不惜最低的價格
沃爾瑪的成功，很大程度上歸功于它的低價策略，而這一策略是如何產生的呢？讓我們來看一下吧。
沃爾瑪起步于美國中部偏遠小鎮，在這里，無論從顧客還是商品供應方面來說都無法與大城市相比。作為獨立的零售商，山姆必須找到適合小鎮實際的發展戰略，那就是低成本、低售價和高數量銷售。
山姆在開設正式的廉價商店之前的很長一段時期里，一直都這么做。然而，什么是折價銷售呢？概括地說，比起一般的減價讓利活動，折價銷售作為一種特定的銷售方式，實施起來要更長期，更穩定，也更需要整個經營管理過程中前后各個環節的默契配合。
首先，折價銷售中的商品價格必須十分低廉。為此，山姆一般的做法是：在商品進店后，首先列出發票上的進貨價，然后根據對同業的調查估計出該商品的一般價格，最后再在這兩個價格之間找出一個中間價作為沃爾瑪對這一商品的售價。比如說，價目表上某貨品的市場價格是１.９８美元，沃爾瑪在進貨時實際只需支付０.５美元。那么，山姆就要通過比較來確定商品賣出價，而且價格比一般價格低許多。
實際中就有這種情況，員工認為，既然市場上一般價格是１.９８美元，那么沃爾瑪為什么不可以按１.２５美元出售呢？這個價格已大大低于市價，很具競爭力了。但山姆確定的價格比這個還要低，其標準是一般只比進價高３０％。
對此，山姆的看法是：“不管你為此支付了多少費用，如果我們得到了一大筆好處，那么，應把這些好處讓給顧客?！?
因此，我們可以發現，折價銷售盡管表面上看來無非也就是減價讓利，但是它與減價讓利有很大的差異。周期性的或不定期的減價活動，往往是通過一次性的“甩賣”，達到商家在特定時期對某一特定商品的促銷目的。比如，換季清倉，宣傳新產品，推銷滯銷產品等。而折價是一種長期地、穩定地讓利，即通過盡力地壓低價格來保證數量，從而保證利潤總量，同時保證客源。也就是說，讓顧客對該商店形成一種固定的認識——它的商品在任何時候都很便宜。并不斷地強化這一信息，使顧客對商店形成一種信賴感——就像人們一想到沃爾瑪商店就會想到低廉的價格，而且，讓他們確信不可能在其他任何地方發現更低的售價了，從而成為沃爾瑪的固定顧客。
因此，折價銷售在定價時就需要堅持兩點原則：
一是盡可能地低廉，僅僅高出成本一點兒，如３０％；
二是長期穩定地保持這種低廉。即使是某些商品擁有某種壟斷優勢或是遇到意外情況也不輕易改變，這已成為一種營銷戰略。
山姆經常對員工說：“要記住，你是在為顧客著想，你的減價行為并不是為誘騙他們花更多的錢而進行的，而是要讓他們的的確確地感受到你是在低價經營?！蔽譅柆斉c其他折扣店有何不同呢？沃爾瑪的與眾不同之處，是想盡一切辦法，在進貨渠道、分銷方式、營銷費用以及行政開支等各個環節節省資金，降低成本，再把這種節約平均到每件商品中，體現在商品的價格上，而不是只追求高利潤，這樣，沃爾瑪的商品，才能保證最低的價格。沃爾瑪的經營策略由以下幾個方面來體現：
絕不忽視采購
山姆一直強調，要重視每一分錢的價值，因為沃爾瑪的服務宗旨之一，就是幫每一位進店購物的顧客省錢。每多省下一分錢，就多贏得顧客一分信任。因此，山姆要求每一位采購人員，在采購貨物時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，應該為顧客爭取最低的價格?！?
一般而言，沃爾瑪是這樣采購貨物的：首先與廠家談判討論價格，一旦達成交易，總部便通知廠商，把貨品直接發送到沃爾瑪配送中心，再由沃爾瑪公司的發貨中心和強大的運輸車隊及時保質保量地送貨至各家商店。
高效率的運作模式
１９８３年，沃爾瑪開始建立全美最大的私人衛星通訊系統，從而加快了決策傳達和信息反饋的速度，提高了整個公司的運作效率，同時節省了總部與分支機構的溝通費用。在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯網，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春螅屯x商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，只需３６小時，由商店發出訂單到接到貨物并把貨物擺上貨架銷售，一整套工作就完成了。
這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足，既可以減少存貨風險，又可以加快資金運轉速度。
倉儲式經營
沃爾瑪為了在商品銷售成本上充分體現規模效益，往往采取倉儲式經營來提高效率。
例如，山姆會員店盡量利用所有的貨架空間來儲存和陳列商品；價格也不是標在每件商品上，而是統一標在貨架上，這樣簡單醒目，便于統計。
上述三個方面對降低商品價格都有很重要的作用，其中，采購環節最為關鍵。
匠心獨運的廣告
沃爾瑪是一家很特殊的公司，特殊之處的其中之一是，它很少做廣告，即使做廣告也投入不多，從而節省了大量的廣告費。
在早期的發展中，沃爾瑪公司通過電視和報紙廣告來提醒顧客，稱沃爾瑪一向采取低價策略，而且將一如既往。或者干脆聲明：我們總是用低價供應你所信賴的品牌——總是如此。這種簡單明了的廣告形式給顧客很深的印象。市場做大了，商店多了時，沃爾瑪公司就開始使用電視廣告，但無線電廣播廣告則很少問津。沃爾瑪公司的分店經理嚴格細致地規劃廣告費用，一切都從有利競爭的角度來考慮。據統計，沃爾瑪公司的廣告投入，僅僅是其營業額的０.５％。
相比之下，排名第二的凱瑪特與排名第三的西爾斯都投入巨資進行廣告宣傳，據平均估計，每一美元營業收入中他們用于廣告的費用比例分別為２.５％和３.８％。而從回報來看，沃爾瑪公司每花一美元廣告費，就可以回收１９２.８５美元的營業額。這比凱瑪特與西爾斯得到的回報都多。
分析家認為，盡管沃爾瑪公司廣告投入很少，但這不等于它的廣告效應就停止了，只不過轉化到另一層面而已。
沃爾瑪公司業務營銷副總裁保羅·海曼說，沃爾瑪公司在廣告上的經費的確有限，但沃爾瑪的目標就是盡可能壓低廣告費用，廣告費越低，就越能用低價商品回報顧客，使他們一而再、再而三地回頭購買。而他也承認，廣告是主要的策略，是與未來和潛在的消費者溝通的方式之一，因此不可能不用，只是規模、程度不同罷了。
在貫徹低價原則的過程中，沃爾瑪還很注重自己的“廣告”商品。
所謂“廣告”商品就是指每家商店的主導商品，也叫“形象”商品。在不同經營風格的商店，會選出不同的主導商品。而在早期廉價商店里，“廣告”商品往往是一些人們日常生活的必需品。它們本身的單價并不高。這樣的小商品幾乎隨處都可以買到，而且品質都相差無幾。
而選擇“廣告”商品并非是盲目的，這些商品必須有其自身的特殊點，它們作為“廣告”商品是有充分的理由的：
比如，本身價值不能太高，這樣按一定比例壓價的絕對數不會很大，商家在減價時損失也不會很大。同時，由于這些商品的品質都大同小異，那么，人們在選購時就不會太在乎品牌而只注重價格了。
這些商品都很普通，幾乎任何一家商店都不具有什么明顯的基于商品本身的壟斷優勢，所以這些商品都會在每個商店里出現。作為生活必需品，人們對其需求是長期的，也是大量的，這就為薄利多銷提供了可能性。同時，由于與日常生活密切相關，人們對它的關注也就更多一些，它的價格將會很大程度地影響人們對商店其他商品價格的評價。
沃爾瑪公司的基本思想就是通過把這些商品的定價壓到低于成本的水平來吸引顧客進入商店。因此，這些商品本身并無利潤可言，但可以起到廣告的作用，吸引大量顧客來到店中，同時也會購買其他商品。這就是這些商品被稱為“形象”商品的原因。
為了不因“廣告”商品過多而損失利潤，同時又保持其廣告作用，沃爾瑪商店想出了一個很巧妙的方法。那就是周期性地輪換“廣告”商品：每一個時期內只選取其中的１～２種商品大幅讓利，并將其擺放在顯眼的位置上，大肆宣傳。這樣做的結果是某一時期因為人們會盡量在一種商品降價最低時去購買它，使這種商品成為真正的核心。例如，有一次，沃爾瑪決定將防凍劑和牙膏作為該季的主導商品，他們進了兩三卡車的普萊斯通防凍劑和克里斯特牙膏，然后以每加侖防凍劑１美元、每支牙膏２７美分的特惠價出售。
這樣做的結果是，顧客從四面八方趕來，而且人數之多以至于最后不得不出動消防隊來維持秩序。消防隊要求沃爾瑪每次先把門打開５分鐘，讓顧客進去之后再關上門，等一批顧客買完東西之后再開門放進下一批顧客。
沃爾瑪的收款員，個個忙得四腳朝天，就連山姆本人也隨手抓起一只工具箱，權當現金出納機，以盡可能快地給顧客結賬。結果在那些日子里，不僅是牙膏和防凍劑，商店里所有商品的銷售量都飛速上升，利潤達到了很高的水平。又有人說，沃爾瑪的廣告就是顧客的嘴巴和耳朵——依靠傳遞的效應，達到廣告的作用。
因此，由于有低價銷售的吸引，沃爾瑪公司就用不著花太多的時間去制定各式各樣的促銷計劃，也不用做太多的宣傳、廣告。沃爾瑪在零售業同行中，廣告花費是最少的，而銷售額卻是最大的；沃爾瑪利潤的真正的源泉，還是在于它的價格是最低的，同時服務是最好的。
精兵簡政，輕裝前進
作為一家大公司，機構臃腫會制約公司的發展，甚至導致其落后。２０世紀７０年代西爾斯一系列的錯誤決策和反應遲鈍，就與其笨重的管理結構、過多的管理層次有關。這種官僚化不僅拖延了決策時間，也消耗了大量資金和精力。
沃爾瑪在這方面一直都很注意。到２０世紀６０年代末，山姆已有１２家沃爾瑪店、１５家富蘭克林店時，總公司只有他和另一位主管及３位職員。而且，早在６０年代初，山姆在只有５家分店時就規定，公司辦公費用只能占營業額的２％，包括總公司和地區經理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系統的投入。所有投入加起來只能占營業額的５％。這樣節省下來的錢，就是利潤。
其實，一家公司若要像沃爾瑪公司那樣迅速增長，會產生許多重復的機構，而且會有一些公司并不需要的商業領域，這就需要精簡。盡管精簡不可避免地會牽涉到裁員，但是公司最高管理層有職責隨時考慮此問題，以確保整個公司有一個穩定的未來。
沃爾瑪的經營始終如一地遵循當它只擁有５家商店時所采用的原則。那就是，管理費用只占銷售額的２％。換句話說，用２％的銷售額就足以支付沃爾瑪的采購費用、一般管理成本、經理的工資——以及開始增加地區經理或任何其他公司職員后所增加的工資。實際上，到了９０年代，沃爾瑪這方面支出的百分比比３０年前還要低，并且包括計算機支出和分銷中心維持所需的大量費用——盡管它不是分銷中心運營的實際成本。
早期，大多數公司支出以其銷售額的５％來進行一般管理。沃爾瑪總是力求精簡，用較少的人員經營，并且每個人干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。
因此，許多第一次來訪的客人都會對沃爾瑪經理人員的辦公室感到驚訝。因為，在他們看來，這些經理人員的辦公室就像是在卡車終點站所能找到的那種司機休息室。在沃爾瑪，山姆和總部經理都在一幢單層的、辦公室兼貨倉的建筑物內工作，辦公室很小，四周墻壁是廉價的護墻板。即使當沃爾瑪壯大為跨國的大零售集團時，山姆也從來沒有豪華家具或者厚厚的地毯，也沒有專為經理人員設置的酒吧套間。對此，山姆說“但我同大家一樣都很喜歡這些辦公室。我們肯定得不到什么室內裝潢獎，但它們就是我們所需的一切，而且人們照樣干得不錯”。
現今，沃爾瑪機構的精簡度依然為人所稱道，公司的管理結構仍與其初建時一樣簡單、精練和有效。
高速流轉以求降低成本
２０世紀７０年代，整個零售業行業都遇到了很大挫折，大型連鎖店如西爾斯、凱瑪特因多種原因凈利潤均下滑。略小一點的彭尼、吉伯森和蒙哥馬利在７０年代末也遇到種種麻煩，一批折扣百貨連鎖店因業內的激烈競爭而倒閉。這些商店共同遭遇挫折的一個原因是，配送效率都下降了。而在小鎮上發展的沃爾瑪卻未遇到太多挑戰，一路順利發展。大多數沃爾瑪店是周圍幾十公里內最大的綜合性商店，在社區內占據統治地位，因此不僅有能力吸引小鎮的顧客，而且吸引了周圍廣大地區的顧客。另外，由于它建店的地址選在小鎮，其各基建店費用很低。此外，還有令其發展的重要原因是它有功能強大且完善的配送體系，使其能靈活快速地運營。