牧羊犬笑話一只獵狗追不上兔子。獵狗說：兔子是為了逃命，而我追不到兔子也有骨頭可吃，何必賣力呢？主人于是多招了幾只狗，并規定追不到兔子不給骨頭，致使大家爭先恐后，互相競爭。但好景不長，后來發現狗只抓小兔子，因為小兔子好抓。于是主人規定：按重量考核每只狗抓兔子數量的多少，如果累計超過一定數量，這只狗老了后也可享受吃骨頭的待遇。

當主人為兔子數量大增高興的時候，有的獵狗說：我們抓了那么多兔子，只得到幾根骨頭；不如自己開公司，捉來的兔子全部歸自己。結果，有的“狗才”還是流失了。

企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。從這個角度來說，人才是企業之本。這則形象的故事恰巧反映了人力資源管理的一個方面，即作為一個上司，一個管理者，怎樣管理自己的下屬，使他們充分發揮自己的才干，這是一個上司應該研究的馭人之術。

伯樂的反思

伯樂先生是自古以來著名的識馬人，在馬資源的使用、配備和培訓方面工作經驗豐富。到了現代，轉行開了家公司，把自己對付馬的一套招術用在人的管理上，他對于人員配備工作，可是有深刻的理解：

2003亞洲最佳雇主出爐，伯樂落榜了，他開始思考：雖說這些上榜企業是2003年非典型成功案例，但的確該以此為鑒，暫且不去管能否成為屈指可數的最佳雇主，既然意識到員工的價值是企業發展的核心動力，但為什么未能成為員工心目中的好雇主呢？伯樂開始反思啦。

反思之一：誰是好馬？

其實以前我也知道，是不是好馬，是否只能以能日行千里來衡量。很多企業都在慨嘆人才難尋，殊不知這和缺失人才的標準有關，它們往往走入一個誤區，對空降兵視之神靈、不吝重金，但對中層、基層卻視之為草芥。實際上一個組織是一個梯級的團隊，需要各個層面的隊伍來配合。

反思之二：怎樣用馬？

有的企業純粹是人才高消費，把人才當花瓶。本是千里馬，卻可能替牛犁地，替狗看家，既是伯樂的不幸，也是千里馬的不幸。只有因人施用，人盡其才，才能真正留住人才。最佳雇主榜上有名的UT斯達康公司流行著這么一句話，那就是“60分的能力，80分的舞臺”。公司鼓勵個人能動性和創造力，大膽賦予有潛力的員工以挑戰性的職責。

反思之三：怎樣馴馬？

如果不馴馬，可能千里馬最終會淪落為百里馬。而如果馴馬機制很完善，千里馬還會進步為萬里馬。我以前馴馬的方式就不錯。對人來說也一樣，這就要求有好的培訓機制和方法。人家微軟中國總裁唐駿這樣認為，“微軟的成功取決于員工對微軟的熱愛和對微軟技術的熱情。一直以來，公司為員工進行了大量的培訓，尤其為每一位員工量身定做培訓計劃，保證他們在公司獲得更大的發展空間”。

反思之四：怎樣讓馬跑得好？

很多企業既要馬兒跑得好，又想馬兒不吃草，自以為是業界大哥，有一種“普天之下，莫非王土”的錯覺。曾有某家電企業的1500元月薪的部門經理，被外資用幾十倍的高薪挖走的故事；也有某老板發出的“MBA底薪一律2000元”的宣言，我們不去評判這些做法的是與非，但其對人才的態度就足以讓人寒心了。這樣的企業會對人才有吸引力嗎？

反思之五：怎樣看待馬的失蹄？

再好的馬也有失蹄之時。那么怎樣正確對待呢？亞洲最佳雇主的冠軍波特曼麗嘉酒店的人力資源的總監講述的“一碗冷飯”的例子就很說明問題：有一次，有位客人向客戶服務部投訴，說送到房間的一碗飯涼了，接到投訴的員工“自作主張”，免去了他叫餐的全部費用。“這樣的處理當然不合適，但我們事后并沒有批評他，只是告訴他，你有這個膽量，就很好。只是以后遇到這種事情，送一份水果或者一份點心，就可以了。要是我們讓他賠償免單的那部分損失，其他員工今后就會不敢處理，如果小問題激化了，再解決就很麻煩”。想到這兒，伯樂突然想起來自己以前一有員工犯錯誤，自己就會訓斥，實在是太感情用事了，管馬和管人畢竟不是一回事，以后還要注意才行。

反思之六：怎樣對待馬？

馬不是工具，而是與你生死相關的伙伴。要讓馬兒對主人忠誠，僅僅給足草料是不夠的，還要在各方面善待它，和它建立深厚的感情。同樣，僅給員工高薪是不夠的，還要使員工認同企業的文化，視工作為快樂。波特曼麗嘉酒店之所以能以員工滿意度最高分榮登“亞洲最佳雇主”榜首，是因為在“對公司哪一方面最滿意”的回答上，員工一致填寫了“酒店把我們當紳士淑女看待”。聯邦快遞的馬來西亞分部在亞洲好雇主中排名第六，該公司的格言是：

“如果我們對員工好，員工就會對顧客好，那樣我們的收益也會好。”從過去10年中該公司在亞洲市場上的驕人業績就可以看出，他們的格言是有戰斗力的。

“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這些人，我就可以重新建起IBM。”被譽為“企業管理天才”的IBM的沃特森這樣說。伯樂覺得，這話說得不免有些大膽，不過人家能有這種豪言壯語，想必也是有真本事的，另外也真正說明員工的重要性。

管理學家筆記

僅有好馬是不夠的，要真正使人才發揮核心競爭力的作用，還要正確地用馬、馴馬、賽馬、留馬。而這些問題看上去容易，做起來難。只有把看上去簡單的事情常抓不懈，才會成功。伯樂的反思正指出了一個成功的人力資源管理者、一個成功的上司應該思考的問題。

地下室與奶牛

兩個旅行中的天使到一個富有的家庭借宿。這家人對他們并不怎么友好，并且拒絕讓他們在舒適的客人臥室過夜，而是打發他們住在冰冷的地下室里的一個角落。當他們鋪床時，較老的那個天使發現墻上有一個洞，就順手把它修補好了。年輕的天使問為什么，老天使答道：“有些事并不像它看上去那樣。”

第二晚，兩人又到了一個非常貧窮的農家借宿。主人夫婦倆對他們非常熱情，把僅有的一點點食物拿出來款待客人，然后又讓出自己的床鋪給兩個天使。第二天一早，兩個天使發現農夫和他的妻子在哭泣，他們唯一的生活來源——一頭奶牛死了。年輕的天使非常憤怒，他質問老天使為什么會這樣，第一個家庭什么都有，老天使還幫助他們修補墻洞，第二個家庭盡管如此貧窮還是熱情款待客人，而老天使卻沒有阻止奶牛的死亡。

“有些事并不像它看上去那樣。”老天使依舊回答道，“當我們在地下室過夜時，我從墻洞看到墻里面堆滿了金塊。這是因為主人被貪欲所迷惑，不愿意讓別人分享他的財富，所以我把墻洞給填上了。昨天晚上，死亡之神來召喚農夫的妻子，我讓奶牛代替了她。所以有些事真的并不像它看上去那樣。”

有些時候事情的表面并不是它實際應該的樣子。

三國時，吳國有名小將叫呂蒙，自幼失學參軍，武功很厲害，屢立戰功，甚得孫權喜愛，有心栽培，多番啟發、誘導，希望他成為能武也能文的名將。呂蒙深受啟發，從此手不釋卷，苦學苦讀，鉆研戰略，最終成為獨當一面、有勇有謀的儒將。一次，吳國都督魯肅巡視各處防地，經呂蒙營地的時候，心想這個赳赳武夫，布署一下就算了，用不著跟他多費口舌。誰知一經接觸，呂蒙侃侃而談，詳加分析戰場形勢，還即席手繪戰陣，畫寫、作戰、獻策簡直頭頭是道。魯肅當堂驚訝贊嘆，搭著呂蒙的肩頭說：“你已經不是從前的呂蒙了！士別三日，當刮目相看！”

有些主管人員思想迂腐，總愛以資歷來衡量部屬，用不變的眼光看人，未能洞悉及發揮屬下的優點，不肯用心栽培及鼓勵下屬進步，而自己的成就亦因為屬下發揮有限而有所局限，得不償失。

管理學家筆記

現今社會突飛猛進，不少年輕人肯于苦學，只要稍加引導及鼓勵，讓下屬“投入”于自我完善，不斷學習，不難使他們獲得好成績，不再是當年“吳下阿蒙”，而自己也可以得良才為己效力，事業當然就可以更上一層樓。因此高明主管應掌握這一句成語：“士別三日，當刮目相看！”

騾子和驢子的爭辯

驢子和騾子生活在一起，驢子老是有很多埋怨，怎么看騾子都覺得不順眼。一天，他們和主人一起去集市，主人將貨物分成兩份，分給驢子和騾子。驢子看到自己馱的東西和騾子一樣多，很氣憤地跟騾子說：“人們給你吃的食物比我多一倍，卻讓我和你馱一樣重的貨物，真不公平。”

它哼哼唧唧地走了一段以后，就覺得頭暈眼花的。主人看到驢子支持不了，就把它的一部分移到騾子背上。再走了一段路以后，驢子更沒有精神了，兩只耳朵很沒生氣地垂著，主人又把貨物移過去一部分。就這么的，最后驢子身上空無一物。這時騾子瞪著驢子說：“你現在還會認為我不該多吃一倍的食物嗎？”

判斷一個人的能力，一定要長期觀察，不可馬上下評語。對員工或其他管理者進行工作成果的考評的時候，更應該注意。

江山易改，本性難移，染色的烏鴉經不起雨水的沖洗，要了解一個人的本性，須從他日常的待人接物處世的細節上觀察，不可只看外表就輕易下結論。

一天，某公司里的大多數的同仁都很興奮，因為單位里調來了一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業務的，這下大家可以好好干上一場了。可是，日子一天天過去，新主管卻啥都不做，他每天都彬彬有禮地和大家打個招呼就進辦公室，老是躲在里面難得出門。那些緊張得要死的平時不做事的員工，現在反而更猖獗了。他哪里是個能人，根本就是個老好人，比以前的主管都更容易唬弄。

四個月過去了，新主管卻發威了，壞分子一律開革，能者則獲得提升。下手之快，斷事之準，與四個月前表現保守的他，簡直像換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒后致辭時說：“相信大家對我新上任后的表現和后來的大刀闊斧，一定感到不解。現在聽我說個故事，各位就明白了。”

“我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發現，他居然把牡丹當草給割了。后來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存。”

說到這兒，主管舉起杯來：“讓我敬在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出來啊。”

“路遙知馬力，日久見人心”，一個員工的價值高低絕不能憑幾個管理者一時的觀察，或者是只看他表面的現象來決定。

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要真正了解一個人，需要長時間的、持續的觀察。只有通過了細致徹底的觀察，才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。

彌勒佛和韋陀

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

明朝呂楠在其《涇野子·內篇》中講過這樣一個故事：

一戶人家有五個兒子，老大老實，老二機靈，老三眼瞎，老四駝背，老五腿瘸。這五個孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他們的父親卻很懂得用人之道，揚長避短。他讓老實的務農，機靈的經商，眼瞎的按摩，駝背的搓繩，腿瘸的紡線。結果各得其所，全家衣食無憂。

許多領導者常常感嘆沒有可用的人才。實際上，不是沒有可用的人才，關鍵是他不大懂得用人的長短之道。如果他能懂得用人的長短之道，那組織里的人都是可用之才。

實際上，所謂人才，也有其擅長的特定領域。假如把他放置在他不熟悉的領域，優勢就變成了劣勢。正像清代詩人顧嗣協在《雜興》詩中所寫的：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。”

而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，用其所長，避其所短。如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到所做的工作是值得的，這樣才能激發他們的熱情。只有這樣，企業員工和管理者之間才會相得益彰，雙方進步得更快。

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領導者應該記住這樣兩句話：“人才放錯了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所長，也皆有其短，只要能揚長避短，兼收并蓄，天下都是可用之人”。

認可與贊美的力量

一個日本人在紐約搭計程車，下車時，他對司機說：“謝謝，搭你的車十分舒適。”這司機聽了愣了一愣，然后說：“你是混黑道的嗎？”

“不，司機先生，我不是在尋你開心，我很佩服你在交通混亂時還能沉住氣。”

“是呀！”司機說完，便駕車離開了。

“你為什么會這么說？”他的朋友知道了后問他。

“我想讓紐約多點人情味，”他答道，“唯有這樣，這城市才有救。”

“靠你一個人的力量怎能辦得到？”

“我只是起帶頭作用。我相信一句小小的贊美能讓那位司機整日心情愉快，如果他今天載了20位乘客，他就會對這20位乘客態度和善，而這些乘客受了司機的感染，也會對周遭的人和顏悅色。這樣算來，我的好意就可以間接傳達給1000多人啦，不錯吧？”

“但你怎能希望計程車司機會照你的想法做呢？”

“我并沒有這樣的希望呀，”他回答，“我知道這種做法是可遇不可求，所以我盡量多對人和氣，多贊美他人，即使一天的成功率只有30％，但仍可連帶影響到3000人之多。”

“我承認這套理論很中聽，但能有幾分實際效果呢？”

“就算沒效果我也毫無損失呀！開口稱贊那司機花不了我幾秒鐘，他也不會少收幾塊小費。如果那人無動于衷，那也無妨，明天我還可以去稱贊另一個計程車司機呀！”

“我看你腦袋有點天真病了。”

“從這就可看出你越來越冷漠了。我曾調查過郵局的員工，他們最感沮喪的除了薪水微薄外，另外就是欠缺別人對他們工作的肯定。”

“但他們的服務真的很差勁呀！”