“那是因為他們覺得沒人在意他們的服務質量。我們為何不多給他們一些鼓勵呢?”
他們邊走邊聊,途經一個建筑工地,有5個工人正在一旁吃午餐。他停下了腳步,“這棟大樓蓋得真好,你們的工作一定很危險辛苦吧?”那群工人帶著狐疑的眼光望著這個奇怪的家伙。
“工程何時完工?”他繼續問道。
“6月。”一個工人低應了一聲。
“這么出色的成績,你們一定很引以為榮。”
離開工地后,他的朋友對他說:“你這種人也可以列入瀕臨絕種動物了。”
“這些人也許會因我這一句話而更起勁地工作,這對所有的人何嘗不是一件好事呢?”
“但光靠你一個人有什么用呢?”
“我常告訴自己千萬不能泄氣,讓這個社會更有情原本就不是簡單的事,我能影響一個就一個,能兩個就兩個……”
“剛才走過的女子姿色平庸,你還對她微笑?”他的朋友撇著嘴問道。
“是呀,我知道,”他回答說,“如果這個女子是個老師,那她的學生今天聽她的課肯定覺得如沐春風。”
韓國某大型公司的一個清潔工,本來是一個最被人忽視,最被人看不起的角色,但就是這樣一個人,卻在一天晚上公司保險箱被竊時,與小偷進行了殊死搏斗。
事后,有人為他請功并問他的動機時,答案卻出人意料。他說:當公司的總經理從他身旁經過時,總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看,就這么一句簡簡單單的話,就使這個員工受到了感動,在關鍵時刻為公司挺身而出。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。
美國著名女企業家瑪麗·凱經理曾說過:“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認可與贊美。”
可以說,真誠地贊美他人是洛克菲勒取得成功的秘訣之一。有一次,洛克菲勒的一個合作伙伴在南美做了一宗生意,使公司蒙受了100萬元的損失。洛克菲勒不但沒有責備他,反而夸獎他能保住投資的60%已是很不容易的事,令合作伙伴十分感動,決心在下一次的合作中,盡力使雙方獲得更大的利潤以挽回上次的損失。
經濟學家查爾士·尼古拉斯曾對幾千名銷售人員和管理人員進行過調查,要他們依次回答什么對于銷售人員是較為重要的因素。結果,銷售人員幾乎毫無例外地選擇了“工作成績被肯定”作為第一因素,而管理者們認為這一點“頂多只能排在第七位”。雙方認識上的差異在企業中普遍存在的。調查結果還表明,能對員工的功勞給予恰當的重視與肯定的管理人員,其管理成效也是較好的。為什么有的管理者卻如此吝于給予贊美呢?心理學家列維森指出:缺乏“同感”能力的人比較吝于贊美下屬。
技巧性的贊美與技巧性的批評一樣,都能起到意想不到的激勵作用。對員工進行贊美時應當注意的是:真誠有分寸。員工都是有分辨力的人。虛假、夸大的贊美往往會起到反效果,不僅無法保持領導者的威嚴,更無法起到激勵的作用。其次,贊美也要具體,針對員工的特定行為與工作進行表揚時,管理者應該說的是“你今天的會議記錄做的很好”“提交的報告很有創造性與建設性……”而不是“今天你的表現很好”。
養成贊美員工的行為表現的習慣,可以避免領導者因為偏見或偏私的看法而引起的誤差,也可使員工明白自己什么樣的做法是正確的。若能舉出員工的一些特點來,更會起到激勵的作用。
金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的,而贊美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人,都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同,就是對他價值的最好承認和重視。
管理學家筆記
能真誠贊美下屬的領導,能使員工們的心靈需求得到滿足,并能激發他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。
九頭牛的價值
在很久以前的一個部落,有一個傳統:那里的青年人想結婚,先要學會捕捉牛的技術。捉了足夠的牛,作為聘禮,送給女家,才可以成家立室。最少的聘禮是一頭牛,最高是九頭牛。這個部落酋長有兩個女兒。有一天,一個青年走到酋長的面前,說愛上他的大女兒,愿意以九頭牛作為聘禮迎娶她。酋長聽了之后,大吃一驚,忙說:“九頭牛的價值太高了,大女兒不值,不如改娶小女兒吧,小女兒值九頭牛。”可是這位青年堅持要娶酋長的大女兒,酋長終于答應了他,這件事轟動了整個部落。
一年后的一天,酋長經過這位青年的家,看見他家正舉行晚會,一大群人圍成圓圈,正欣賞一位美麗的女郎載歌載舞。酋長十分奇怪,去問那位青年這個女郎是什么人?怎么酋長會不認識呢?年青人回答:“她就是酋長您的大女兒啊!”
年青人以“九頭牛”的價值對待他迎娶回來的妻子,同時酋長的大女兒也確信自己的價值是最高的“九頭牛”的時候,她便發生了脫胎換骨的變化。
你期望你的下屬、同事是什么樣子的,你就要把他當成你期待的樣子對待和栽培,那么因你的暗示,他就會向你期望的方向發展,最終也會變成你所期望的樣子。
日本松下電器總裁松下幸之助的領導風格以罵人出名,但是也以最會栽培人才而出名。有一次,松下幸之助對他公司的一位部門經理說:“我每天要做很多決定,并要批準他人的很多決定。實際上只有40%的決策是我真正認同的,余下的60%是我有所保留的,或者是我覺得過得去的。”
經理覺得很驚訝,假使松下不同意的事,大可一口否決就行了。
“你不可以對任何事都說不,對于那些你認為算是過得去的計劃,你大可在實行過程中指導他們,使他們重新回到你所預期的軌跡。但我想一個領導人有時應該接受他不喜歡的事,因為任何人都不喜歡被否定。”
作為一名管理者,你必須懂得加強人的信心,切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應極力避免用“你不行、你不會、你不知道、也許”這些字眼,而要經常對你的下屬說“你行、你一定會、你一定要、你會和你知道”。
管理學家筆記
信心對人的成功極為重要,懂得加強部屬信心的領導,既是在給你的部屬打氣,更是在幫助你自己獲取成功。管理不是獨裁,平時高高在上的管理者,要懂得尊重人權,重視個體,友善的詢問和關切的聆聽相當重要,如果很好地做到這些,你就會發現,與員工溝通起來其實很容易,有時候他們甚至跑過來與你主動溝通。
墨菲定律
美國一位名叫墨菲的上尉,認為他的某位同事是個倒霉蛋,不經意說了句笑話:“如果一件事情有可能被弄糟,讓他去做就一定會弄糟。”后來這句話迅速流傳,并演變成管理學中著名的“墨菲定律”:如果壞事有可能發生,不管這種可能性多么小,它總會發生,并引起更大可能的損失。
墨菲定律告訴我們,人類雖然越來越聰明,但永遠不可能徹底了解世間的萬事萬物。容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點,不論科技多發達,事故都會發生。而且我們解決問題的手段越高明,面臨的麻煩就越嚴重。所以,面對人類的自身缺陷,我們最好還是想得更周到、全面一些,采取多種保險措施,防止偶然發生的人為失誤導致的災難和損失。錯誤是這個世界的一個部分,與錯誤共生是人類不得不接受的命運,而且錯誤并不總是壞事,犯錯誤往往是成功的墊腳石。因此,要勇于嘗試,敢于犯錯。關鍵在于要總結所犯的錯誤,而不是企圖掩蓋它。
一位劉先生說,其實很多時候,教育小孩和管理員工都差不多。他說,自己的小孩子和其他小孩一樣,會犯下很多錯誤。比如說很多家長肯定都給自己在學校的孩子送過東西,他們有時候會落下作業,有時候會落下明天要交的課本費,有時候又會忘記帶家長簽過字的通知書……
劉先生告誡自己的小孩說,他們只有兩次讓爸爸給他送東西的機會。因為,一次是忘記,兩次是沒記住,同樣的錯誤再犯第三次就是故意了。
有一次,劉先生正在家里的時候,他的兒子打來電話說,自己的作業本忘在家里了,求爸爸給他送來。劉先生告訴他說:“這是第三次了,你沒有機會了,不能送。”“爸爸,這次的作業很重要,要是交不上來老師會打我的!”兒子請求著說。“放心,打不死的,沒有關系。”做父親的說起來好像很無所謂似的,但劉先生其實心中很難受,兒子被打,自己肯定也不好受。但為了貫徹自己的原則,他必須這么做。
劉先生說,自己的兒子當天回來以后告訴他,老師確實是打了,左手右手各五板,但是還不會死。不過,從那天起,兒子擺放東西的習慣就不一樣了:晚上睡覺前,先把自己的東西都放在桌上,然后書包上放一張小紙條,寫上第二天務必要帶上的東西,第二天早上起來就按照紙條上的順序一一收好……
劉先生說,這是兒子小學二年級的事了,但從那以后,到現在兒子已經讀到了研究生,他再也沒有為他送過任何東西。
對于女兒不吃飯的問題,劉先生也有辦法。他選了個周末,和太太約好,開始修理她。到了吃飯的時間,劉太太去叫女兒,但小女兒像沒聽見一樣,繼續看她的動畫片,看得蠻開心。后來劉先生和劉太太就按計劃把桌上所有的東西全都吃光——事先計劃好,其實只做了兩個人的飯。
后來女兒餓了,跑到廚房打算吃飯,結果居然看到媽媽在洗碗,令她大吃一驚:“怎么洗碗了?!”“吃過了。”劉太太平靜地說。“吃過了,開什么玩笑!我還沒有吃啊!”“抱歉,我們以為你不餓呢。”劉太太輕松地說。“那怎么辦?”女兒放低聲音,拉著媽媽的圍裙說:“還有沒有其他能吃的東西了?”“沒有了。”劉太太說。女兒不信,跑去開冰箱,可她哪知道父母是計劃好的,冰箱里也空空如也了。“那怎么辦啊!”女兒都快哭了。“忍耐一下吧,只好等明天再吃了。”
女兒很委屈地跑到自己的房間里,幽幽地哭了起來。做媽媽的當然十分心疼,有些動搖了,就對劉先生說:“你看怎么辦?”劉先生狠了狠心,笑著對太太說了一句話:“面對敵人絕對不能手軟,否則功虧一簣!”
后來,劉先生和太太回到了臥室。半夜的時候,果然不出劉先生所料,女兒跑到父母的臥室來,推了推媽媽的胳膊,凄涼地說:“媽,我快餓死了。”太太一聽,條件反射似地幾乎要立刻坐起來,劉先生閉著眼睛,看上去在睡覺,但他在被子里卻一把抓住了太太的手,緊緊地按住。
太太明白劉先生的意思,只好忍住,告訴女兒:“回去睡吧,天就快亮了,再忍耐一下。”女兒只好回到房間,又一個人哭起來。劉太太忍不住了,很是心疼,可劉先生很堅決:“天快亮了,沒事,餓不壞的。”
媽媽就是媽媽。天還只是蒙蒙亮的時候,劉太太就跳了起來,跑到廚房給女兒做早餐。結果黑乎乎的餐廳,已經有個人坐在那里了。這個朦朧的身影把劉太太嚇了一跳,還以為自己撞鬼了呢!仔細一看,才看清那是自己的女兒,已經把餐具握在手里,看那神情,是死也不會錯過這一餐!
從那以后,只要一叫女兒吃飯,這家伙就“咚咚咚”地跑過來,說一遍就行,特別有效。
劉先生說,作為管理者,他發現,教育孩子和教育員工是一樣的道理,同樣的邏輯,也可以應用到企業管理上。
一次,公司一個分廠的廠長犯了一個很嚴重的錯誤。他對那位廠長說:“王廠長,這個問題我記得我以前說過。”“我不知道。”王廠長一副很委屈的樣子。
“不知道?!王廠長,你這是第三次犯錯:第一次,是1996年3月12日,因為那天是孫中山先生逝世紀念日,我印象特別深刻;第二次是1998年1月3日,我也記得,因為那天是年假的最后一天;今天是第三次,”劉先生突然狠狠地拍了一下桌子,大聲叫道:“你是不是故意啊!”包括王廠長在內的40多個人都非常吃驚,王廠長更是沒有想到自己的錯誤總經理都記得。后來員工們知道,對這位劉總經理來說,只有兩次犯錯的機會。
但這并不代表不犯錯誤的人就是了不起的,這種人害怕犯錯誤,在工作中極不自信,他不犯錯的原因可能就是因為什么事都不敢去做。對他來說,錯誤也許不是他努力避免的,而是他根本沒有機會去犯錯。
一位總經理對人事部經理說:“調一個優秀可靠的職員來,我有重要的工作交給他做。”
人事經理拿了一本卷宗對總經理說:“這是他的資料,他在本公司服役了10年,沒有犯過任何錯誤。”
總經理說:“我不要這個10年沒有犯過錯誤的人,我要一個人,犯過10次錯誤,但是每次都能立即改正,得到進步,他才是我需要的人才。”
謹慎自愛本是美德,但是倘若過分,就變成畏縮無能。在戰壕里,戰士倘若開槍射擊,就容易使敵人瞄準他的位置,但是一槍不放的戰士又如何立功?多做多錯,少做少錯,不做不錯,這話確實是經驗之談,但是發明這句話的人可曾想過:不做不錯的“不錯”,到底有什么價值?美國最成功的會員制零售店董事長辛格爾培養員工時,就有“賭一把”的勇氣。他說:“如果不偶爾犯些錯誤,你肯定沒認真做自己的工作。”
學習走路的孩子沒有不摔跤的,并且在千萬孩子之中,可能有一個摔成腦震蕩。有一位母親因此堅決不讓她的孩子走路,那孩子果然從來沒有摔過跤,身上也沒有疤痕,但是終于變成癱子,一生要坐輪椅。人生的有些苦是要受的,有些代價是要付的,有些過失是要犯的——只犯一次,不犯第二次。
其實,從前的錯誤就是將來的智慧。只要你學會總結,接受批評,不在同樣的問題上反復栽跟頭,總有一天,這顆種子會長成參天大樹。事實上,員工們自省,會讓管理者十分省事,這樣管理者教育一次就可以了,他們可以分出更多的精力去教育別的員工,或者做些其他重要的事。
管理學家筆記
作為一名管理者,在教育好員工的同時,也要以身作責,總結教訓。失敗永遠不會是成功的母親,成功是從總結失敗中得來的。
“帕金森”效應
1958年,英國著名政治學家、作家諾斯科特·帕金森寫了一本《帕金森定律及有關行為》的諷刺文集,在書中提出了著名的“帕金森”效應:行政機構如金字塔一樣不斷增高,各種人員總是越來越多,結果組織效能越來越低。
美國第三大汽車公司——克萊斯勒汽車公司在70年代出現了大量問題。艾科卡來到這家聞名于世的大公司時遇到了很多困難:公司人浮于事,管理混亂,秩序散漫。員工似乎都是恐慌不安,士氣不振,人們忙碌無章。整個公司中,沒有形成一支陣容整齊的梯隊,似乎沒人知道排頭是誰,像一群烏合之眾,濫竽充數者大量存在。公司機密被大量泄露,經營每況愈下,克萊斯勒一蹶不振。而在公司的高層,每個副總都有自己的勢力范圍,不存在真正的管理機構,人人各自為政,缺乏溝通與對話。
艾科卡清醒地知道,這就是“帕金森”效應,要對付它,只有精簡機構,開除無能之人。上任伊始,艾科卡就對克萊斯勒大動手術。在3年多的時間里,解聘了33位副總裁,而整個公司只有35位副總裁。可見,艾科卡的這個手術做得有多大。