最初１０年，公司幾乎一直是在圍繞本頓威爾周圍即車程５００千米左右的范圍內建分店，以不超過自己的配送能力。然后在邊緣地區之外籌建另一配送中心，再在該配送中心的有效供應范圍內發展。這種擴張是策略化的，并且總是由里向外遞推發展。同時也可以看到，它的配送中心是決定它擴張步伐與規模的重要因素。山姆說：我們在一個緊湊的地理區域內充分發展，比任何其他連鎖公司設立更多的分店，能節省資金并增加顧客對我們的認知。同時也可以降低成本，因為，我們的供貨系統可以全面發揮作用。
沃爾瑪一直以小鎮策略為其發展方向，以州為單位，一步步以小鎮擴張，直到整個州內遍布沃爾瑪連鎖店。如公司在阿肯色州西北部市場飽和后，便轉向俄克拉何馬州，然后是密蘇里州、堪薩斯州。小鎮策略推動了公司投資組建自己的庫存配送系統，在最初是為增加一次采購批量，同時也因為最初的供貨商不愿跨越幾十千米為小鎮中的沃爾瑪送貨。后來自組配送中心大大加強了公司經營的靈活性和自主性，加強了與供應商談判的機會，且最終通過采用新技術和有效的管理大大降低了配送成本。在凱瑪特削減其自有貨車數量，其他大型連鎖公司均主要依靠雇用別人負責配送時，沃爾瑪靠自己建立的高速配送系統快速運轉而立于不敗之地。
雖然配送系統有諸多好處，但是管理起來有一定難度。為了讓這套系統順利運作，沃爾瑪必須把傳統的投資報酬標準放在一邊，針對許多不同的互助支援系統，做大量的策略性投資，并保證各方面的合理運作，這其中包括：
配送系統。配送系統要求配銷中心、供應商以及“每一分店的每一銷售點”之間，連線作業，以保證各個環節快速、高效并保持暢通。
沃爾瑪設立專門的衛星通信系統后，每天可以將銷售點的資料快速、直接地傳送給４０００多家供應商，以便供應商及時備貨，適應市場需求。
沃爾瑪擁有反應迅速的機動運輸車隊，這些車隊連接著沃爾瑪與供貨商以及各個沃爾瑪商店，為他們運送貨物。
沃爾瑪公司曾經有１９個配送中心，近２０００輛送貨卡車。有了這支數量龐大、反應快速的送貨車隊，沃爾瑪公司可以在４８小時甚至在３６小時內，將倉庫貨物送到任何一家分店。同時，平均每周兩次補充分店貨架物品。相比之下，其他百貨店每兩周才能補貨一次。
從傳統意義而言，零售業的采購、補貨、定價以及推廣等權力都高度集中在公司的管理階層。然而，沃爾瑪的配送系統則將這一指揮控制模式做了改變。沃爾瑪讓顧客進行選擇，根據顧客需求和滿意度采購、討價，并且力求以最快速度將商品送到顧客手中。
因此，有人把沃爾瑪的能力基礎歸為三項：一是企業策略的基石不是產品和市場，而是業務運作程序簡化、高效；二是公司將主要業務運作程序轉變為策略能力，始終如一地提供超過顧客期望的低價商品；三是培養公司的獨立決策能力。
沃爾瑪公司的配送系統是一個整體系統，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使存貨量降到最低。關鍵是牢牢把握顧客的需求趨勢，盡力滿足顧客的需要，從而吸引越來越多的顧客。
就這樣，憑借各種行之有效的方式和手段，沃爾瑪始終使自己的商品保持了高質量、低價位，不僅贏得了顧客的青睞，也使其擁有了獨樹一幟的風格與特點，在競爭中立于不敗之地。
建立高效的分銷系統
擴大勢力范圍
２０世紀７０年代末期，沃爾瑪公司不太贊成對零售系統方面的投資。相反，他們認為，要維持增長同時降低成本，就必須使用計算機建立高效的分銷系統。事實證明他們的決策是完全正確的。甚至可以說，分銷系統所實現的效率和經濟規模，恰恰就是沃爾瑪公司的最大競爭優勢之一。
至少可以這樣說，沃爾瑪公司現在所擁有的分銷體系不僅是本行業所有人的驕傲，而且也使其他許多人羨慕不已。現在他們擁有２０個分銷中心，被戰略性地安置在全國的各個銷售區域——其中絕大多數距離所服務的商店只有一天的路程，有的是在大約５６３千米（３５０英里）范圍之內。合起來算，每個分銷中心平均占有１６７萬平方米（１８００萬平方英尺）以上的銷售空間。有８萬種以上的商品在沃爾瑪的商店里出售。而這其中８５％的貨都是由分銷中心直接供應的，相比之下沃爾瑪的競爭者只能達到５０％～６０％的水平。沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到得到添貨的時間間隔平均只有兩天左右，而他們的許多競爭者至少需要五天，只因為他們沒有自己的銷售網絡。
繁忙的分銷系統
由于業務的拓展，沃爾瑪公司又建立了２０多家分銷中心，設置在全美的各大銷售區域。
當這些分銷中心開始作業時，那真是一個壯觀的景象。除非親臨其境，否則你難以相信所有這一切：沃爾瑪的分銷中心是一個占地大約１０萬平方米（１１０萬平方英尺）的建筑物，其面積相當于２３個美式足球場。從地面到屋頂堆滿了各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從自行車到燒烤架，總之應有盡有。這里的每樣商品都有條形碼，有一臺計算機專門負責追蹤每箱商品的位置和移動情況，從它的儲存直到運送出去。每個分銷中心大約有６００～８００名員工，每天２４小時輪班工作。這個建筑物的一頭是一個帶有裝卸門的運輸碼頭，可為３０輛卡車裝貨——通常也總是３０輛卡車同時裝貨，另一頭則是收貨碼頭，約有１３５個供卸貨用的車位。
這些貨物由大約１３.６千米（８.５英里）長的激光引導傳送帶運入和運出，由激光器讀出貨箱上的條形碼，并把它們引到運貨卡車上。在繁忙的日子里，這些傳送帶每天要運送大約２０萬箱貨物。當全速運轉時，只能看到在這些傳送帶上來回翻飛的盒子和條框的影子，紅色的激光到處閃耀，把這個箱子引向那輛卡車，或者把那個箱子引向這輛卡車。外面的停車場上，沃爾瑪公司的卡車車隊整天轟隆隆地進進出出。這繁忙的分銷系統也從另一個方面說明了沃爾瑪的生意是多么的紅火。
分銷系統的競爭優勢
沃爾瑪公司原來每天向９７％的分銷店運送貨物。可隨后，他們發現這種方案對所有的商店來說并不一定是最好的，尤其是那些較小的商店。因此，現在他們采取了一種根據客戶要求送貨的計劃，這樣每家商店可以從四種不同的運送計劃中任選其一。每隔６個月，每家商店決定其所偏愛的計劃。此外，他們還有一種稱為加急運送的計劃，專門用于那些離某個分銷中心有一定距離的商店。根據該計劃，一家商店在星期一晚上訂購貨品，到星期二晚上就可以收到。
沃爾瑪將大量貨物儲存在自己的分銷中心，依靠自己的卡車運輸隊，其配貨速度遠遠超過競爭對手。他們的車隊是全國最大的車隊之一。為了具有沃爾瑪公司所需要的那種靈活性——即有超出他們要求的專門車隊所做到的那樣的反應能力——沃爾瑪公司還擁有像商店里的職員一樣獻身于為客戶服務的司機。
有了自己管理的分銷和后勤渠道，沃爾瑪比那些需要第三方供應商的競爭對手有無可比擬的優勢。通過自己的分銷（配送）系統，沃爾瑪不僅縮短了交貨時間，而且還可以不斷想辦法來改善經營，增加效率。沃爾瑪從此可以輕松自如地進行獨立安排和籌劃，并可在任何時候將貨物運往商店，隨時滿足顧客的需要。
主管后勤和人事的執行副總裁喬·哈丁曾自豪地說，沃爾瑪公司在分銷和運輸上取得了巨大成功，這些業績得歸功于高層管理人士，是他們將這些看做公司競爭優勢的重要部分，并投入大量資金作為后盾。別的公司不到迫不得已，是不會輕易在分銷上多花錢的。沃爾瑪公司以主動花錢成功地降低了成本，所有了解沃爾瑪公司的人都公認這是一個非常重要的戰略要點。短短的一段時間內，沃爾瑪的通信和分銷系統，已讓同行業的競爭對手望塵莫及。
沃爾瑪通過建立分銷配送系統，贏得了最大的競爭優勢，創造了可觀的規模效益，并使沃爾瑪的利潤成倍地快速增長。
擁有屬于自己的衛星系統
１９８３年，沃爾瑪公司啟用了衛星系統，在隨后的實踐中證明：衛星是絕對必需的。
一旦在商店里有了掃描儀，就能讓各商店的所有數據通過電話線路送回本頓威爾總部。當商店開得越來越多時，這些電話線路的承受能力的有限性逐步表現出來。沃爾瑪的職員總是希望盡快得到各商店的所有數據，因為得到信息越快他們就能越快據此采取行動。因此建立屬于自己的衛星系統來快速傳播信息已勢在必行。
幾年前，沃爾瑪公司為了容納計算機在總部大樓旁建造了一幢占地１２５４２平方米（１３.５萬平方英尺）的建筑物。現在看來，那已經不是什么奇跡了。他們花費了大約７億美元建成了計算機和衛星系統。據說這是世界上最大的民用數據庫——甚至比美國電話電報公司的還要大。
沃爾瑪公司所重視的是一眼就能夠從中獲取的信息——即所有那些數字。從某方面來說，他們保存了儲存在沃爾瑪公司的每個單項商品６５周以來的周轉歷史。比如當地辦公室用的電視機與盒式錄像機組合，就可以告訴你過去１６個月里購進以及售出多少商品的準確數字。不僅有整體的情況，還有每個地區、每個區域以及每個商店的情況。沃爾瑪公司總是能把握那些對他們有用的信息，而通過衛星系統快速取出數據使他們具有更強大的競爭優勢。
進入沃爾瑪的衛星設備室，可以看到技術人員坐在計算機屏幕面前拿著電話與任何一家可能發生問題的商店交談，只要從那些技術人員的身后看上一二分鐘，就能知道當天的許多情況。從屏幕上，能看到當天銀行信用卡銷售的累計發生總額，且能看到當天回收了多少張失竊的信用卡；也可以很容易地知道信用卡認可體系是否運轉正常，并監督當天做成交易的數目。如果真有什么重要或緊急的事情需要與商店和分銷中心交流——某些重要到必須進行一次個人訪問的事情——山姆或者沃爾瑪公司的其他經理，就會走回沃爾瑪公司的電視演播室并打開衛星傳輸設備，把消息傳到那里。并且，每個星期六早晨，山姆都會進入衛星設備室，查看打印結果，以準確地了解本周所發生的情況。
通過建立分銷中心和衛星系統，沃爾瑪公司猶如猛虎添雙翼，實力大增。既快速有效地擴大了規模和效益，又從整體上降低了成本；既把握了市場也順應了市場，又擁有了適應顧客的主動權。其他的競爭對手，要么沒有自己的分銷中心，要么沒有自己的衛星通信系統，而有的則僅是模仿沃爾瑪，缺少創新，自然在競爭優勢上就輸了一截。
專題二：連鎖企業的采購組織與流程
一、采購部門的功能
在討論采購組織之前，應先對采購部門在一個連鎖體系中所扮演的角色與功能有所認識，依據這些功能目標，考慮公司特性及策略來設計部門組織。
商品采購部門的功能概略如下：
１．協助銷售部門處理有關業務。
２．商品銷售情況分析與檢討。
３．安排促銷商品。
４．日常采購業務，如詢價、議價、訂貨等。
５．開發新廠商與評估新商品。
６．搜集市場情報，如商品資訊（價格、流行趨勢等）、廠商情報等。
二、采購組織
依據上述功能，采購部門內部通常可劃分為采購、市場調查及新商品開發等單位，如下圖：
（一）采購單位
采購單位為采購部門的核心，擔負商品企劃、采購等業務。采購單位又可依各種標準細分，較常見的標準如下：
１.商品類別：依商品類別細分采購單位，如百貨公司的商品采購部門可劃分為家用電器科、日常用品科、服飾科等。
２.商品采購地區：以商品來源地區為基礎劃分，因為國內、外采購的手續、廠商特性、條件不同，因此分別設立國內采購科、國外采購科。
上述標準也可合并使用，如分設國外服飾、國內服飾科等，如下圖，或可加入其他標準（如商品價值、采購功能等）再細分組織。然而無論采用何種標準，都應以效率和效能為前提，依據實際狀況考慮決定。
（二）市場調查單位
市場調查單位負責企業內、外部各種有關資料的搜集、分析、解讀等，為采購部門的智囊單位。
（三）新商品開發單位
新商品開發單位負責新商品的開發、研究、導入等工作。
上面所述僅為通則，采購部門的組織還必須依企業的性質、策略、規模等實際狀況來設定，這樣才能真正切合需要，發揮功能。
采購流程并非單純的詢價、議價、訂貨，而是一個必須經歷多種分析、考慮多種因素的精密過程。一個完整的采購流程應包含下列步驟，流程如圖２.７所示：
１.確認企業經營方針、策略，擬定采購政策。
２.了解、分析企業內外部環境因素，包括商品動態、競爭者分析、消費者動向、公司內部銷售資料分析、庫存狀況以及未來銷售計劃等。
３.擬定采購計劃，依據上述兩個步驟的結果擬定采購計劃。計劃主要包括：采購條件（付款條件、最低送貨量、配送方式、退貨條件等）、進貨廠商、進貨時間、商品類別、商品金額、商品數量等。
４.采購計劃檢查及修正。
５.采購工作執行、控制。
６.采購工作執行結果檢討、分析與ｋｎｏｗ－ｈｏｗ積累。