要想盡量降低核心員工流動率，就必須選擇自己企業最急需的人才，確實，招聘引進員工是企業職工隊伍建設的首要一環，引進人員的素質高低，決定著企業未來的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業應根據自身人員結構和崗位需求，合理的、有的放矢地招聘企業需要的人員。盡管目標市場上存在多種人格測試工具，使用這些工具測試應聘者的性格取向有助于企業招聘到合適的核心員工。比如，新建企業應當側重招收有一定工作經驗的員工，建成投產多年的企業應當側重招大中專畢業學生。相反，國內某咨詢公司在2000年改制后聘請了一名部門經理，由于聘用能人心切，強調“能力第一”，并沒有對應聘者進行全面考察。這位經理的業務能力確實很強，但是奇怪的是，他的部門的員工流動率自他上任后一直居高不下。公司領導經過內部調查發現，這位經理脾氣非常暴躁，許多員工因無法忍受而離開了公司。事實上，在人員選擇上，可通過筆試、面試、結構化面試等方法挑選出符合企業專業需求、知識技能要求的人來，在這其中應當特別重視個人品質的考察，因為多項研究證明，良好的工作態度、心理素質和誠實、善于與人溝通合作精神，是其是否成才和為企業做出貢獻的更重要的因素。同時，在確定錄用人員后，應當注意勞動合同的訂立，在勞動合同中要明確勞動期限和違約責任，在招聘重要崗位的人員時，應有競業禁止條款。總之，只有一個良好的開端才能在今后的職工隊伍建設中起到事半功倍的效果。

（2）建立科學、合理的核心員工流動機制

建立科學、合理的人才流動機制是降低核心員工流失的重要因素，因為只有核心員工真正地流動起來，才能充分調動其內在潛能，做到人盡其才，才盡其用。事實證明，企業建立合理的人才流動機制，創造公平的競爭環境，有效掌握核心員工的流動方向和流量，形成合理的人員結構（知識結構、技能結構、年齡結構），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。對此，業內專家指出，留住人才關鍵在于合理使用人才，給人才一個發揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發揮作用的機會，否則，企業提供的待遇再好，也很難留住人才。企業要根據核心員工的不同特點，依據崗位準入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。同時，要有針對性的淘汰不符合企業經營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時引進符合企業發展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質等方面素質較高，往往不可避免的成為各企業爭奪的目標，因而具有較強的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質較差，往往容易沉積在企業，難以流動。因此，企業應當通過業績考核、項目評估、技能鑒定等人才評價辦法，選拔出企業核心員工，淘汰綜合素質較差的員工。

（3）把合適的崗位安排給合適的員工

企業設置的每一個職位都應該有詳細的工作描述和職務說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應該明確界定，這有助于公司將正確的人選安排到正確的職位上。以北京華夏圣文管理咨詢公司咨詢師為例，該職位對任職者的要求分為三大類，即技術/工作能力、一般能力和個人能力；每一類又分為幾個子類，比如，技術/工作能力包含分析問題、陳述項目情況、設計咨詢路徑/方法論、處理和項目執行相關的事項、管理項目、具有文化感知力、掌握相關人際技能、利用信息及計劃和利用資源等9種能力。每一子類列出了該種能力所要求的行為，比如，技術/工作能力類別下列出了識別問題根源，區分問題的表象和根源等共計8種行為。在員工隊伍建設中，要根據“管理人才、專業技術人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同要求，以崗位管理為中心，合理“定崗、定編、定員”，為員工崗位成才構筑上升階梯。首先要按崗位責任、技術含量和可替代性強弱等因素把崗位分為兩大類。對責任較大、技術含量高的崗位按基本崗位管理；對技術含量較低、替代性較強的崗位按普通崗位管理。其次，建立符合“管理人才、專業技術人才、高級技能操作人才”要求的晉升序列。其中，經營管理隊伍建立以科員、副科長、科長、副處長、處長的崗位晉升序列；技能操作隊伍建立初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、技能大師的崗位晉升序列；專業技術隊伍建立技術員、助理工程師、工程師、主任工程師、首席專家的崗位晉升序列。通過科學的崗位設置，明確員工的發展方向，營造有利于人才脫穎而出的良好環境。第三，通過明確基本崗位和普通崗位以及三個系列的不同崗位層次的要求，有重點的制定培訓計劃，進行崗位培訓，使有限的經費發揮最大的效用。最終形成“各有特長、相互協調、工作有力、業績優良”的員工隊伍。

（4）注重職業生涯設計，加強員工培訓

企業所處的環境在不斷變化，企業本身也在不斷變化，人力資源管理作為企業運作的一個重要方面也必須根據情況進行變革。關鍵的人力資源問題是什么？怎樣的招聘策略才是有效的？如何有效地和核心員工溝通？這些問題的答案都不是一成不變的。企業必須為各級管理人員提供適當的培訓來更新他們的人力資源管理知識，提高其人力資源管理技能，這也是留住核心員工的一個重要方面。企業要根據“管理人才、專業技術人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點，分別設計員工成長、成才的渠道，并有針對性的進行系統培訓，是企業留住員工的重要手段。在培養過程中既要進行普遍培訓，也要有針對性的將技術全面、綜合素質好的員工進行重點培養，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優先考慮。

在職業生涯設計過程中，要注意根據引入、成長、飽和、衰落四個階段的特點區別對待。其中，引入階段為一個新進人員初來公司的頭二、三年。這期間，經過訓練的新人，對公司內部事務漸漸由陌生到熟悉，對負責的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其發展，很可能從此埋沒這個員工，或導致其跳槽。因此，在此階段應當采取“師徒協議”、“導師帶徒弟”等方式，對新進人員加強培養。成長階段由于員工在公司內已建立了一些特定的人際關系網絡，對所從事的工作有了相當程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給予工作上的肯定外，還應適度的安排相關的技能訓練課程，提高其專業水平。進入飽和階段，員工的工作經驗以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業如能給予適度的培訓、調職或晉升機會，將有助于員工的職業生涯的良性循環。衰落階段是每位企業員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關切和疏導，不但會影響公司的經營，對其他員工的士氣也會產生不良影響。因此，公司要適當的以福利方式來疏導員工面臨衰落期的問題。

（5）改善職工薪酬、福利，提高職工收入

培訓管理人員，幫助他們使用合適的方法確定核心員工的薪酬水平，如有必要，改進薪酬結構。美國一家醫院的經理發現，剛從學校畢業的護士往往在參加工作的第一年，為了獲得更高的薪酬而跳槽，但是她們工作滿五年后基本上就不再換工作了。依據這一發現，這家醫院調整了薪酬水平和結構，大大提高了剛從學校畢業的護士在工作前五年的薪酬提升速度，結果顯著降低了這一部分核心員工的流動率，節約了大量的核心員工流動成本。一個有競爭力的企業首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外有具有競爭力，這是企業經營者的責任，也就是說，讓員工們生活得更好是經營者的職責。必須承認高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給那些員工提高工資，是企業必須認真對待的問題。我們應根據經營管理隊伍、專業技術隊伍和技能操作隊伍的不同特點，在建立科學有效的評價體系、合理設立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業做貢獻的人得到實惠，抓住核心員工才能抓住企業的核心。同時，我們應當引入勞動力市場價位機制，用開闊的視野，長遠的眼光，從人才競爭的角度，正確認識企業面臨的競爭的區域性，社會性和國際性，靈活多樣的調整企業的收入分配策略，適應市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經濟上的后顧之憂，讓他們全身心地投入到工作中去，為企業創造最佳的經濟效益。

（6）注重精神激勵

良好的工作條件、和諧的工作環境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應當忽視精神激勵、自我價值的實現是每位員工、每個人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我現實的需要。企業是一個員工實現其人生價值的重要場所，應當為員工搭建一個事業的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負員工在這個舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業的目標聯系在一起，使員工真心實意地為自己的成功、同事的成功和企業的成功而努力。同時，企業要注重感情的投入，創造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價值。首先，應加強溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯系機制，使企業所有員工緊緊圍繞公司發展方向和目標努力。其次，要提供社交機會，鼓勵員工參加各項主題活動，發揮黨、團、工會的優勢，有目的組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業創造財富。