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第2章 上司的馭人之術(1)

牧羊犬笑話一只獵狗追不上兔子。獵狗說:兔子是為了逃命,而我追不到兔子也有骨頭可吃,何必賣力呢?主人于是多招了幾只狗,并規定追不到兔子不給骨頭,致使大家爭先恐后,互相競爭。但好景不長,后來發現狗只抓小兔子,因為小兔子好抓。于是主人規定:按重量考核每只狗抓兔子數量的多少,如果累計超過一定數量,這只狗老了后也可享受吃骨頭的待遇。

當主人為兔子數量大增高興的時候,有的獵狗說:我們抓了那么多兔子,只得到幾根骨頭;不如自己開公司,捉來的兔子全部歸自己。結果,有的“狗才”還是流失了。

企業的競爭,歸根結底是人才的競爭。從這個角度來說,人才是企業之本。這則形象的故事恰巧反映了人力資源管理的一個方面,即作為一個上司,一個管理者,怎樣管理自己的下屬,使他們充分發揮自己的才干,這是一個上司應該研究的馭人之術。

伯樂的反思

伯樂先生是自古以來著名的識馬人,在馬資源的使用、配備和培訓方面工作經驗豐富。到了現代,轉行開了家公司,把自己對付馬的一套招術用在人的管理上,他對于人員配備工作,可是有深刻的理解:

2003亞洲最佳雇主出爐,伯樂落榜了,他開始思考:雖說這些上榜企業是2003年非典型成功案例,但的確該以此為鑒,暫且不去管能否成為屈指可數的最佳雇主,既然意識到員工的價值是企業發展的核心動力,但為什么未能成為員工心目中的好雇主呢?伯樂開始反思啦。

反思之一:誰是好馬?

其實以前我也知道,是不是好馬,是否只能以能日行千里來衡量。很多企業都在慨嘆人才難尋,殊不知這和缺失人才的標準有關,它們往往走入一個誤區,對空降兵視之神靈、不吝重金,但對中層、基層卻視之為草芥。實際上一個組織是一個梯級的團隊,需要各個層面的隊伍來配合。

反思之二:怎樣用馬?

有的企業純粹是人才高消費,把人才當花瓶。本是千里馬,卻可能替牛犁地,替狗看家,既是伯樂的不幸,也是千里馬的不幸。只有因人施用,人盡其才,才能真正留住人才。最佳雇主榜上有名的UT斯達康公司流行著這么一句話,那就是“60分的能力,80分的舞臺”。公司鼓勵個人能動性和創造力,大膽賦予有潛力的員工以挑戰性的職責。

反思之三:怎樣馴馬?

如果不馴馬,可能千里馬最終會淪落為百里馬。而如果馴馬機制很完善,千里馬還會進步為萬里馬。我以前馴馬的方式就不錯。對人來說也一樣,這就要求有好的培訓機制和方法。人家微軟中國總裁唐駿這樣認為,“微軟的成功取決于員工對微軟的熱愛和對微軟技術的熱情。一直以來,公司為員工進行了大量的培訓,尤其為每一位員工量身定做培訓計劃,保證他們在公司獲得更大的發展空間”。

反思之四:怎樣讓馬跑得好?

很多企業既要馬兒跑得好,又想馬兒不吃草,自以為是業界大哥,有一種“普天之下,莫非王土”的錯覺。曾有某家電企業的1500元月薪的部門經理,被外資用幾十倍的高薪挖走的故事;也有某老板發出的“MBA底薪一律2000元”的宣言,我們不去評判這些做法的是與非,但其對人才的態度就足以讓人寒心了。這樣的企業會對人才有吸引力嗎?

反思之五:怎樣看待馬的失蹄?

再好的馬也有失蹄之時。那么怎樣正確對待呢?亞洲最佳雇主的冠軍波特曼麗嘉酒店的人力資源的總監講述的“一碗冷飯”的例子就很說明問題:有一次,有位客人向客戶服務部投訴,說送到房間的一碗飯涼了,接到投訴的員工“自作主張”,免去了他叫餐的全部費用?!斑@樣的處理當然不合適,但我們事后并沒有批評他,只是告訴他,你有這個膽量,就很好。只是以后遇到這種事情,送一份水果或者一份點心,就可以了。要是我們讓他賠償免單的那部分損失,其他員工今后就會不敢處理,如果小問題激化了,再解決就很麻煩”。想到這兒,伯樂突然想起來自己以前一有員工犯錯誤,自己就會訓斥,實在是太感情用事了,管馬和管人畢竟不是一回事,以后還要注意才行。

反思之六:怎樣對待馬?

馬不是工具,而是與你生死相關的伙伴。要讓馬兒對主人忠誠,僅僅給足草料是不夠的,還要在各方面善待它,和它建立深厚的感情。同樣,僅給員工高薪是不夠的,還要使員工認同企業的文化,視工作為快樂。波特曼麗嘉酒店之所以能以員工滿意度最高分榮登“亞洲最佳雇主”榜首,是因為在“對公司哪一方面最滿意”的回答上,員工一致填寫了“酒店把我們當紳士淑女看待”。聯邦快遞的馬來西亞分部在亞洲好雇主中排名第六,該公司的格言是:

“如果我們對員工好,員工就會對顧客好,那樣我們的收益也會好。”從過去10年中該公司在亞洲市場上的驕人業績就可以看出,他們的格言是有戰斗力的。

“你可以接收我的工廠,燒掉我的廠房,然而只要留下這些人,我就可以重新建起IBM?!北蛔u為“企業管理天才”的IBM的沃特森這樣說。伯樂覺得,這話說得不免有些大膽,不過人家能有這種豪言壯語,想必也是有真本事的,另外也真正說明員工的重要性。

管理學家筆記

僅有好馬是不夠的,要真正使人才發揮核心競爭力的作用,還要正確地用馬、馴馬、賽馬、留馬。而這些問題看上去容易,做起來難。只有把看上去簡單的事情常抓不懈,才會成功。伯樂的反思正指出了一個成功的人力資源管理者、一個成功的上司應該思考的問題。

地下室與奶牛

兩個旅行中的天使到一個富有的家庭借宿。這家人對他們并不怎么友好,并且拒絕讓他們在舒適的客人臥室過夜,而是打發他們住在冰冷的地下室里的一個角落。當他們鋪床時,較老的那個天使發現墻上有一個洞,就順手把它修補好了。年輕的天使問為什么,老天使答道:“有些事并不像它看上去那樣。”

第二晚,兩人又到了一個非常貧窮的農家借宿。主人夫婦倆對他們非常熱情,把僅有的一點點食物拿出來款待客人,然后又讓出自己的床鋪給兩個天使。第二天一早,兩個天使發現農夫和他的妻子在哭泣,他們唯一的生活來源——一頭奶牛死了。年輕的天使非常憤怒,他質問老天使為什么會這樣,第一個家庭什么都有,老天使還幫助他們修補墻洞,第二個家庭盡管如此貧窮還是熱情款待客人,而老天使卻沒有阻止奶牛的死亡。

“有些事并不像它看上去那樣?!崩咸焓挂琅f回答道,“當我們在地下室過夜時,我從墻洞看到墻里面堆滿了金塊。這是因為主人被貪欲所迷惑,不愿意讓別人分享他的財富,所以我把墻洞給填上了。昨天晚上,死亡之神來召喚農夫的妻子,我讓奶牛代替了她。所以有些事真的并不像它看上去那樣?!?

有些時候事情的表面并不是它實際應該的樣子。

三國時,吳國有名小將叫呂蒙,自幼失學參軍,武功很厲害,屢立戰功,甚得孫權喜愛,有心栽培,多番啟發、誘導,希望他成為能武也能文的名將。呂蒙深受啟發,從此手不釋卷,苦學苦讀,鉆研戰略,最終成為獨當一面、有勇有謀的儒將。一次,吳國都督魯肅巡視各處防地,經呂蒙營地的時候,心想這個赳赳武夫,布署一下就算了,用不著跟他多費口舌。誰知一經接觸,呂蒙侃侃而談,詳加分析戰場形勢,還即席手繪戰陣,畫寫、作戰、獻策簡直頭頭是道。魯肅當堂驚訝贊嘆,搭著呂蒙的肩頭說:“你已經不是從前的呂蒙了!士別三日,當刮目相看!”

有些主管人員思想迂腐,總愛以資歷來衡量部屬,用不變的眼光看人,未能洞悉及發揮屬下的優點,不肯用心栽培及鼓勵下屬進步,而自己的成就亦因為屬下發揮有限而有所局限,得不償失。

管理學家筆記

現今社會突飛猛進,不少年輕人肯于苦學,只要稍加引導及鼓勵,讓下屬“投入”于自我完善,不斷學習,不難使他們獲得好成績,不再是當年“吳下阿蒙”,而自己也可以得良才為己效力,事業當然就可以更上一層樓。因此高明主管應掌握這一句成語:“士別三日,當刮目相看!”

騾子和驢子的爭辯

驢子和騾子生活在一起,驢子老是有很多埋怨,怎么看騾子都覺得不順眼。一天,他們和主人一起去集市,主人將貨物分成兩份,分給驢子和騾子。驢子看到自己馱的東西和騾子一樣多,很氣憤地跟騾子說:“人們給你吃的食物比我多一倍,卻讓我和你馱一樣重的貨物,真不公平?!?

它哼哼唧唧地走了一段以后,就覺得頭暈眼花的。主人看到驢子支持不了,就把它的一部分移到騾子背上。再走了一段路以后,驢子更沒有精神了,兩只耳朵很沒生氣地垂著,主人又把貨物移過去一部分。就這么的,最后驢子身上空無一物。這時騾子瞪著驢子說:“你現在還會認為我不該多吃一倍的食物嗎?”

判斷一個人的能力,一定要長期觀察,不可馬上下評語。對員工或其他管理者進行工作成果的考評的時候,更應該注意。

江山易改,本性難移,染色的烏鴉經不起雨水的沖洗,要了解一個人的本性,須從他日常的待人接物處世的細節上觀察,不可只看外表就輕易下結論。

一天,某公司里的大多數的同仁都很興奮,因為單位里調來了一位新主管,據說是個能人,專門被派來整頓業務的,這下大家可以好好干上一場了??墒牵兆右惶焯爝^去,新主管卻啥都不做,他每天都彬彬有禮地和大家打個招呼就進辦公室,老是躲在里面難得出門。那些緊張得要死的平時不做事的員工,現在反而更猖獗了。他哪里是個能人,根本就是個老好人,比以前的主管都更容易唬弄。

四個月過去了,新主管卻發威了,壞分子一律開革,能者則獲得提升。下手之快,斷事之準,與四個月前表現保守的他,簡直像換了一個人。年終聚餐時,新主管在酒后致辭時說:“相信大家對我新上任后的表現和后來的大刀闊斧,一定感到不解。現在聽我說個故事,各位就明白了。”

“我有位朋友,買了棟帶著大院的房子,他一搬進去,就對院子全面整頓,雜草雜樹一律清除,改種自己新買的花卉。某日,原先的房主回訪,進門大吃一驚地問,那株名貴的牡丹哪里去了?我這位朋友才發現,他居然把牡丹當草給割了。后來他又買了一棟房子,雖然院子更是雜亂,他卻是按兵不動,果然冬天以為是雜樹的植物,春天里開了繁花;春天以為是野草的,夏天卻是錦簇;半年都沒有動靜的小樹,秋天居然紅了葉。直到暮秋,他才認清哪些是無用的植物而大力鏟除,并使所有珍貴的草木得以保存?!?

說到這兒,主管舉起杯來:“讓我敬在座的每一位!如果這個辦公室是個花園,你們就是其間的珍木,珍木不可能一年到頭開花結果,只有經過長期的觀察才認得出來啊?!?

“路遙知馬力,日久見人心”,一個員工的價值高低絕不能憑幾個管理者一時的觀察,或者是只看他表面的現象來決定。

管理學家筆記

要真正了解一個人,需要長時間的、持續的觀察。只有通過了細致徹底的觀察,才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。

彌勒佛和韋陀

去過廟的人都知道,一進廟門,首先是彌勒佛,笑臉迎客,而在他的北面,則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前,他們并不在同一個廟里,而是分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情快樂,所以來的人非常多,但他什么都不在乎,丟三落四,沒有好好地管理賬務,所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手,但成天陰著個臉,太過嚴肅,搞得人越來越少,最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題,就將他們倆放在同一個廟里,由彌勒佛負責公關,笑迎八方客,于是香火大旺。而韋陀鐵面無私,錙銖必較,則讓他負責財務,嚴格把關。在兩人的分工合作中,廟里一派欣欣向榮景象。

明朝呂楠在其《涇野子·內篇》中講過這樣一個故事:

一戶人家有五個兒子,老大老實,老二機靈,老三眼瞎,老四駝背,老五腿瘸。這五個孩子,除了老大和老二,其他的都不健全。但他們的父親卻很懂得用人之道,揚長避短。他讓老實的務農,機靈的經商,眼瞎的按摩,駝背的搓繩,腿瘸的紡線。結果各得其所,全家衣食無憂。

許多領導者常常感嘆沒有可用的人才。實際上,不是沒有可用的人才,關鍵是他不大懂得用人的長短之道。如果他能懂得用人的長短之道,那組織里的人都是可用之才。

實際上,所謂人才,也有其擅長的特定領域。假如把他放置在他不熟悉的領域,優勢就變成了劣勢。正像清代詩人顧嗣協在《雜興》詩中所寫的:“駿馬能歷險,力田不如牛。堅車能載重,渡河不如舟。舍長以就短,智者難為謀。生材貴適用,慎勿多苛求。”

而對一個企業或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,用其所長,避其所短。如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作,并在其完成時給予及時的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感,讓員工感覺到所做的工作是值得的,這樣才能激發他們的熱情。只有這樣,企業員工和管理者之間才會相得益彰,雙方進步得更快。

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領導者應該記住這樣兩句話:“人才放錯了位置就是垃圾”;“世上之人,各有所長,也皆有其短,只要能揚長避短,兼收并蓄,天下都是可用之人”。

認可與贊美的力量

一個日本人在紐約搭計程車,下車時,他對司機說:“謝謝,搭你的車十分舒適?!边@司機聽了愣了一愣,然后說:“你是混黑道的嗎?”

“不,司機先生,我不是在尋你開心,我很佩服你在交通混亂時還能沉住氣?!?

“是呀!”司機說完,便駕車離開了。

“你為什么會這么說?”他的朋友知道了后問他。

“我想讓紐約多點人情味,”他答道,“唯有這樣,這城市才有救?!?

“靠你一個人的力量怎能辦得到?”

“我只是起帶頭作用。我相信一句小小的贊美能讓那位司機整日心情愉快,如果他今天載了20位乘客,他就會對這20位乘客態度和善,而這些乘客受了司機的感染,也會對周遭的人和顏悅色。這樣算來,我的好意就可以間接傳達給1000多人啦,不錯吧?”

“但你怎能希望計程車司機會照你的想法做呢?”

“我并沒有這樣的希望呀,”他回答,“我知道這種做法是可遇不可求,所以我盡量多對人和氣,多贊美他人,即使一天的成功率只有30%,但仍可連帶影響到3000人之多?!?

“我承認這套理論很中聽,但能有幾分實際效果呢?”

“就算沒效果我也毫無損失呀!開口稱贊那司機花不了我幾秒鐘,他也不會少收幾塊小費。如果那人無動于衷,那也無妨,明天我還可以去稱贊另一個計程車司機呀!”

“我看你腦袋有點天真病了?!?

“從這就可看出你越來越冷漠了。我曾調查過郵局的員工,他們最感沮喪的除了薪水微薄外,另外就是欠缺別人對他們工作的肯定。”

“但他們的服務真的很差勁呀!”

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