方法也是強化個人領導力，這些是不符合“兵法”原則的，至少也是不全面的。

再次，“工欲善其事，必先利其器”這句話用在兵法上也同樣適用。很多人眼中的商戰只是在銷售上的拼殺，但技術的發展已經讓大量的士兵退守后方，用遠距離精準打擊的方法最大限度地降低自身的傷亡。在很多企業高呼市場第一、客戶第一的時候，華為走的是“技工貿”路線，投入大量資金不是搞客戶關系，而是研發滿足客戶需求的產品。“貿工技”與“技工貿”兩種不同的路線背后是對“最優”和“極優”的追求，“貿工技”主張優先滿足客戶現有的需求，哪怕產品是拿來主義的也行，只是當下的最優。但極優往往指下一個最優，因為歷史的坐標總是在移動，誰先搶先一步，誰就取得勝利，這也是兵法的原則。

作為開篇，這里不能一一列舉華為兵法的所有特征。我們只要明白一點，華為的管理方法有其靈魂，在學習華為的過程中，一定要抓住這個“軍魂”。