中國定位出成美

世界沒有萬能的藥方，同樣，咨詢公司針對企業存在的問題制訂出的解決方案，就如同醫生開出的處方，其實每個企業存在的問題都跟別的企業不一樣。就像一樣的病癥，你在百度搜索得到的結果跟真正醫生開出來的藥方是天差地別的。就怕很多讀者或企業主，看到別的企業的案例就決定自己套上白大褂——自己行醫了。

寫本書的目的是用最淺顯的話語讓大家知道“醫者”的原理——了解定位在公司的實際經營中的作用，但絕不是讓大家認為當個“醫生”是一門簡單的手藝——不能認為定位就是簡單的“開創者”“正宗”等這些字眼，更不希望有些人自行“開藥”，要對知識尊重、對醫者敬重、對自己企業的生命尊重。

另一個判斷咨詢公司能力的方法，就是看這個企業網站對自己過往咨詢案例的介紹。如果這個公司把自己服務過的客戶都一一列出來，甚至是包括服務的項目都詳細地提出來，那么這家咨詢公司是具有真材實料的，而那些模糊地選擇幾個大的品牌提一下，在提到具體服務項目時則語焉不詳的企業，不能真實面對自己的服務項目，就是對自己不太自信的。一個對自己都不自信的咨詢公司，又如何能對自己的服務公司提供最合適的處理方案呢？

回過頭我們再看一下成美的網站上羅列的客戶以及提供的服務，很詳細地介紹了自己服務的是哪個企業的哪個品類，以及自己提供的是什么樣的服務。不夸大自己的服務，也不看輕自己的能力，不借助其他企業為自己增加光彩，這才是一個只專注服務的好公司應該做的事情。

相較于其他咨詢公司精美的網站，成美的網站可以用“土”來形容，如果有人了解成美以前的網站的話，那完全可以用“土得掉渣”來形容。但這并不代表成美的審美或藝術素養不足，這就是典型的成美“鋼鐵直男風”——只專注服務成果，不在乎外在表現形式。

在這個名聲就是金錢的時代，成美逆流而上。它服務的公司不多，每年只接不超過7個客戶，但卻保證都是精品，所以成美在介紹自己的時候才會傲驕地說“中國提案通過率極高的公司”，那么多行業巨頭要求成美比稿、拜訪，成美一概拒之門外，成為咨詢行業特殊的存在。

而成美能成為這樣一個特殊的企業，是因為它的歷史底蘊和經歷。不是每個企業都敢號稱定位界的“黃埔軍校”，而成美卻敢這樣稱呼，為何？因為它真的有這樣的實力。特勞特中國公司和賴滋中國公司是當今中國戰略定位行業里知名的公司，它們的執掌人都是從成美出去的。

定位這一理論最先是由艾爾·賴滋提出的，只是當時這被稱為賴滋工作方法體系，英文叫巖石（Rock），主張每個品牌都需要一句話來表述它和競爭對手的區隔。1969年，賴滋公司的另一位合伙人杰克·特勞特用“定位”這個更貼切的詞語來概括這一理論。

如今我們來看當時賴滋工作方法體系，更像是USP（獨特的銷售主張）理論的進化版。USP理論強調產品的獨特賣點，也就是在產品存量經濟下，高度一致型產品中，你自己的特點是什么，而這個特點是其他產品沒有的。所以我們看賴滋工作方法體系中的“區隔”，其實也是講你的產品“與眾不同”的地方，依然是強調產品的“不同”，只不過這套理論更加強調“競爭”及“認知”，這也是定位理論最基本和最重要的部分。

最開始的賴滋工作方法體系是USP理論前進的一小步，而“定位”這個詞的出現，則是USP理論前進的一大步，甚至可以說是完全獨立存在的一個理論，它不只是強調產品“賣點”，還要強調產品在消費者心里的“位置”。可以說“定位”這個詞的提出，為特勞特與賴滋此后的合作打下了堅實的基礎。

尤其是隨著20世紀六七十年代美國經濟陷入滯脹期，這給了定位良好的發展土壤。從定位被提出到特勞特宣稱定位時代來臨，過了整整3年（1972年）；而又過了8年，《定位》一書正式出版，宣布定位這一理論正式進入世界智庫的舞臺。

我們看到從定位一詞提出到《定位》理論書籍出版，整整經過11年時間，而在這11年中，特勞特與賴滋用實踐檢驗了這一理論，這也證明了任何一個理論體系都不是一朝一夕能形成的，它需要時間、空間的雙重印證。

同樣道理，企業執行定位決策也不是今天執行明天就有效果，通常也需要1年左右時間才能真正顯示出初期效果，而想要效果更好，需要的也是持久執行決策。這也是為何我們看到成美的客戶大多是回頭客，因為大家在不斷執行中取得了一次又一次的成果，經過多重累積后，才成為行業真正的“巨頭”。

在《定位》一書在美國出版10年后，1991年中國臺灣學者劉志毅將其翻譯成中文在臺灣出版，而后其在與大陸學者交流過程中，將書送給了唐忠樸——中國廣告名人堂第一屆入選者，也是中國廣告先驅者。唐先生將《定位》一書收入“現代廣告學經典叢書”。

然而彼時中國的廣告行業發展，依然還停留在“點子大王”的套路上，更多是靠偶爾的靈光一現，或者找到產品的一個可以“宣傳效果”的點，而策劃大師們更信奉“點石成金”的點子就是創意，創意就是生意，所以那個年代的無數企業是用生意額的幾倍甚至十幾倍的錢去打廣告。廣告成功了，這些企業便可名聲大噪，而這樣的名聲也只是暫時的，這些企業多半會很快落寞，甚至嚴重虧損。

在這樣野蠻生長、膽大決定一切的時代，像《定位》這樣的書籍自然少有人問津，而“定位”這個概念自然也就不會引起相關人士的重視。直到1995年，當時為TCL彩電提供廣告服務的鄧德隆和陳奇峰才讀到這本書。

而此時在遙遠的美國，定位創始人特勞特與賴滋卻因為后期發展中理論的不合，分開已經一年了。分開后的他們，一個成立了特勞特公司，一個成立了賴滋公司。在這里我們看到美國的咨詢公司大都是以創始人的姓名來命名，而他們個人名字其實也是區隔于其他咨詢公司的符號。比如：麥肯錫代表著科學、數據、調研；波特代表著競爭戰略思想；科特勒代表著現代營銷管理；愛德華茲·戴明代表著質量管理；等等。這些現代管理者的思想代表著早期定位的萌芽，也正是他們本身在消費者心中占據了自己的“位置”，才會讓他們的理論在傳播中更加迅速。

而中國的咨詢行業從業者，大多沒有形成自己的特色風格，自己公司的名字往往讓人感覺不到該公司所擅長的領域，更多是尋找一種望文生義的美感。所以，我們看到成美有“成人之美”的美好，可看這個名字與定位聯系不到一起；看到采納，是希望自己的提案能過，但公司的風格你感覺不到；君智是“你的智慧”，但也不知道與定位有什么樣的關聯。即便也有些人是以自己的名字命名公司，但聽起來也依然沒有一個清晰的“定位”，這樣公司給人的感覺往往是“好像什么都會，卻又什么都不精”。

1998年，鄧德隆和陳奇峰從某4A廣告公司離職，創立了成美行銷廣告公司，幾個月后，耿一誠、張婷加入成美。作為最早一批定位理論的追隨者，他們深知成美無法與“定位”建立心智連接，未來只有特勞特才能代表定位，這是因為雖然賴滋是理論奠基者，但特勞特是名稱真正提出者，占有先天的優勢。而事實上此后定位理論在中國發展的成績來看，也正如他們所想，特勞特在中國的知名度要遠高于賴滋。

既然“成美”無法代表“定位”，那就只能去爭取特勞特本人的授權。于是從成美創立不久，成美便開始一直給特勞特本人寫信。

1999年年底，在一年多的努力下，特勞特為成美所感動，給成美回信并告知他將在新加坡參加一次學術交流，希望與成美團隊一見，并探討一下特勞特伙伴公司在中國建立的可能。

此次見面后，特勞特決定對位于廣州的成美公司進行考察。2001年，特勞特授權成美為美國特勞特伙伴公司中國區的戰略合作伙伴。

然而，這并不是成美想要的全部。成美要成為的是特勞特的中國合伙人，要成立的是特勞特中國公司，而非這個戰略合作伙伴。于是雙方進一步溝通中，特勞特談到對中國的城市了解不多，如果要成立特勞特中國公司的話，就要在中國最好的城市才可以。而中國的城市他最了解的一個是北京，中國的首都，人才濟濟，是未來的發展核心；另一個是上海，聽說像極了紐約，而很多國際咨詢公司進入中國的第一站也都會選擇上海，比如1986年進入中國的奧美公司選擇的就是上海。雖然廣州臨近香港和深圳，但感覺對定位理論在中國的傳播并沒有特別的優勢。只是他沒想到兩年后正是這個他不那么看好的城市的這個叫成美的公司，幫一個叫加多寶的公司生產的一款叫王老吉的飲料，提出定位為“預防上火的飲料”，那句“怕上火，喝王老吉”讓定位這個理論響徹中國。

從成美成立到特勞特終于許可成立特勞特中國公司，這中間整整過去了3年時間，所以成美自然不肯錯過這樣的機會。于是，2001年年底，成美一分為二，鄧德隆與陳奇峰選擇去上海成立特勞特中國公司，而耿一誠、張婷留下來負責駐守成美。一旦事不成，還有根據地。