第三節(jié) 鳥盡，良弓不可藏

華為的管理與一般的企業(yè)管理方法是不同的。這一點比較難以理解，因為沒有實際的場景，很難將兩者聯(lián)系起來。畢竟華為并非真正的軍隊，而是和企業(yè)有差不多的組織架構(gòu)，何以說明它的管理方法就特殊呢？

我們說的“兵法”不僅僅是一套軍事指揮方法，實際上也可以抽象為一種非軍事化的管理思想，例如“不戰(zhàn)而屈人之兵”并非一定要用在戰(zhàn)場上，也可以是我們?nèi)粘９ぷ髯非笞詮姷乃枷耄弧爸酥海賾?zhàn)不殆”也要求我們要認真全面地為工作做好準備，才能保證勝利；而“兵不厭詐”則提示我們要善于跳出既有框架，開動腦筋，多一些創(chuàng)造性思維。這些思想自成一派，自古稱為“兵家”，是先秦諸子百家中的一個門類。

然而，與儒家、道家、法家所不同，兵家的地位一直非常尷尬。一方面，在戰(zhàn)爭紛亂的時期，兵家是挽救國家危難，成就帝王偉業(yè)的神器。創(chuàng)作《孫子兵法》的孫武成就了吳王闔閭的霸業(yè)，創(chuàng)作另一部孫氏兵法的孫臏助齊國稱雄，而《吳子兵法》的創(chuàng)立人吳起更是將軍事思想用于治國，在楚國實施吳起變法，一度叱咤于華夏大地。這些古代兵法思想實際上有一個共同的準則，就是戰(zhàn)爭贏在“道”，而非戰(zhàn)術(shù)為先，說明兵家思想也可用以治國。

另一方面，一旦進入和平穩(wěn)定時期，兵法便被束之高閣，甚至被列為禁書，以防成為造反者的寶典。這是何故？原因也是顯而易見的：兵法講究的是一種極端情況下的問題處理方法，不惜一切代價消滅敵對者，具有極大的破壞性。盡管不戰(zhàn)而勝是兵家的最高境界，但現(xiàn)實中往往沒有那么理想的境況，殊死一搏也十分常見。戰(zhàn)爭狀態(tài)，兵法是犀利的寶劍；和平年代，內(nèi)部管理就不需要劍拔弩張，不同派別、不同意見、不同利益者之間可以通過協(xié)商、定規(guī)則等方法協(xié)同起來，避免激烈的流血犧牲，此時道家、法家、儒家就能提出更容易被接受的理論、方針和政策。在人類歷史中，畢竟和平時期長于戰(zhàn)爭時期，大部分的國家治理時期都是以儒家、道家、法家言論為主。

這給我們的啟示是每個企業(yè)要審度自己處于什么狀態(tài)，再來決定采用什么樣的管理方法。有的企業(yè)處于危機的邊緣，不經(jīng)過絕地一戰(zhàn)就可能沒有起色，那么就應(yīng)考慮戰(zhàn)爭之法；有些企業(yè)有穩(wěn)定的基本盤，但這種基本盤又不具備以高額的利潤空間吸引高端的創(chuàng)造性人才，這樣的企業(yè)就可能不適合用兵法管理，因為臨戰(zhàn)高壓可能會嚇退本沒有高要求的員工（例如要求富士康員工以加班換工資是可以的，要他們自己推出一種產(chǎn)品走向市場，恐怕他們就自己卷鋪蓋走人了）。

一個國家長期廢棄兵家也是不可取的。和平時期兵家可以不在前臺唱主角，但不可以沒有威武之師作后盾，重文抑武的北宋靖康之恥就是一個深刻的歷史教訓(xùn)。所以從長遠角度來講，任何一家企業(yè)都應(yīng)當保持一支“武裝力量”，捍衛(wèi)企業(yè)的未來。

對于富士康來講，不僅要接到蘋果、華為等企業(yè)當前的訂單，還要瞄準未來，預(yù)判這些客戶在工藝、技術(shù)、材料、質(zhì)量等方面會有怎樣的變化，一旦客戶提出新要求，就拿出預(yù)定的方案，比競爭對手快一步，就是這支“武裝力量”的使命。它同樣也適合其他企業(yè)。事實上很多重資產(chǎn)企業(yè)早已輕裝上陣，以研發(fā)為主的華為有不同的業(yè)務(wù)范圍、競爭空間、人員配備、業(yè)務(wù)特點等基本面，其他企業(yè)不可能全面實施華為這種軍事化思維和經(jīng)營，但至少要保障有一艘面向未來的諾亞方舟。

華為就設(shè)置了一個“2012諾亞方舟實驗室”。任正非受到電影《2012》的啟發(fā)，讓華為在不確定的未來，始終能夠在數(shù)據(jù)洪水中搏殺，永不沉沒。盡管華為已經(jīng)是一家以研發(fā)為主體的企業(yè)，也仍然成立了研發(fā)機構(gòu)——基礎(chǔ)研究部門，它專門進行不直接從市場中獲益的公共性科研和技術(shù)研究，雖然不直接針對市場，但一旦有了技術(shù)突破，很可能將開辟一個更大的市場空間。如今，華為在新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數(shù)據(jù)挖掘、機器學(xué)習(xí)等方面的技術(shù)上突飛猛進，均得益于諾亞方舟實驗室匯集的全球資源及進行的共同研發(fā)。

在整個世界經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)鏈中，華為只是其中一個環(huán)節(jié)，他們幾乎把所有的精力投入研發(fā)（當然也有銷售，為研發(fā)的產(chǎn)品精準服務(wù)），而產(chǎn)品的生產(chǎn)大部分是外包方式，這種定位的特點使企業(yè)無需太多的機器、廠房等重資產(chǎn)，利潤可充分與員工分享，以獲得更加優(yōu)秀的尖端人才。這種高利潤、高激勵的模式自然會使企業(yè)的員工充滿斗志，猶如戰(zhàn)士一樣充滿干勁。但不可能所有的企業(yè)都只搞研發(fā)，拋棄重資產(chǎn)，這不現(xiàn)實。世界仍然需要制造型產(chǎn)業(yè)，仍然需要服務(wù)型企業(yè)。這樣的企業(yè)在管理上仍然要大力吸收儒家、道家、法家的思想，仍然要有一支兵家隊伍。誠然，培養(yǎng)一支這樣的隊伍需要一定的投入，可能短期還看不到回報，但它是能在關(guān)鍵時刻拯救企業(yè)的重要力量。很多企業(yè)不重視，或者即使重視了，也是用一般的管理方法進行管理，反而達不到效果。其實，應(yīng)當以兵法進行運作管理，哪怕實行“一企兩制”。

草創(chuàng)階段的中小企業(yè)更應(yīng)當重視兵家之管理方法，除非只想當一個“山大王”，守著一個山頭，等著有朝一日被剿滅。中小企業(yè)可能沒有大公司那樣雄厚的資金實力，但所謂的投入并非一定指資金，還包括對市場的鉆研。八路軍的區(qū)小隊、縣大隊武裝從赤手空拳到土槍土炮，一步一步地發(fā)展到配備洋槍洋炮，打正規(guī)戰(zhàn)，靠的是一次一次的勝利——積小勝為大勝，只要認真打好每一仗，必然會壯大起來。