事實上，心理契約這個概念是20世紀60年代，阿吉里斯、萊文斯坦等人最早提出的。所謂心理契約就是作為構成員工與組織間交換關系和相互責任的一種心理期望，就是員工和組織之間的相互理解和信任。例如員工可能會認為他已經被組織許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓的工作，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。與經濟性契約不同的是，心理契約一般具有隱含的、個性化的、非正式的和知覺式的等特征。

北京華夏圣文管理咨詢公司對中國1500家企業做了一個調查，結果發現，留住核心員工，心理契約是非常關鍵。因此，心理契約雖然并未形成文字，但其約束力并不亞于法律合同。它是個人與組織間達成的隱含合同，規定一方期望給予另一方和從另一方得到什么。當雙方的期望相匹配時，雙方都會感到滿意。

有關心理契約的研究，是當前西方組織行為學和人力資源管理領域中的一個熱門課題。它是在近10年來組織內雇傭關系劇烈變化的基礎上興起的?！靶睦砥跫s”的概念，本來出自社會心理學，后來被組織行為學家借用，用來描述組織中雇傭雙方之間微妙的人際關系和互動狀態。它代表一種非正式的、不具書面形式，但客觀存在的隱性關系，界定了每個員工對于組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工的積極性和認同感，影響到員工的心理健康，并引發嚴重的負面效應。鑒于“心理契約”對于雇主與雇員間交往關系以及員工心理與行為方面的重要影響，對于“心理契約”的深入探討與研究，也成為管理心理學及組織行為學領域不可或缺的一環，具有十分重要的研究意義。因此，心理契約的構建可以實現人的自主能動性的開發，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內在激勵才能達到。構建心理契約的過程，也是一個充分發揮組織成員的積極性、創造性與智能的過程，是保證員工生產出高水平的內在激勵和承諾（主要表現為高能量、延長工作時間，愿意多干和對工作滿腔熱情等）的過程，也是構建組織成員的“生命共同體”的過程，是組織內聚力的根基。從現代意義上講，組織是組織運作、成員發展與生活的場所，更為重要的是成員實現自我的地方，其根本的目的就是組織成長和成員發展的統一。

對于“心理契約”這個問題，美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）看來，心理契約是“組織中每一個成員和不同的管理者及其他人之間，在任何時刻，都存在的一種沒有明文規定的期望。”它包括兩部分內容，一是員工個人目標與組織目標和承諾的契合關系；二是員工在經過一系列投入、回報循環構成的組織經歷之后，與所在企業形成的情感上的契合關系，體現在員工對組織的依賴感和忠誠度。簡言之，即企業能清楚員工的發展期望，并盡量提供條件滿足這種期望；而每一位員工相信企業能實現他們的期望，并為企業的發展全力奉獻。由此可見，心理契約是存在于員工與企業之間的隱性契約，其核心在于員工的滿意度。好的組織承諾能提高員工滿意度，促進并維持員工與企業之間的心理契約。為此，在這種新的契約中，每個員工都有責任使自己在工作中取得最佳業績，并承擔在不斷變化的經營環境中保持持續學習的義務，作為交換，企業確保每個員工的雇傭自由，而不是為其提供雇傭保障。企業不斷向員工提供現代化的技能培訓機會以保障和提高員工在企業外求職機遇的靈活性。同時在這種新契約下運作的企業必須能夠創造一種振奮人心的、生機勃勃的工作氛圍，不僅使員工能夠用他們的技能為企業創造有益的競爭業績，而且更為重要的是能使他們留在企業里，即使他們有機會另尋高就。

令人遺憾的是，許多企業和員工經常忽略他們之間達成的“心理契約”，尤其是企業一方，常常會因為各種各樣的原因，在員工進入企業以后會有意無意地違背當初對員工的隱含承諾，即違背雙方的心理契約。這樣一種表面上看不出變化，而心理上反應強烈的變化往往會導致優秀員工心理上極為不滿，他們對企業的看法和對待工作的態度，不知不覺中會發生巨大的變化。也正是因為沒有有形的文字契約可供雙方理論，員工的憤怒因而無法正常宣泄，心理上的反應和變化也就更為強烈。這種反應和變化很快就會具體落實到實際行動上，即準備離職。他們認為這樣的企業和這樣的企業領導者已經不再值得他們為此付出任何努力了。正如杰克·韋爾奇描述的：“GE企業所提供的工作是全世界人們樂于為之競爭的最佳工作崗位。我們擁有最優秀的培訓和發展資源，我們所營造的企業環境能為個人及其事業的發展提供大量機遇。”這種新契約不再把核心員工看作是企業用以占有價值的一項資源。人們對這種新契約的接納反映了對雇傭合同中長期存在的家長作風的拋棄。新契約認為只有市場能為就業提供保障，并且在市場中所創造的業績并非來源于高層管理者的全能智慧，而是來自于有能動性、有創造力及專業技能的全體員工，企業對員工負有長期保障及改善其生活的道德義務，并且有義務幫助他們成為在他們所選擇的業務領域中最優秀的員工。

這種新契約對員工提出了更高的要求，要求人們具有放棄穩定的終身雇傭生涯的勇氣和信心，要求人們具有不斷學習、不斷奮進的動力，并抓住個人發展的機遇。事實上，來自市場業績的保證會比由家長作風式管理模式所提供的保證更持久，更令員工滿意。

三、核心員工的流失是企業的重大損失

人才的流失使企業受到很大損失。首先是企業經營成本增加。根據美國管理學會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此可見，企業的員工流失成本是企業管理中存在的一個十分昂貴的問題，它正在不斷吞噬著企業的利潤，削弱企業的競爭能力。核心員工流失不只是員工個人的損失，更多的還是企業的損失：一是員工流失會帶走企業的技術、資料，使企業無形資產受損；二是員工流失企業將承擔重新選人，重新培訓的成本及相關客戶的流失；三是員工流失給其他員工心理上帶來沖擊，影響企業的凝聚力和向心力，尤其是關鍵崗位上的員工流失造成的影響更大。

1.核心員工流失后人力成本就會增加

事實上，核心員工流失后人力成本就會增加，那么何為核心員工人力成本，所謂核心員工人力成本就是指核心員工在成長期內企業為其付出的各種成本之和，它包括招聘成本、培訓費用、績效管理費用等。一般來說，核心員工的成長期因企業的情況不同而有所不同。在核心員工成長期內，企業主要是成本投入。如果離職員工的工作年限小于員工成長期，企業基本上只是成本投入，而得不到回報。尤其是高科技企業，核心員工成長期相對較長，企業的損失就更大。

對于核心員工流失的成本這個問題，發達國家的人力成本研究人員一直都強調，應重視評估企業核心員工流失的成本，但由于對核心員工流失影響的研究主要是對其貨幣成本進行分析，很不完善，所以，這并不能幫助企業對核心員工流失影響產生足夠的重視。

當然，本書提出核心員工成本這個問題，就是為了更好地分析人力資源管理中加強核心員工成本為前提，因為，中國許多企業家對核心員工流失成本并不了解，又由于在目前還沒有一個公認的對核心員工流失成本進行評估的程序，因此，從不同企業、不同職位和不同時期等角度進行的分析對留住核心員工還是有一定的指導意義。因此，構建一個完善的估算核心員工流失成本體系就非常重要，在現有的研究中普遍忽視對流失者和替補流失者的新員工的素質的分析。由于流失者和其替補者的素質不同，企業由于核心員工流失形成的成本顯然是不同的。低素質者流出、高素質者流入的情形是最有利于企業的發展，這時流失成本最低；最高素質者流出、低素質者流入則是最不利于企業的，這時流失的成本最高。值得欣慰的是，人力資源的重視程度在近年來獲得了一些進步，這對于衡量核心員工流失成本有很大的參考和借鑒意義。

對于員工的流失，就像一句俗話說的好，“鐵打的營盤流水的兵”，其實這說的是一種規律和現象，特別是我們東方人，骨子里都有一種老板情節。我們明白了這一點，在對待員工流失的問題上就可以做到收放自如，我們要做的是，盡量將這種自然現象在中國企業中所產生的影響控制在最低和可以接受的程度。再者，我們一切結果都是長期積累的結果。所以，只有我們堅持而持續地將如何幫助員工健康成長，幫助他們實現夢想和目標作為我們工作的主要關注點和出發點，制定科學合理規范的激勵制度，營造適合員工和人才成長的企業文化，才能從根本上解決困擾企業領導者的問題。對此，北京華夏圣文管理咨詢公司對1500家企業做過一個核心員工流失后人力成本的調查，結果顯示，核心員工流失后人力成本就會增加300%。

確實，隨著整個經濟社會由傳統經濟向知識經濟演進步伐的加快，人力資本的社會經濟地位日益提高。知識正在成為主要的生產要素，知識工作者的生產力正在成為主導生產力，知識工作者正在成為資本。對人力資源進行投資較之傳統經濟更為必要。核心能力理念最偉大的貢獻在于它認識到在具有傳統部門結構的公司，對公司的核心能力進行投資是非常必要的。因此，核心能力確定了公司行政機構的關鍵角色應該是充當公司核心能力的保護人。有時，為做好保護工作，甚至可以指定一位管理人員，負責對核心能力的投資。公司對人力資源進行投資時，尤其要注重對核心員工的投資。因為，核心員工的喪失或其人力資本價值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。在這方面，必須關注的重點是：

第一，從客戶層面考察，核心員工能為客戶、公司創造巨大價值。這種價值創造分別來源于核心員工的預見力與執行力。

第二，相對競爭對手，專家可以出高薪聘請，但忠誠的核心員工無法用高薪招聘。擁有卓越預見力與執行力，又忠誠于企業的員工是公司最重要的資產，是競爭對手難以模仿的。但問題在于要時刻愛護員工的忠誠。

第三，核心員工能力是公司自學習積累的結果，教育與培訓導致人力資源的不斷豐厚。公司必須建立基于“能本管理”的員工預見力、執行力開發機制。

第四，為了使公司的命運不掌握在個別員工手里，必須倡導并實現人力資本向組織資本的轉化。通過結構化的知識平臺，構筑合理有效的知識分享機制與公司制度安排。

2.核心員工流動成本的計算方法

員工是否產生離職意向取決于員工自身對工作的滿意度，而離職行為是否發生還受勞動力市場人才供需比例，行業生命周期以及組織約束等外部條件的限制。在員工沒有離職意愿的條件下，無論外部因素是否有利，員工都不會離職；在員工有離職意愿的條件下，外部條件只要有利，員工一定會離職，外部條件不利時，員工是否離職取決于離職的收益——成本比較，如果員工離職后的收益大于離職成本，離職行為就會發生。

因此，企業在面對現實環境的條件下，主要應從改善內部因素，提高員工工作滿意度，滿足員工的需求與期望等方面來穩定員工。尤其是企業的核心員工，他們對企業的貢獻較大，對企業的核心技術、運作方式更為了解，個人素質較一般員工更高，其個人期望值也較高，個人影響力也較大，也就更加受到同行其他企業的重視，企業對他們應當更加關注。據北京華夏圣文管理咨詢公司的調查，一個一般性企業的核心員工流動成本可從以下幾方面進行計算：

（1）補充空缺職位的新成員的招聘成本

北京華夏圣文管理咨詢公司的調查結果指出，特別是企業在關鍵位置的員工離職后，為了減少企業的損失，盡快補充其離職后留下的空缺，這就要求企業支付組織招聘的費用來重新招聘員工。那些對員工甄選嚴格的企業往往要在許多候選人中間選擇一個。在這種情況下，如果公司員工流動頻繁，招聘費用將是一筆不小的開支。如果招聘的是核心員工，企業還會提供房屋、汽車等物資，相反，則對于具有穩定的員工群體的企業來說，用于招聘的費用則可以大大地節省下來。據北京華夏圣文管理咨詢公司的調查，招聘新員工的人力資源成本大約是挽留核心員工費用的2至3倍，而招聘一名員工的人力資源成本與該員工的職位及薪水高低成正比關系。如IBM公司聘請獵頭公司挖來路易斯·郭士納任總裁。為此，IBM支付給獵頭公司300萬美元的傭金。

第一，空缺職位暫時由他人頂替產生的成本。確實，在原核心員工離職后、新員工入職前，空缺職位暫時由他人頂替產生的成本。如果是招聘新員工，那么需要支付其工資；如果由其他員工身兼二職，那么可能需要支付加班費。

第二，員工全員生產率的損失成本。事實上，有人頂替空缺職位，這一項損失至少是原有員工薪酬的50%；如果沒人頂替，那么這一項按100%的比率計算。

第三，核心員工離職面談產生的成本，包括面談雙方花費的時間、停發薪水的管理手續成本、福利扣減、內部公告以及其他執行核心員工辭職程序產生的開支。

第四，核心員工的離職給企業管理者造成的成本，管理人員必須處理核心員工離職的善后事宜，安排其他員工頂替空缺職位直到新的員工上崗，這期間造成的成本。

第五，企業花費在離職核心員工身上培訓上的成本，包括核心員工出國培訓、外部項目和學歷教育。另外，企業為了使核心員工更有效地工作而幫助其取得的執照和證書也應加以考慮。

第六，核心員工離職對部門生產率造成的影響。首先，由誰來頂替離職員工；其次，考慮誰的工作會受到影響；再次，核心員工離職時所在的部門能否按期交貨；第四，其他員工對核心員工的離職事件反應的程度，諸如此類的問題企業管理者都要考慮。

第七，核心員工離職時，企業為其提供的福利項目導致中斷造成的成本。