在2005年費特曼公司銷售旺季時，終于出事了，原因是跟隨羅浩明多年的陳大勇和公司大部分銷售人員集體辭職，致使費特曼公司的銷售工作一時處于癱瘓狀態(tài)。這時，羅浩明才感到問題的嚴重性，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才。在這種情勢下，羅浩明親自到陳大勇家中，開出極具誘惑力的年薪，希望陳大勇和一些銷售骨干能重回費特曼公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。直到此時，羅浩明才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些核心人才呢。

核心員工流失是許多企業(yè)普遍頭痛的問題，費特曼公司留不住核心員工，在激勵、內(nèi)部溝通等機制上存在許多問題，但造成這些問題的關(guān)鍵在于費特曼公司羅浩明對核心員工的不重視，缺乏正確的人力資源觀，從而導(dǎo)致了核心員工離開的結(jié)局，另外，費特曼公司對銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調(diào)查，也沒有成立小組去分析銷售骨干辭職的原因。在費特曼公司，管理依然是傳統(tǒng)的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點，從費特曼公司組織結(jié)構(gòu)中看出，費特曼公司只是在辦公室下設(shè)了一個人事主管，從事的只是簡單的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理的工作。

筆者在給《培訓(xùn)》雜志的一篇文章中強調(diào)，企業(yè)要想真正留住核心員工，必須樹立科學(xué)的、現(xiàn)代人力資源觀，盡快從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變到科學(xué)的、現(xiàn)代人力資源管理中來。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)不僅要把人力作為一種資源，而且應(yīng)當作為一種創(chuàng)造力越來越大的資本進行經(jīng)營與管理。

二、核心員工流失原因分析

核心員工流失的原因很多，主要原因有以下三點：一是為了自身的長遠發(fā)展，希望自己有所作為，從而實現(xiàn)自己的人生理想，一旦企業(yè)無法滿足自己的需求時，便會離開；二是為了找一個寬松自然的發(fā)展環(huán)境。人是有需求的，當?shù)图壍男枨蟮玫綕M足后還有高級的需求，人總是在不斷的進步中認識到自己的不足，進擊不斷進取的；三是為了追求高待遇。高工資、高福利一直是個敏感的問題，人要生存必然需要資本，當溫飽解決之后，還要生活得舒適一點，那就只有高薪才能滿足那樣的要求。

1.核心員工辭職的10種原因

常言道，市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，競爭爭的是什么，競爭者之間依靠什么進行競爭？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素。這已經(jīng)是一個不爭的事實。但目前企業(yè)普遍存在的一個問題卻是緊缺的人才找不來，重要的人才留不住，人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應(yīng)。對此，業(yè)內(nèi)專家研究發(fā)現(xiàn)，諸多因素造成核心員工的離職。

確實，核心員工的流失讓中外企業(yè)管理者大為頭疼，那么究竟如何才能破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。北京華夏圣文管理咨詢公司資深咨詢師金易曾經(jīng)在《培訓(xùn)》雜志上撰文指出，根據(jù)他多年的顧問經(jīng)驗，核心員工辭職的原因有以下幾個因素：

第一個因素，核心員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或周末加班；

第二個因素，企業(yè)不愿意在辦公室雜務(wù)上，再花一筆費用雇用專人負責，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作；

第三個因素，當核心員工可以在其他企業(yè)找到薪水高30—50%的工作時，企業(yè)卻宣布暫時不給核心員工加薪，甚至升遷；

第四個因素，企業(yè)不賦予核心員工做決定的權(quán)力；

第五個因素，企業(yè)不斷重整部門、轉(zhuǎn)調(diào)核心員工職務(wù)，以及改變企業(yè)走向；

第六個因素，企業(yè)不給核心員工下達目標或者決定，以致于有時候當核心員工完成一項工作時，卻遭到企業(yè)的拒絕，嚴重打擊士氣；

第七個因素，部門主管對某些核心員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機會等；

第八個因素，企業(yè)搬家，迫使核心員工考勤時間加倍等；

第九個因素，企業(yè)升遷那些沒有能力的員工，真正的核心員工卻沒有受到重視；

第十個因素，企業(yè)雖然強調(diào)團隊合作，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境。

金易研究揭示的盡管是中國現(xiàn)狀之下的核心員工流動的主要原因，但這些情況都是企業(yè)存在的一種較為普遍的現(xiàn)象。這些現(xiàn)象對研究我國企業(yè)核心員工的流動與流失具有重要的參考和借鑒意義。

據(jù)IDG統(tǒng)計，在美國硅谷，IT企業(yè)核心員工年平均流動率為75%，也就是說一年之中，每十個人里就可能有七個人更換其工作。這樣的流動比率肯定對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識積累帶來非常不利的影響。

核心員工的三種出路

一是去待遇更好或者允諾升職的企業(yè)；

二是暫時性的下崗，尋找新的工作機會或者改行；

三是個人創(chuàng)業(yè)。

在北京地區(qū)，企業(yè)的優(yōu)秀員工選擇離開，一般可能有以下幾種原因：

第一個因素，對自己的薪資待遇不滿意；

第二個因素，對所承擔的工作缺乏興趣；

第三個因素，對企業(yè)的管理方式不滿；

第四個因素，對企業(yè)的目標缺乏認同；

第五個因素，缺乏個人成就感。

確實，企業(yè)留不住核心員工的確有多方面的原因，一般情況下，對核心員工流失的原因主要歸結(jié)為，待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。另外，業(yè)內(nèi)專家發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在人力資源管理方面存在的一些問題同樣影響核心員工離開。

當然，核心員工流失只是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，不能為了控制這個環(huán)節(jié)就疏忽其他，因為，在核心員工管理中，有一個關(guān)鍵的問題往往被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所忽視，那就是核心員工對企業(yè)的認同問題。認同是很多后續(xù)事項的基礎(chǔ)和前提。

如果核心員工對一件事情不能認同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動行動了。非自愿而被動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效根本無法與自覺自愿、積極主動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效相提并論。心理狀態(tài)不佳又反過來影響工作績效。恐怕沒有哪個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正會從內(nèi)心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效不佳的員工的態(tài)度又進一步促使員工心理狀態(tài)不佳和認同度降低。這就使得員工對企業(yè)的認同度低，從而加劇誘發(fā)核心員工的流失。事實上，造成核心員工不認同企業(yè)的原因很多，企業(yè)在績效考核方面存在的一些問題更加激起核心員工的不認同。

確實，對于認同的問題，聯(lián)想就做得非常出色，在招聘的時候，就選擇合適的員工，如果應(yīng)聘者不認同聯(lián)想的文化，那么也就不會加入聯(lián)想。為此，認同問題實際上存在一個程度問題，簡單講就是認同的程度高低問題。至于具體的認同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎核心員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認同、發(fā)展空間的認同、人際關(guān)系的認同、企業(yè)前途的認同、內(nèi)部文化的認同等等。但是，在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)在人力資源開發(fā)方面存在的一些問題可能讓核心員工喪失積極性，從而導(dǎo)致核心員工的離開。

盡管讓員工認同企業(yè)的文化還是有一定難度，但是，任何一家企業(yè)的使命都必須得到核心員工的認同，如果沒有核心員工的認同，任憑企業(yè)怎么圍繞核心員工制定戰(zhàn)略決策，都無法給核心員工帶來成功。

比如：

在北京華夏圣文管理咨詢公司的企業(yè)使命陳述中，尊重個人、尊重核心員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗、文化、性別、民族的多樣性。金易介紹說：華夏圣文知道核心員工在選擇加入華夏圣文之前往往還有很多其他的選擇，所以要想吸引核心員工，華夏圣文就要保證自己提供的薪酬待遇，以及優(yōu)厚的福利制度。事實上，作為管理咨詢企業(yè)，華夏圣文在核心員工的管理咨詢方面進行了很多投入。華夏圣文會提供給每個核心員工每年幾千元的培訓(xùn)基金，核心員工除了參加企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高核心員工自身能力等等。

除了待遇之外，核心員工對于企業(yè)使命的認同還來自于企業(yè)管理者的自律。在華夏圣文，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。企業(yè)高管沒有專用特權(quán)，總經(jīng)理和董事長沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠一點。而且他們的薪金也不能比企業(yè)的最低薪金高出太多倍。在嚴格的自律下，華夏圣文的歷任CEO都是出色的優(yōu)秀管理者。“確認企業(yè)核心員工的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使核心員工獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享企業(yè)的成果”這一企業(yè)使命，在華夏圣文得到的是具體和實際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。

2.核心員工流失深層次的原因就是人崗不適配

在分析完核心員工離職的一般原因之后，我們來探究，核心員工流動的深層次原因。在探究這種深層次原因時，我們必須從人力資源管理基本的原理著手。即人力資源管理最本質(zhì)的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上。再進一步講就是人崗適配！

北京華夏圣文管理咨詢公司對中國1500家企業(yè)做了一個調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資源管理中存在的各種各樣的問題，主要還是由于人崗不適配造成的。人員流動率過高就是由于人崗適配程度過低造成的。人崗不適配的通俗叫法就是錯誤雇用，錯誤雇用是核心員工流失背后的真正原因。錯誤雇用通常至少使得20%的核心員工淪為績效低下或微不足道的普通員工。特別是目前很多企業(yè)在招聘員工時，只招高學(xué)歷，這樣的誤區(qū)使得企業(yè)加大核心員工離職的幾率。

當然，企業(yè)要真正地搞清楚核心員工離職的真實原因也并不是一件容易的事情。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有考慮到核心員工通常會經(jīng)歷數(shù)周或數(shù)月的考慮才決定離職。首先，核心員工評估企業(yè)和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到離職。這時，核心員工會花時間考慮找新工作，接著付諸行動，找到合適的職位，進行評估，與現(xiàn)在的工作相比較，完成上述步驟之后，才決定去留。

北京華夏圣文管理咨詢公司對中國1500家企業(yè)做了一個調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，核心員工在離職面談中談到離職的原因時，核心員工都會得體地回答“為了更好的發(fā)展機會”。員工不愿開誠布公地說出離職原因是可以理解的，這也使得企業(yè)離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在離職面談中只接觸到核心員工決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了留住核心員工的機會。

毋庸置疑，核心員工覺得工作不理想時，他們的舉動要么就是消極怠工，要么就是離職。一般地，在健康的職業(yè)市場中，核心員工更可能選擇后者。為了盡快地摸清核心員工離職的真正原因，采取第三方離職面談是一種非常有效的可行方式。采取第三方離職面談由于免除了核心員工的擔憂和顧慮，因而可以獲取核心員工客觀的離職原因。這無疑對企業(yè)了解和掌握核心員工的真實情況具有現(xiàn)實的意義。

北京華夏圣文管理咨詢公司對中國1500家企業(yè)做了一個調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，核心員工的工作大都具有技能多樣化、任務(wù)一致性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性等五個必要特征，通常干勁高漲，工作滿意度高，績效好，客戶服務(wù)水平優(yōu)良，曠工率和流失率都低。技能多樣化指承擔工作需要多種不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，核心員工會對這項工作越滿意或更覺得有意義。工作的一致性指工作的完整性，需要核心員工自始至終完成全部或一項確定的工作，并能看到結(jié)果。工作的重要性指工作對于組織內(nèi)外其他人的生活和工作影響重大。具有自主性指核心員工能夠充分自由地決定工作計劃和方式。核心員工對如何達成預(yù)期工作目標的個人決定權(quán)越大，他們就更愿意承擔個人責任。工作本身必須提供持續(xù)的反饋信息，使核心員工在工作過程中時刻獲知工作效果，獲得滿足感。

因此，留住核心員工的最好辦法就是，把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上。按照這樣的原理，企業(yè)如若能夠巧妙運用三種能力，努力做到人崗適配，必將收到超乎想像的實際效果。北京華夏圣文管理咨詢公司對中國1500家企業(yè)做了一個調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工能力分為三種：才智、知識和自我管理特性。才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更容易完成工作。有人就曾說過：“你可以教火雞學(xué)爬樹，但是雇用松鼠更方便。”選擇的訣竅就是將適當?shù)牟胖呛瓦m當?shù)墓ぷ鳌⑻魬?zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，牢記核心員工要與團隊中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一致，充實團隊的才智，實現(xiàn)部門的整體目標。第二種能力是實現(xiàn)工作成果所需的知識。必須先弄清楚核心員工必須具備哪方面的知識和經(jīng)驗才能達到所期望的成果。知識能夠教授或通過學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得，這一點與才智不同。自我管理特性是關(guān)鍵的“適應(yīng)因素”，在很多情況下是確定兩個同事間能否相處融洽或新員工能否為團隊其他成員所接納的關(guān)鍵要素。

3.忽視心理契約造成核心員工對企業(yè)的不信任而離職

隨著世界經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，在全球化競爭導(dǎo)致的流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、重組和兼并、組織結(jié)構(gòu)扁平化等大環(huán)境的影響下，心理契約這種被稱為“隱含交易”的內(nèi)涵正在發(fā)生質(zhì)的變化，不僅美國企業(yè)、歐洲企業(yè)，還包括日本企業(yè)，全世界的企業(yè)都爭先恐后地通過削減規(guī)模和出售資源的戰(zhàn)略來追求效率。傳統(tǒng)的心理契約——員工努力工作并對組織忠誠，組織提供工作安定性和長久性的保證，這種傳統(tǒng)的心理契約卻在越來越多的情境中受到前所未有的沖擊。而一些新的內(nèi)容，如對于靈活性、公正性、變革創(chuàng)新的要求，在心理契約中所占權(quán)重越來越大，正因為如此，在沉寂了20多年后，從20世紀80年代中期開始，管理領(lǐng)域中對心理契約的研究又出現(xiàn)了一個新的高潮。