“那是因為他們覺得沒人在意他們的服務(wù)質(zhì)量。我們?yōu)楹尾欢嘟o他們一些鼓勵呢？”

他們邊走邊聊，途經(jīng)一個建筑工地，有5個工人正在一旁吃午餐。他停下了腳步，“這棟大樓蓋得真好，你們的工作一定很危險辛苦吧？”那群工人帶著狐疑的眼光望著這個奇怪的家伙。

“工程何時完工？”他繼續(xù)問道。

“6月。”一個工人低應(yīng)了一聲。

“這么出色的成績，你們一定很引以為榮。”

離開工地后，他的朋友對他說：“你這種人也可以列入瀕臨絕種動物了。”

“這些人也許會因我這一句話而更起勁地工作，這對所有的人何嘗不是一件好事呢？”

“但光靠你一個人有什么用呢？”

“我常告訴自己千萬不能泄氣，讓這個社會更有情原本就不是簡單的事，我能影響一個就一個，能兩個就兩個……”

“剛才走過的女子姿色平庸，你還對她微笑？”他的朋友撇著嘴問道。

“是呀，我知道，”他回答說，“如果這個女子是個老師，那她的學生今天聽她的課肯定覺得如沐春風。”

韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。

事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。

你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，在關(guān)鍵時刻為公司挺身而出。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。

美國著名女企業(yè)家瑪麗·凱經(jīng)理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認可與贊美。”

可以說，真誠地贊美他人是洛克菲勒取得成功的秘訣之一。有一次，洛克菲勒的一個合作伙伴在南美做了一宗生意，使公司蒙受了100萬元的損失。洛克菲勒不但沒有責備他，反而夸獎他能保住投資的60%已是很不容易的事，令合作伙伴十分感動，決心在下一次的合作中，盡力使雙方獲得更大的利潤以挽回上次的損失。

經(jīng)濟學家查爾士·尼古拉斯曾對幾千名銷售人員和管理人員進行過調(diào)查，要他們依次回答什么對于銷售人員是較為重要的因素。結(jié)果，銷售人員幾乎毫無例外地選擇了“工作成績被肯定”作為第一因素，而管理者們認為這一點“頂多只能排在第七位”。雙方認識上的差異在企業(yè)中普遍存在的。調(diào)查結(jié)果還表明，能對員工的功勞給予恰當?shù)闹匾暸c肯定的管理人員，其管理成效也是較好的。為什么有的管理者卻如此吝于給予贊美呢？心理學家列維森指出：缺乏“同感”能力的人比較吝于贊美下屬。

技巧性的贊美與技巧性的批評一樣，都能起到意想不到的激勵作用。對員工進行贊美時應(yīng)當注意的是：真誠有分寸。員工都是有分辨力的人。虛假、夸大的贊美往往會起到反效果，不僅無法保持領(lǐng)導者的威嚴，更無法起到激勵的作用。其次，贊美也要具體，針對員工的特定行為與工作進行表揚時，管理者應(yīng)該說的是“你今天的會議記錄做的很好”“提交的報告很有創(chuàng)造性與建設(shè)性……”而不是“今天你的表現(xiàn)很好”。

養(yǎng)成贊美員工的行為表現(xiàn)的習慣，可以避免領(lǐng)導者因為偏見或偏私的看法而引起的誤差，也可使員工明白自己什么樣的做法是正確的。若能舉出員工的一些特點來，更會起到激勵的作用。

金錢在調(diào)動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。

管理學家筆記

能真誠贊美下屬的領(lǐng)導，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。

九頭牛的價值

在很久以前的一個部落，有一個傳統(tǒng)：那里的青年人想結(jié)婚，先要學會捕捉牛的技術(shù)。捉了足夠的牛，作為聘禮，送給女家，才可以成家立室。最少的聘禮是一頭牛，最高是九頭牛。這個部落酋長有兩個女兒。有一天，一個青年走到酋長的面前，說愛上他的大女兒，愿意以九頭牛作為聘禮迎娶她。酋長聽了之后，大吃一驚，忙說：“九頭牛的價值太高了，大女兒不值，不如改娶小女兒吧，小女兒值九頭牛。”可是這位青年堅持要娶酋長的大女兒，酋長終于答應(yīng)了他，這件事轟動了整個部落。

一年后的一天，酋長經(jīng)過這位青年的家，看見他家正舉行晚會，一大群人圍成圓圈，正欣賞一位美麗的女郎載歌載舞。酋長十分奇怪，去問那位青年這個女郎是什么人？怎么酋長會不認識呢？年青人回答：“她就是酋長您的大女兒啊！”

年青人以“九頭牛”的價值對待他迎娶回來的妻子，同時酋長的大女兒也確信自己的價值是最高的“九頭牛”的時候，她便發(fā)生了脫胎換骨的變化。

你期望你的下屬、同事是什么樣子的，你就要把他當成你期待的樣子對待和栽培，那么因你的暗示，他就會向你期望的方向發(fā)展，最終也會變成你所期望的樣子。

日本松下電器總裁松下幸之助的領(lǐng)導風格以罵人出名，但是也以最會栽培人才而出名。有一次，松下幸之助對他公司的一位部門經(jīng)理說：“我每天要做很多決定，并要批準他人的很多決定。實際上只有40%的決策是我真正認同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去的。”

經(jīng)理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。

“你不可以對任何事都說不，對于那些你認為算是過得去的計劃，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預(yù)期的軌跡。但我想一個領(lǐng)導人有時應(yīng)該接受他不喜歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。”

作為一名管理者，你必須懂得加強人的信心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應(yīng)極力避免用“你不行、你不會、你不知道、也許”這些字眼，而要經(jīng)常對你的下屬說“你行、你一定會、你一定要、你會和你知道”。

管理學家筆記

信心對人的成功極為重要，懂得加強部屬信心的領(lǐng)導，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。管理不是獨裁，平時高高在上的管理者，要懂得尊重人權(quán)，重視個體，友善的詢問和關(guān)切的聆聽相當重要，如果很好地做到這些，你就會發(fā)現(xiàn)，與員工溝通起來其實很容易，有時候他們甚至跑過來與你主動溝通。

墨菲定律

美國一位名叫墨菲的上尉，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意說了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”后來這句話迅速流傳，并演變成管理學中著名的“墨菲定律”：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起更大可能的損失。

墨菲定律告訴我們，人類雖然越來越聰明，但永遠不可能徹底了解世間的萬事萬物。容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，不論科技多發(fā)達，事故都會發(fā)生。而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴重。所以，面對人類的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面一些，采取多種保險措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導致的災(zāi)難和損失。錯誤是這個世界的一個部分，與錯誤共生是人類不得不接受的命運，而且錯誤并不總是壞事，犯錯誤往往是成功的墊腳石。因此，要勇于嘗試，敢于犯錯。關(guān)鍵在于要總結(jié)所犯的錯誤，而不是企圖掩蓋它。

一位劉先生說，其實很多時候，教育小孩和管理員工都差不多。他說，自己的小孩子和其他小孩一樣，會犯下很多錯誤。比如說很多家長肯定都給自己在學校的孩子送過東西，他們有時候會落下作業(yè)，有時候會落下明天要交的課本費，有時候又會忘記帶家長簽過字的通知書……

劉先生告誡自己的小孩說，他們只有兩次讓爸爸給他送東西的機會。因為，一次是忘記，兩次是沒記住，同樣的錯誤再犯第三次就是故意了。

有一次，劉先生正在家里的時候，他的兒子打來電話說，自己的作業(yè)本忘在家里了，求爸爸給他送來。劉先生告訴他說：“這是第三次了，你沒有機會了，不能送。”“爸爸，這次的作業(yè)很重要，要是交不上來老師會打我的！”兒子請求著說。“放心，打不死的，沒有關(guān)系。”做父親的說起來好像很無所謂似的，但劉先生其實心中很難受，兒子被打，自己肯定也不好受。但為了貫徹自己的原則，他必須這么做。

劉先生說，自己的兒子當天回來以后告訴他，老師確實是打了，左手右手各五板，但是還不會死。不過，從那天起，兒子擺放東西的習慣就不一樣了：晚上睡覺前，先把自己的東西都放在桌上，然后書包上放一張小紙條，寫上第二天務(wù)必要帶上的東西，第二天早上起來就按照紙條上的順序一一收好……

劉先生說，這是兒子小學二年級的事了，但從那以后，到現(xiàn)在兒子已經(jīng)讀到了研究生，他再也沒有為他送過任何東西。

對于女兒不吃飯的問題，劉先生也有辦法。他選了個周末，和太太約好，開始修理她。到了吃飯的時間，劉太太去叫女兒，但小女兒像沒聽見一樣，繼續(xù)看她的動畫片，看得蠻開心。后來劉先生和劉太太就按計劃把桌上所有的東西全都吃光——事先計劃好，其實只做了兩個人的飯。

后來女兒餓了，跑到廚房打算吃飯，結(jié)果居然看到媽媽在洗碗，令她大吃一驚：“怎么洗碗了？！”“吃過了。”劉太太平靜地說。“吃過了，開什么玩笑！我還沒有吃啊！”“抱歉，我們以為你不餓呢。”劉太太輕松地說。“那怎么辦？”女兒放低聲音，拉著媽媽的圍裙說：“還有沒有其他能吃的東西了？”“沒有了。”劉太太說。女兒不信，跑去開冰箱，可她哪知道父母是計劃好的，冰箱里也空空如也了。“那怎么辦啊！”女兒都快哭了。“忍耐一下吧，只好等明天再吃了。”

女兒很委屈地跑到自己的房間里，幽幽地哭了起來。做媽媽的當然十分心疼，有些動搖了，就對劉先生說：“你看怎么辦？”劉先生狠了狠心，笑著對太太說了一句話：“面對敵人絕對不能手軟，否則功虧一簣！”

后來，劉先生和太太回到了臥室。半夜的時候，果然不出劉先生所料，女兒跑到父母的臥室來，推了推媽媽的胳膊，凄涼地說：“媽，我快餓死了。”太太一聽，條件反射似地幾乎要立刻坐起來，劉先生閉著眼睛，看上去在睡覺，但他在被子里卻一把抓住了太太的手，緊緊地按住。

太太明白劉先生的意思，只好忍住，告訴女兒：“回去睡吧，天就快亮了，再忍耐一下。”女兒只好回到房間，又一個人哭起來。劉太太忍不住了，很是心疼，可劉先生很堅決：“天快亮了，沒事，餓不壞的。”

媽媽就是媽媽。天還只是蒙蒙亮的時候，劉太太就跳了起來，跑到廚房給女兒做早餐。結(jié)果黑乎乎的餐廳，已經(jīng)有個人坐在那里了。這個朦朧的身影把劉太太嚇了一跳，還以為自己撞鬼了呢！仔細一看，才看清那是自己的女兒，已經(jīng)把餐具握在手里，看那神情，是死也不會錯過這一餐！

從那以后，只要一叫女兒吃飯，這家伙就“咚咚咚”地跑過來，說一遍就行，特別有效。

劉先生說，作為管理者，他發(fā)現(xiàn)，教育孩子和教育員工是一樣的道理，同樣的邏輯，也可以應(yīng)用到企業(yè)管理上。

一次，公司一個分廠的廠長犯了一個很嚴重的錯誤。他對那位廠長說：“王廠長，這個問題我記得我以前說過。”“我不知道。”王廠長一副很委屈的樣子。

“不知道？！王廠長，你這是第三次犯錯：第一次，是1996年3月12日，因為那天是孫中山先生逝世紀念日，我印象特別深刻；第二次是1998年1月3日，我也記得，因為那天是年假的最后一天；今天是第三次，”劉先生突然狠狠地拍了一下桌子，大聲叫道：“你是不是故意啊！”包括王廠長在內(nèi)的40多個人都非常吃驚，王廠長更是沒有想到自己的錯誤總經(jīng)理都記得。后來員工們知道，對這位劉總經(jīng)理來說，只有兩次犯錯的機會。

但這并不代表不犯錯誤的人就是了不起的，這種人害怕犯錯誤，在工作中極不自信，他不犯錯的原因可能就是因為什么事都不敢去做。對他來說，錯誤也許不是他努力避免的，而是他根本沒有機會去犯錯。

一位總經(jīng)理對人事部經(jīng)理說：“調(diào)一個優(yōu)秀可靠的職員來，我有重要的工作交給他做。”

人事經(jīng)理拿了一本卷宗對總經(jīng)理說：“這是他的資料，他在本公司服役了10年，沒有犯過任何錯誤。”

總經(jīng)理說：“我不要這個10年沒有犯過錯誤的人，我要一個人，犯過10次錯誤，但是每次都能立即改正，得到進步，他才是我需要的人才。”

謹慎自愛本是美德，但是倘若過分，就變成畏縮無能。在戰(zhàn)壕里，戰(zhàn)士倘若開槍射擊，就容易使敵人瞄準他的位置，但是一槍不放的戰(zhàn)士又如何立功？多做多錯，少做少錯，不做不錯，這話確實是經(jīng)驗之談，但是發(fā)明這句話的人可曾想過：不做不錯的“不錯”，到底有什么價值？美國最成功的會員制零售店董事長辛格爾培養(yǎng)員工時，就有“賭一把”的勇氣。他說：“如果不偶爾犯些錯誤，你肯定沒認真做自己的工作。”

學習走路的孩子沒有不摔跤的，并且在千萬孩子之中，可能有一個摔成腦震蕩。有一位母親因此堅決不讓她的孩子走路，那孩子果然從來沒有摔過跤，身上也沒有疤痕，但是終于變成癱子，一生要坐輪椅。人生的有些苦是要受的，有些代價是要付的，有些過失是要犯的——只犯一次，不犯第二次。

其實，從前的錯誤就是將來的智慧。只要你學會總結(jié)，接受批評，不在同樣的問題上反復(fù)栽跟頭，總有一天，這顆種子會長成參天大樹。事實上，員工們自省，會讓管理者十分省事，這樣管理者教育一次就可以了，他們可以分出更多的精力去教育別的員工，或者做些其他重要的事。

管理學家筆記

作為一名管理者，在教育好員工的同時，也要以身作責，總結(jié)教訓。失敗永遠不會是成功的母親，成功是從總結(jié)失敗中得來的。

“帕金森”效應(yīng)

1958年，英國著名政治學家、作家諾斯科特·帕金森寫了一本《帕金森定律及有關(guān)行為》的諷刺文集，在書中提出了著名的“帕金森”效應(yīng)：行政機構(gòu)如金字塔一樣不斷增高，各種人員總是越來越多，結(jié)果組織效能越來越低。

美國第三大汽車公司——克萊斯勒汽車公司在70年代出現(xiàn)了大量問題。艾科卡來到這家聞名于世的大公司時遇到了很多困難：公司人浮于事，管理混亂，秩序散漫。員工似乎都是恐慌不安，士氣不振，人們忙碌無章。整個公司中，沒有形成一支陣容整齊的梯隊，似乎沒人知道排頭是誰，像一群烏合之眾，濫竽充數(shù)者大量存在。公司機密被大量泄露，經(jīng)營每況愈下，克萊斯勒一蹶不振。而在公司的高層，每個副總都有自己的勢力范圍，不存在真正的管理機構(gòu)，人人各自為政，缺乏溝通與對話。

艾科卡清醒地知道，這就是“帕金森”效應(yīng)，要對付它，只有精簡機構(gòu)，開除無能之人。上任伊始，艾科卡就對克萊斯勒大動手術(shù)。在3年多的時間里，解聘了33位副總裁，而整個公司只有35位副總裁。可見，艾科卡的這個手術(shù)做得有多大。