思維的開關(guān)：動機

人們都知道思維無比重要，但有多少人懂得思維需要一個開關(guān)？又有多少人明白這個開關(guān)幾乎決定了一個人思維90%的部分？

在討論邏輯思維時，我們無法回避“動機”。它是一個大麻煩，因為任何人的思維模式總是抹不掉動機的影子。沒錯，“我想干什么”以及“我想怎么干”是如此的重要，它是大腦中的一段初始代碼，決定了后面的所有工作。

在心理學(xué)上，動機一般被認(rèn)為是行為的發(fā)端、方向，并且決定了行為的強度和持續(xù)性。隱藏在行為后面的，就是圍繞動機展開的一系列思維工作。為了實現(xiàn)某一個目標(biāo)，我們要設(shè)計方案，制訂計劃。這時，高級思維就開始了。

聰明的管理者也喜歡而且非常擅長使用動機來激勵員工——這在組織行為學(xué)中特別明顯，為了激發(fā)員工的工作動力，我們給予他們一定的精神鼓勵和物質(zhì)獎勵。在誘惑面前，他們產(chǎn)生更強的內(nèi)在驅(qū)動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)，在實現(xiàn)他個人動機的同時，也滿足了管理者的需求，實現(xiàn)了團隊的目標(biāo)。

這很好理解，也是如此的常見。動機決定了思維的內(nèi)在過程，并促發(fā)行為。這么一說你就更明白了——就像犯罪犯子杰克在打劫運鈔車時大腦內(nèi)所想的那樣——我想發(fā)財，而且是發(fā)一筆橫財，用一次冒險改變一生的命運。這個動機決定了他接下來的殘暴行為：開槍打死押鈔員，在搶劫失敗時與增援而來的警察發(fā)生槍戰(zhàn)，最后橫尸街頭。

假如他當(dāng)初的動機稍有偏差，不是“發(fā)一筆橫財”，而是“通過努力賺一筆大錢”呢？注意，在動機中加入了“努力”二字，思維就會發(fā)生天翻地覆的變化。他絕對不會想到要成為搶劫運鈔車的歹徒，也不會蠢到當(dāng)街與全副武裝的警察發(fā)生槍戰(zhàn)。他的命運將會是另一種走向：找一份正經(jīng)工作，拼命努力工作，通過幾年的奮斗晉升到一個不錯的位置，有可能拿到百萬美元的年薪。

由此可見，引發(fā)動機的內(nèi)在條件是“需要”；引發(fā)動機的外在條件則是“誘因”。內(nèi)在的“我需要”加上外界的“你可以”，就可激活一個人的思維過程，最終將目標(biāo)付諸行動。

上面我們已經(jīng)講到了“需要”，那么“誘因”又具體指什么呢？

驅(qū)使一個人產(chǎn)生一定行為的外部因素就是誘因。誘因包括各個方面，只要能夠激起人的某種欲望、沖動、決心，讓他做出定向的行為，采取明確的策略，這種外部條件或刺激因素就是誘因。

正誘因：使人趨向于接受它并且從中獲得滿足，這種誘因就是正誘因。

負(fù)誘因：使人趨向于逃避它并且從逃避中獲得滿足，這種誘因就是負(fù)誘因。

恐怖分子的動機：殺人、破壞、爆炸，讓社會對他產(chǎn)生恐懼感。

——逃避社會：負(fù)誘因。

醫(yī)生的動機：救死扶傷。

——拯救生命：正誘因。

教師的動機：傳道授業(yè)，幫助學(xué)生成長。

——傳授知識：正誘因。

金融家的動機：追逐財富。

——賺錢：正誘因。

政客的動機：獲取權(quán)力。

——追逐權(quán)力：正誘因。

普通人的動機：平安、健康。

——躲避疾病：負(fù)誘因。

它們就像形形色色的開關(guān)。只要按下它，動機就產(chǎn)生了。思維的分野在這時產(chǎn)生，人與人之間的區(qū)別也在這時形成。我們說人和人的不同，首先就是他動機的不同——你想做什么，他想做什么？你們走的是不是同一條軌道，是否擁有同樣的動機？

因此，動機相同的人，思維方式也大體趨同；反之，動機有較大的差異，思維也會表現(xiàn)出巨大的差別。重要的是他們的方向和目標(biāo)，也會由此發(fā)生偏差。

人的動機不是恒定不變的，它要在相當(dāng)長時間內(nèi)保持穩(wěn)定，同一種動機驅(qū)動一個人數(shù)年如一日堅持不懈地思考；但也可能頻繁地變化，幾天一變，乃至?xí)r時刻刻都在發(fā)生搖擺，比如全世界的“鍵盤政治家”們，他們吃早餐的時候還覺得某人是一個令人作嘔的總統(tǒng)，半小時后在衛(wèi)生間又有可能認(rèn)為“他非常偉大”了。戲劇性逆轉(zhuǎn)的背后是思維的改變，而讓思維發(fā)生改變的則是他又有了新的動機——

他們的立場變了，思考的角度、追求的東西也就不一樣了。

動機形成的過程

動機從來都不是無緣無故產(chǎn)生的，而是與誘因共同組成。兩者在不同的環(huán)境中結(jié)合，產(chǎn)生特定的動機，傳達(dá)到人的大腦，再由大腦做出決定。因此，動機的類型和方向，抑或它的強度與力量，既取決于這個人需要什么，也取決于誘因的大小和環(huán)境的影響。

換句話說，它們都不是孤立的因素。就像每年年底都有很多人從公司離職，他們的薪水千差萬別，工作環(huán)境也不同，但他們都選擇了同一種行為。促成這一動機的原因很復(fù)雜，每個人都有各自的算盤——許許多多微妙的因素使這些人最后產(chǎn)生了同一種動機。

調(diào)查研究表明，動機的大小還取決于達(dá)到目標(biāo)的距離。如果距離太大，難度太高，動機就會比較微弱；如果距離很近，難度不大，動機就會比較強烈。前者難以實現(xiàn)，后者則可以輕而易舉地變成現(xiàn)實。這反映了動機對于行動的激發(fā)作用，人們的理想與抱負(fù)都有賴于動機的支持，近期目標(biāo)總是容易實現(xiàn)，遠(yuǎn)期目標(biāo)則需要靠更強的意志力來維持自己的動機。

人們天生對成就感的需求注定會產(chǎn)生形形色色的動機，進(jìn)而影響思維。這就告訴我們，除了目標(biāo)的價值以外，人們對于實現(xiàn)目標(biāo)的概率的估計和期待的大小也有重要的研究意義。為什么兩個人有相同的目標(biāo)，自身的條件也在同一起跑線上，最后的成就卻有天壤之別？除了運氣的因素之外，動機的強弱在其中起到了至關(guān)重要的作用。

受影響的不僅是思維，還有價值觀

1.動機最終會形成一個人的價值觀。正面的動機形成的是積極的價值觀；負(fù)面的動機形成的則是消極的價值觀。

2.價值觀是人們在生活和工作實踐中逐步形成的。它一旦形成，就會相當(dāng)穩(wěn)定。因此，人們這一生的價值觀往往在十幾歲產(chǎn)生以后就穩(wěn)固下來了，此時為自己培養(yǎng)正面動機是相當(dāng)重要的。

立場引發(fā)的邏輯戰(zhàn)

你的立場往往決定了你的思維，而你的動機又決定了你的立場。這個理論一點也不復(fù)雜。我們可以舉兩個簡單的例子：

在進(jìn)行自我定位時

1.身份定位

“我是A的朋友，所以一定要支持A！”

“我不是A的朋友，所以一定要反對A！”

2.立場定位

“我是受益一方，所以一定要支持這項政策！”

“我不是受益一方，所以一定要反對這項政策！”

在判斷一個人的觀點對錯時

“你從中得到了好處，當(dāng)然會這么認(rèn)為了！”

“你沒有從中得到好處，當(dāng)然會反對了！”

所以，要求我們的老板“站在員工立場”總是很難

這實際上要解決的是以什么標(biāo)準(zhǔn)來分析問題、要求別人的問題。你是站在自己的立場上去要求，還是適當(dāng)?shù)卣驹趯Ψ降牧觯亢芏嗬习辶?xí)慣于按照管理者的標(biāo)準(zhǔn)或者優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)去要求員工，而員工卻沒有站在老板的立場上，雙方因此就會發(fā)生激烈的沖突。當(dāng)然，這兩種針鋒相對的立場本來就是一種極大的誤區(qū)。

1.老板對員工的要求總是很高。因此多數(shù)下屬是難以達(dá)到管理者的標(biāo)準(zhǔn)和公司最高要求的，否則每個人都可以獲得提拔和獎勵。事實上，這個結(jié)果從來就沒有發(fā)生過。

2.多數(shù)員工也不會站在老板的立場上考慮問題，這是由雙方的身份定位決定的。員工的立場是：“我要賺錢養(yǎng)家，你要發(fā)錢給我；其次我才會考慮付出多少努力。”老板的立場是：“我要讓公司賺錢，你要為公司做好工作；最后我視你的努力程度給你薪水。”

尖銳對立的立場，使矛盾經(jīng)常不可調(diào)和。雙方的邏輯沖突看起來沒有一點交集，也找不到融合的路徑。但是，只要是不那么頑固地堅持自己的立場就可以了。對每個人而言——我們都處在管理與被管理的角色循環(huán)中，如果你能理解這種角色與分工，就能夠嘗試著去理解對立角色的立場。這也是我們必須嘗試的。

因此，對老板而言，你一定要把員工當(dāng)作普通人來管理，而不是只視他為“自己的下屬”。后者會讓你對員工提出種種苛刻的要求，前者卻能帶來人性化的思維。把員工當(dāng)普通人管理，意味著我們對下屬的要求應(yīng)該適當(dāng)?shù)亟档停驹谒麄兊牧錾峡紤]一下：提高工作能力是不是需要一個過程呢？太心急的話是不是會讓員工承受巨大的壓力呢？

站在員工的立場上想一想，你就會明白，如果一件事情普通人都做不好，那么最有效的辦法不是去強迫他們提升工作能力，而是應(yīng)該降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，將工作設(shè)計得更加簡單一點。比如為何不開發(fā)優(yōu)化工作流程，盡可能地讓每個環(huán)節(jié)變得“傻瓜”化呢？假如公司有這樣的需求，這將是雙贏的結(jié)果。管理者的標(biāo)準(zhǔn)得以執(zhí)行，員工的工作與管理都可以變得簡單。

這些年我常去不同的企業(yè)，我經(jīng)常聽到管理者斥責(zé)部下“很笨”，痛罵他們是笨蛋，是蠢貨；甚至有的老板三句就有一句臟話，員工在他面前很痛苦。我就對這樣的老板說：“你在思想上把員工當(dāng)階級敵人了，那么他們也會把你視為階級敵人的。你的公司怎么能做好呢？”雙方的思維要統(tǒng)一，立場就必須先統(tǒng)一；即便不能真正地統(tǒng)一起來，你也要為彼此建立一個交集。

那些忙著去責(zé)罵下屬的管理者，他們沒有站在別人的立場上想一想，也沒有能力讓員工理解自己作為管理者的立場，因此雙方的邏輯沖突是激烈的，也是難以挽救的。

站在自己的角度來思考，站在別人的立場去做事

我向參加培訓(xùn)的國內(nèi)一家公司的董事長建議，在制定公司的管理原則時，不妨先對他手下的中層干部進(jìn)行教導(dǎo)，讓這些處于金字塔中間的人去“站在老板的角度思考，站在員工立場做事”。這樣一來，他們就真正地成了老板和員工之間的橋梁，使公司的思維通暢起來，實現(xiàn)一個上通下達(dá)的目標(biāo)。

為什么要教導(dǎo)中層干部呢？因為他們在一個大團隊的思維路徑中，扮演著承上啟下的重要角色。他們要向下傳達(dá)管理層的命令、頒布新規(guī)，向上遞送基層員工的想法和思路，維護員工利益。這些人如果能擁有兩種不同立場互相轉(zhuǎn)換的能力，就等于一個團隊具備了讓不同角色實現(xiàn)雙贏的能力，也使上面的老板和下面的員工不再時時刻刻發(fā)生立場上的沖突。經(jīng)過長時間的培訓(xùn)和磨合，整個團隊就能用同一種邏輯進(jìn)行思考，戰(zhàn)斗力和凝聚力也將大大提高。

這既是我們作為管理者的新的思考方式，而且對基層員工也是十分有益的。畢竟，多數(shù)人是站在自己的角度思考的。只站在自己的角度上考慮問題，立場就是極度封閉的，也是極為短視的。

如何站在自己的角度思考

要求每一名員工或者每一名中層干部“站在老板或上司的角度思考”的確是很難的一件事，因為他們沒有達(dá)到老板或者上司的高度。這些人雖對公司忠心耿耿，也有很出色的工作能力，但畢竟不在其位，很難充分地體會與琢磨老板的立場，于是也就很難從他們的角度思考。

那么，能不能換一種折中的方式——站在自己的角度思考？但行動時卻站在別人的立場上？我認(rèn)為這是可行的。這要求你具備雙重思維——考慮自己的利益，同時也用行動為別人創(chuàng)造利益。

只要你照這種方式去做了，總比什么都不考慮、什么行動都不采取效果要好。對此，我并不主張人們都去揣摩他人的心思，而是讓你明白如何在行動之前洞察別人的立場，并站在對方的角度考慮問題，然后發(fā)現(xiàn)一個最有利于你的思維角度。

如何站在別人的立場做事

這一條更加困難。沒有人愿意真心實意地站在別人的立場去做事，是不是？即便你精于此道，恐怕也是口是心非，不會那么心甘情愿。

最好的方法是為自己樹立“工作簡單化”的思維，明確這么做的原則，然后毫不猶豫地去執(zhí)行。不要想得太多，因為越復(fù)雜就越影響我們的工作效率，也就越讓人懷疑你的真實用意。行動越簡單，立場越清晰，你就越容易獲得別人的信任，并用肢體語言客觀地表現(xiàn)出來。

在說什么不重要，想要什么很重要

我們?nèi)タ匆粋€人，他說什么不重要，做什么也不重要，他想要什么是重要的。“想要什么”決定了他的動機和立場，表現(xiàn)出的是他的真實想法。

對一個聰明的人來說，首先應(yīng)該做到的一點是獨立的思考；另外也要了解世界其他的地方所發(fā)生的事情，不能孤陋寡聞。這個道理每個人都知道，不是嗎？但除此之外呢？你了解了全世界，那么了解你自己嗎？

就拿我自己來說，這20年來，我從中國到新加坡，又到美國。有幸進(jìn)入了聯(lián)邦調(diào)查局，認(rèn)識了哈羅德這樣的上司，學(xué)到了這個世界上最高級的智慧。我?guī)缀蹩偰茉诘谝粫r間——比多數(shù)人更快地弄清別人在想什么，懂得別人想要什么。同行都為我退出聯(lián)邦調(diào)查局感到惋惜，認(rèn)為我應(yīng)該繼續(xù)從事情報分析和審訊工作。

這是一個理想的職業(yè)。我一度也是這么認(rèn)為的。但直到最近幾年，我才突然意識到：原來在過去相當(dāng)長的時間內(nèi)，我做的事情并不是自己想要的。我了解了世界，能夠預(yù)測人的行為，但我對自己的內(nèi)心卻缺乏體察。

獨立思考的本質(zhì)就是了解動機。任何一件事情的動機，包括自己的心理動機。成功實際上沒有一個固定的、一成不變的模式，不過有一條是不會改變的，那就是學(xué)會分辨現(xiàn)象和本質(zhì)上的差別。曾經(jīng)有人問一位著名的科學(xué)家：“所有的諾貝爾獲獎得者有什么樣的共同點？”他的回答是：“什么共同點都沒有，連智力上都沒有共同點。”

如何理解這句話？

他想告訴人們的是——諾貝爾獎獲得者的智力也是不均等的，他們也不都是很聰明。事實恰恰相反，他們中的很多人可能還有智力低下的缺點。但為什么這些人能夠成功呢？因為他們善于獨立思考。很多因素共同作用讓一個人獲得了成功，其中有一個因素是至關(guān)重要的——你必須是一個獨立思考的人。

當(dāng)然了，如果你不光善于獨立思考同時還富有智慧，那就更好了。這說明你懂得如何分析世間人情，能看到一些言行的本質(zhì)，知道別人在說什么的同時又在想什么，也知道怎樣才能為自己找到一條正確而有效的思考方式。

對“自我動機”進(jìn)行獨立思考和獨立判斷

即便對自己的動機，有時我們也難以在第一時間清楚地判斷。這就是為什么很多人之所以工作六七年了，仍然不確定這是不是他喜歡的工作；有的人結(jié)婚十幾年了，仍然不敢肯定自己是否找到了一生最愛。

我在國內(nèi)讀中學(xué)時，算不上一個好學(xué)生。中學(xué)畢業(yè)成績很差，勉強考上了大學(xué)，而且差幾分就名落孫山。后來我分析原因：“我是一個聰明人，至少智商不是太低，和那些學(xué)習(xí)很棒的人比起來，我看不出哪些地方落于人后。可是為什么我的成績這么差呢？因為我學(xué)習(xí)了太多自己不感興趣的東西，這不是我的動機，卻耽誤了我太多時間，比如我的數(shù)學(xué)成績很差，是因為我完全不喜歡數(shù)學(xué)；我的化學(xué)也一般，是因為我一聽到‘化學(xué)’這兩個字就頭疼。和我比起來，那些成績很好的同學(xué)沒有決定性的智商優(yōu)勢，但與我最大的區(qū)別是，他們對這幾科很感興趣。”

事實難道不是如此嗎？真相正是這樣的。當(dāng)你不能獨立思考與判斷“自我動機”時，就像學(xué)習(xí)一樣，你會浪費大量的時間嘗試那些模棱兩可的東西。短時間內(nèi)，還會產(chǎn)生一種假象，就好像它們是你想要的。過了很長一段時間以后，你才恍然大悟，發(fā)現(xiàn)自己居然走了這么長的彎路。

愛因斯坦在自己剛到美國時，很多好奇的美國人都向他提問題：

先生，你知道聲音的速度是多少嗎？

你如何做才讓自己記下了這么多的知識？

你的方法是什么，是將所有的東西都記在筆記本上并且隨身帶著它嗎？

你是不是經(jīng)常查閱自己的筆記本，以便隨時回答人們的問題？

美國人對愛因斯坦有如此強大的思維和智能感到好奇，以為他有什么獨特的方法。但愛因斯坦卻笑著回答道：“我從來不帶筆記本，也不帶其他什么東西，我的方法就是經(jīng)常使自己的頭腦輕松，把全部的精力集中到我所要研究的問題上。至于你們問我，聲音的速度是多少？我倒是很難馬上就回答你們，必須查一下資料才知道具體的數(shù)字。因為我從來不記這些資料上已經(jīng)有的東西。另外我告訴你們，寶貴的記憶力應(yīng)該用來記那些資料中沒有的知識，這才算把我們的智慧用到了正確的地方。”

這使美國人感到十分驚奇，同時也大受啟發(fā)。這恰恰就是愛因斯坦成功的重要原因——他不但有非凡的獨立思考能力，并且非常重視對這種能力的培養(yǎng)。獨立思考的能力讓他可以明白自己的所想，清醒地支配自己的“所行”，不會像普通人那樣言行不一致，在動機與行動之間方寸大亂。

想得明白，你才能“做得明白”

這是我經(jīng)常掛在嘴邊的話，也喜歡在培訓(xùn)中不斷地告訴學(xué)員：“先想明白，再采取行動，以免付出不可承受的代價。”

如果你連“想”都想不明白，又如何保證自己行動的正確呢？那么你的做也一定是錯誤的，或者與動機有偏差。往往做到最后，走到了終點，才突然發(fā)覺自己根本就沒有做對過一件事。

1.你要先思考如何細(xì)致地規(guī)劃好自己的未來。

2.你要先確定自己未來的角色，在這一點上絕不要含糊，必須在開始時就把它搞清楚。

3.你要先明確自己希望成為什么樣的人。

4.你要先確定大的方向和目標(biāo)，然后再把目標(biāo)縮小，逐步地制訂階段性的計劃，思考每一個行動步驟。

5.你要將比較大的目標(biāo)放到最后，想清楚一個最終的計劃再采取明確的行動。

讓你的頭腦思維和人生邏輯就這樣保持下去，我們大的人生方向和工作目標(biāo)不會改變，但與思維有關(guān)的部分卻會變得清晰精確起來。得到提升的是思維細(xì)節(jié)，它可以根據(jù)實際情況做適度的調(diào)整。重要的是，我們重新認(rèn)識了自己的動機，然后再去決定自己的人生方向，并堅定地走下去。

在實現(xiàn)的道路上，你會遇到很多問題。一定是這樣的，沒有什么重大的目標(biāo)是一帆風(fēng)順的，但只要有信念，我們就一定可以創(chuàng)造思維的奇跡。

發(fā)現(xiàn)原始動機

你要明白每個人行為背后的原始動機，以及他們的真實“需要”。它們經(jīng)常藏在厚厚的云霧之中，或者被包裹在面紗之內(nèi)，不會被你輕易看見。

你也要重新認(rèn)識和找到自己的原始動機，找到自己的真實需求。這種向內(nèi)的審視比向外更加重要，因為這可以幫助你理清自己的方向，回答一個至關(guān)重要的問題：

“之前我做的事情有意義嗎？”

“我現(xiàn)在做的，仍然符合我的初衷嗎？”

今天，很多人的內(nèi)心都充滿了挫折感，他們妄自菲薄。盡管仍在扮演一個努力奮戰(zhàn)的角色，就像機器一樣不放過每一分鐘。但事實上，他們的內(nèi)心充滿了無力感，也找不到自我價值實現(xiàn)的感覺。具體來說，這些人覺得自己的潛能已經(jīng)用盡了，勇氣也在逐漸消耗干凈。

1.心中困擾，因為沒有適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的生活，也沒有滿足自己的需求、實現(xiàn)自己的計劃；

2.與外界的沖突很多，這源于他認(rèn)為自己沒有得到尊重，處處都是不合乎他心意的事情，充滿矛盾的關(guān)系，使他無法自然地流露情感，只能發(fā)泄內(nèi)心的不良情緒；

3.在層層的面具之下，充塞在他胸中的是不被了解、寂寞、受挫感、憤怒、愧疚、焦慮、自憐等感受，他發(fā)現(xiàn)自己完全背離了當(dāng)初的想法，人生的初衷沒有一個實現(xiàn)。現(xiàn)在，他只好把自己真正的愿望埋在心底，過著自我壓抑的生活，消極地應(yīng)付工作，因此對人生充滿了強烈的失望；

4.他還可能逐漸失去了信心，思維的活躍度消逝了，乃至人性都開始扭曲。他不再保有童真，也不再像當(dāng)初那般善良、熱情和充滿斗志。他失去了信心，也開始推卸本該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

什么時候我們產(chǎn)生過上述想法與感受呢？我相信在不同的年齡段，人們都有類似的體驗，進(jìn)而有頭腦乏力與思維匱乏之感。面對這種困局，我們該如何思考，怎樣找回當(dāng)初的動機，點燃當(dāng)初的激情？

你要先了解自己及他人的個性，清楚地知道自己和人們的傾向、偏好。更重要的是——我們必須明白每一個人的一切行為背后的原始動機和他們的真實需求，以及為什么一個人的動機會發(fā)生變化。這會讓你知道人最真實的智能源頭和思維的動力。

人們的想象經(jīng)常與現(xiàn)實混淆

這種現(xiàn)象大多發(fā)生在青春期及30歲之前的人身上。他們經(jīng)常會將自己的想象與身邊的現(xiàn)實混淆在一起，有的甚至早就遺忘了自己的原始動機：“我想做什么來著？已經(jīng)想不起來了！”或者類似的感嘆：“我早就迷失自己了，忘了當(dāng)初的美好愿望。”出于對現(xiàn)實的不滿，他們開始夸大并形象化自己的內(nèi)心愿望，然后將它們中的一部分過渡到現(xiàn)實之中，就好像自己已經(jīng)實現(xiàn)了愿望一樣。

有的人看到競爭對手實現(xiàn)了工作目標(biāo)時也很高興，常會產(chǎn)生一種“我的目標(biāo)已實現(xiàn)”的心理體驗。這并不是他在欺騙自己，而是真的有這樣的感覺。通過這種方式，他們的潛意識向自己的動機做出交代。

他在取悅你

有的人在做事時不僅想做好——他有這樣強烈的愿望，但在很大程度上，其實他只是想讓你高興，從而得到你更多的獎勵或者給他創(chuàng)造更好的生存空間。這就是為什么只要老板親自交代的工作，員工做起來會更加賣力的緣故。

他們真的是想做好嗎？未必。只是由于你希望看到一個好的結(jié)果罷了。這種微妙的心理差異，暴露了員工的原始動機——討好與取悅老板是員工的天性，你不必對此感到意外。就像孩子在考試結(jié)果不理想時，為了不讓父母失望，會用“考得還可以”這樣的話語來取悅家長一樣。雙方的心理是共通的。

引起人們對他的關(guān)注

還有一些人不會表達(dá)自己到底需要什么，也不清楚自己的動機，于是就可能會用一些“謊言”來嘗試表達(dá)：“親愛的，我一個人很怕黑！”——其實她只是想讓你陪著她。“親愛的，我這里疼，你摸摸看！”——其實她是想和你親近一下。通過一些行為來引發(fā)關(guān)注，這是每個人都曾經(jīng)有過的動機，由此產(chǎn)生思考和各種各樣的行為。

他想逃避懲罰

這是人們最真實而且比較天真的想法：“如果不做點什么，我的錯誤就被發(fā)現(xiàn)了。”動機是讓自己躲過“一劫”，在此基礎(chǔ)上去欺上瞞下，造假說謊，讓別人以為他沒有犯錯。

擺脫控制

人們都有擺脫別人控制的本能，比如小孩看電視正在興頭上，聽到父母催促自己寫作業(yè)時，張口就說自己寫完了，而不是誠實地告訴家長自己不想寫。因為后者往往不被接受，所以為了擺脫控制，只能說一些不著邊際的謊話，做一些更加錯誤的事情。

虛榮心的動機

人們之間的攀比——比如閨密之間的購物大賽，原始動機并非由于她們真的需要這么多衣服或者需要那些名貴的鞋子、項鏈，而是虛榮心在作祟：

“我一定要比她強！”

“我必須壓她一頭！”

為了能贏，人們付出很多額外的代價，但還得裝作無所謂的樣子：“這沒什么，我有的是錢。”別人有的東西，他們一定要有更好的；別人沒有的東西，他們也要弄到手，才能使自己的內(nèi)心感到滿足。當(dāng)一個人的動機被虛榮心捆住時，我們?nèi)ヌ接懰睦硇运季S是否理性就失去了意義。

盲性思維——沒有方向盤的人

我們知道有很多人患有一種叫作色盲的疾病。他們對某種或某一些顏色分辨不清，這是一種先天性色覺障礙疾病。盲性思維就相當(dāng)于色盲，它們在特征上有相當(dāng)多的類似——那些對思維缺乏方向感的人，就是思維盲性的人。

思維盲性的人不善于講道理。他們有的還喜歡用謾罵攻擊別人，而不是平心靜氣地溝通或辯論。

他們經(jīng)常表現(xiàn)得自相矛盾。問題稍一復(fù)雜，他們就邏輯混亂，毫無頭緒可言，失去最基本的思考能力。

他們在行動時欠缺考慮。對行動他們沒計劃可言，沖動性強，不顧忌后果，某些時候甚至?xí)沟桌铮扇∵^激行為，喪失自制能力。

盲性思維是引起一些悲劇性事件的原因之一，比如凱茜，她是居住在洛杉磯的一個女孩，今年只有25歲。凱茜向來不清楚自己需要什么，她在大學(xué)談了四次戀愛，每次都維持不到兩個月。談及愛情、婚姻或家庭這些問題時，她總是很茫然，不清楚自己到底要追求什么，也不知道未來何去何從。

工作后，她很快遭受到了沉重的一擊。凱茜又交到了一個男友，愛得死去活來，很快就同居到了一起。她無比相信他，他說什么就是什么，她對他從來都是言聽計從，沒有絲毫懷疑這個男人的動機。這就是凱茜，她缺乏分辨能力，想問題和做事經(jīng)常盲目行動，形同失去方向感的螞蟻。

最后，她果然被這個男人欺騙，盲目地成為證券市場的投機客。他制訂了一份投資計劃，前景美好，收益很高，但卻需要融資。凱茜成功地被欺騙了，四處為他借錢。最終這個男人卷款逃跑，兩天內(nèi)就跑到了南美洲，從此銷聲匿跡，只留下凱茜一個人痛哭流涕。在這場騙局中，她不但賠掉了全部家當(dāng)，還欠下了約80萬美元的債務(wù)。

凱茜覺得自己一生都還不上這些錢，于是就在一個雨夜自殺了。在自殺前，她寫下了長達(dá)六千字的遺書，對自己口誅筆伐。她徹底放棄了自己，去了另一個不需要思考的世界。

實際上，州檢察官說：“她的男友要負(fù)更大的法律和賠償責(zé)任。”從法律意義上來說，凱茜其實是沒有責(zé)任的。就連自己人生的最后時刻，凱茜仍然擺脫不了盲性思維的致命缺陷！

對思維的盲性，現(xiàn)實中很多人并不太了解，因為它不像一些疾病似的經(jīng)常會表現(xiàn)出來，而是隱藏在我們的頭腦內(nèi)部；它也不像一些心理問題，只需要去看心理醫(yī)生就可以解決。相反，它既不易發(fā)現(xiàn)，又不易解決。除非我們可以使自己的頭腦產(chǎn)生顛覆性的思維活動，在思維的拐角處突然發(fā)現(xiàn)那個打開百寶箱的鑰匙。

美國國家航空航天局有一次發(fā)現(xiàn)，航天飛機上的某個零件故障頻出，耗費大量的人力物力都沒有解決。怎么辦呢？工程師們絞盡腦汁，也想不出一個絕妙的辦法。但有一個工程師最后站出來，提了一個新的想法：“我們能不能不要這個零件呢？”

人們目瞪口呆。因為他說得很對，事實證明這個零件確實是多余的，把它拿下來對航天飛機沒什么不良的影響。

這就表明，在我們的思維中——哪怕是那些智商很高的人，也會經(jīng)常出現(xiàn)一些盲點，屬于思維的盲性區(qū)域。這導(dǎo)致人們不僅沒有思考的方向感，也經(jīng)常陷入鉆牛角尖的困境之中。而創(chuàng)造性思維就是專門來消滅這些盲點的。

杜絕思維盲性的黃金鑰匙，就是打造創(chuàng)造性的思維。所謂創(chuàng)造性，有時并不一定是必須想到多么高明的主意、突破多么堅固的思維關(guān)卡。在很多時候，創(chuàng)造性思維提出的解決辦法是人們已經(jīng)知道和了解的，但問題在于他們都沒有意識到這些方法才是最有效的。就像一條小路是登山的捷徑，就在我們面前擺放著，但卻沒有人注意到。

打個比方說，你大學(xué)畢業(yè)，現(xiàn)在手里有一百萬元存款。當(dāng)然，這個錢可能是你憑借自己的能力做了一些項目、策劃或者做其他生意賺到的，也可能是父母給你的“基金”。錢到手后，你就有兩種選擇。也可以說，你的腦海中會閃出兩種念頭：

第一，把一百萬元拿來開公司，將生意做大。10年后你的身價達(dá)到了一千萬元，那時你可以買一棟別墅。房子的夢想就圓了，同時你的財富達(dá)到了以前的10倍。

第二，把一百萬元拿來買房，不去管什么生意。買了房子以后，就找一份工作當(dāng)上班族。10年后你除了有一套升值后約一百二十萬元的房子和二十萬元存款，再也沒有別的。

你會怎么選擇呢？

遺憾的是，現(xiàn)實中超過99%的人，都會毫不猶豫地選擇第二條道路。他們對買房的沖動超過了一切，會不顧一切地先把房子買到手，然后再談別的。他們可能認(rèn)為這才是人生的圓滿。至于第一條道路指出的輝煌前景，因為不是現(xiàn)實存在的，或者說不是短時間內(nèi)就可以實現(xiàn)的，他們并不是很感興趣。

在我看來，這就是一種盲性思維的表現(xiàn)。思維決定命運，但選擇又體現(xiàn)我們的思維。選擇是思維的結(jié)果，也是一念之間的意識傾向決定的。這恰恰說明人的命運是動態(tài)的，也是在不同的一閃念之間由我們的頭腦所決定的。

那么，為什么現(xiàn)實世界中的多數(shù)人時常處在“盲性思維”狀態(tài)呢？

1.思維盲點總是存在

我們在思維的過程中，經(jīng)常會無意識地踏入一些陷阱。這個陷阱是我們自己的意識早就挖下的，結(jié)果就是用一個堅固的思維的籠子困住了我們自己。我們走進(jìn)去，就很難再走出來，比如你只要打定了主意——第一個閃出來的念頭就會像一個開關(guān)，只要打開了，它就形成了一個意識指向和思維的路徑，讓你沖動地一直走下去。除了這條路徑外的所有區(qū)域，就成了一片盲區(qū)。無論那里面有多么精彩的美好事物，你都很難正視它。

思維盲點在我們的頭腦中總是存在的，難以徹底消除。你只有一個正確的選擇：及時發(fā)現(xiàn)它，然后繞開它。

2.思維慣性不斷地形成

生活的本質(zhì)是什么？就是無數(shù)的習(xí)慣的集合體。我們每個人都離不開習(xí)慣，這其中包括思維的習(xí)慣。過去我們思考問題的程序假如成功了，就會被大腦注意并且記憶下來，下次遇到類似的問題時，大腦就會在第一時間調(diào)用這些用過的程序，而不是開發(fā)新的思考工具。這就是思維習(xí)慣的形成過程。

習(xí)慣對人們的生活有著很重要的影響。對每一個人都是如此，習(xí)慣可能是最好的仆人，幫我們達(dá)到新的高度，推動我們不停前進(jìn)；但同樣，習(xí)慣也可能成為我們最大的敵人，把我們的思維僵化、凝固乃至鎖在最深處，使我們失去分辨與創(chuàng)造的能力。

盲性思維顯然就是指這種慣性思維的消極性，它是大腦偷懶的一種表現(xiàn)。正是由于它的存在，我們在解決問題時才會遇到阻礙，在拓展新領(lǐng)域時才會止步不前。有時，我們不但會受困于陳舊的思維模式，遲遲找不到創(chuàng)新的靈感，甚至連自己最初的動機也失去了，甚至忘記了本來的方向，最終迷失了自己。

這時，就不只是思維的停頓，而是人生的停滯不前。因此，想擺脫盲性思維，就得為自己的思考安裝方向盤，讓方向控制在自己的手中，戰(zhàn)勝對思維慣性的“路徑依賴”。路徑依賴是一條不歸路，人們一旦選擇了某條道路，就好比走上了一條不歸之路，此時慣性的力量就會使他們“一條道跑到黑”。對此，我們需要盡量避免。

統(tǒng)一立場：集體思維的前提

群體的動機決定了群體的行動，最明顯的表現(xiàn)就是立場的統(tǒng)一（管理學(xué)上稱之為凝聚力）。形形色色的組織都在強調(diào)團隊協(xié)作，沒有一家公司會拒絕“協(xié)作”這個詞。但是，你明白它們?yōu)楹螘@么做嗎？

盡管一支團隊會容忍和發(fā)揮成員的個性，但集體思維的本質(zhì)早就決定了，統(tǒng)一立場才是凝聚力的基礎(chǔ)，也是決定團隊績效的重要因素。就像一位老總向我形容的：“我可以原諒一個下屬經(jīng)常遲到，但絕不能容忍他在工作中出賣公司的利益。”這就是老板的心思，也是組織的基本動機——每個成員的利益都基于公司，這一立場不容侵犯。

為此，組織不遺余力地增強和捍衛(wèi)群體思維，使每一名成員都建立和擁有同質(zhì)性的思維方式，達(dá)成近乎完全一致的共識。在管理中，群體思維現(xiàn)象是十分普遍的，這也是企業(yè)的追求。不管是負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理團隊，還是負(fù)責(zé)執(zhí)行具體項目與任務(wù)的基層工作小組，群體思維一直占據(jù)主導(dǎo)地位。當(dāng)然，群體的立場也是統(tǒng)一的。

群體立場是如何統(tǒng)一的

第一，強勢成員的思維主導(dǎo)組織：一種群體思維在公司的出現(xiàn)，它的起源是什么？有時（多數(shù)情況是這樣）來自老板本人；有時則很可能是董事會（團隊或部門）中占有強勢地位的成員將自己的思維方式、價值偏好和個人見解強加給了整個團隊，讓多數(shù)成員接受了他的思維方式，順帶也形成了共同的立場。這種情況大多在團隊剛成立時就由強勢者的特點注定了，很難再發(fā)生改變，除非有新的強勢者加入進(jìn)來，雙方進(jìn)行博弈。博弈的勝方將成為團隊中的新的強勢思維的主導(dǎo)一方。

第二，立場的統(tǒng)一代表著共識：就算有些共識是虛假的，存在著某種程度的謬誤和扭曲，使那些與主流意見相左的團隊成員感到來自集體的壓力，主動的自我調(diào)整以避免言行過激和被群體孤立。但從長遠(yuǎn)來看，立場的統(tǒng)一對團隊的成長仍然是有益的。

不管是一個很小的團隊還是很大的大企業(yè)，如果群體思維的內(nèi)容可以隨時更新，那么占據(jù)主導(dǎo)地位的總是一些精英成員。他們的遠(yuǎn)見和遠(yuǎn)景可以迅速得到有效的實施與執(zhí)行，在灌輸?shù)倪^程中成為全公司的共同立場，甚至形成公司的主流價值觀。

比如，比爾·蓋茨在1996年將微軟的群體思維從原先的“穩(wěn)做PC王國的老大”在短期內(nèi)調(diào)轉(zhuǎn)為“爭當(dāng)網(wǎng)絡(luò)時代的技術(shù)與產(chǎn)業(yè)核心”。與此類似的還有國內(nèi)的華為，喊出了“讓聽到炮聲的人來決策”的口號，成為它的群體思維升級的體現(xiàn)。根據(jù)這一理念，所有的員工都會努力讓自己聽到“炮聲”，否則就很難與公司的發(fā)展保持同步，結(jié)果就是被淘汰。

個體的動機會被壓制

集體思維絕不容許“個體動機”過分壯大。因此，在一個組織中，個體的力量再強，也無法將自己的利益凌駕于團體之上——如果這么做了，團隊將面臨危機，個體也會遇到不可預(yù)料的結(jié)局。

群體思維的壯大，一定會導(dǎo)致團隊忽略某些重要的外部刺激與不利信息，并且壓制某些成員的獨特見解和不同聲音——不管這種見解是不是有益的，都會本能地打擊他。同時，也掩蓋了成員間實際存在的利益沖突與意見分歧。它還有另一個重要的作用，就是消弭多樣性的思考，使組織的思維越來越缺乏新意。

結(jié)果就是，群體中的共識一旦達(dá)成，那些被集體否定過的東西即使在后來逐漸被證明是正確的，也很難重新成為組織討論的議題了。這就是為什么有些優(yōu)秀的雇員提出的建議在被否決后，盡管公司后來發(fā)現(xiàn)了這一點，也繼續(xù)對他保持不理不睬態(tài)度的原因。

任何挑戰(zhàn)公司共同動機的人，其下場都不會太好。甚至可以說，他將被當(dāng)作團隊的叛徒清除出去，其本人也將被抹上“個人英雄主義”的污點，很難再融入團隊。

你和某一公司的追求是一致的，就很容易融為一體；反之，你的動機與公司發(fā)生了偏差，就會分道揚鑣，各走各的道了。這一點在面試時就能分辨出來。即便你在面試中蒙混過關(guān)，還有一段相當(dāng)漫長的實習(xí)期和考核期，你也很難在追求不一致的情況下長久地立足于公司之中，總會有人把你揪出來，踢出隊伍。這也是由團隊中的辦公室政治和復(fù)雜的博弈決定的。

當(dāng)你無法避免為集體統(tǒng)一立場、凝聚所有人的動機時，就注定了你必須包容上述所有的現(xiàn)象，并且制定防范群體思維產(chǎn)生偏差的辦法。最大的誤區(qū)在于，很多公司只注重集體動機，維護集體利益，對雇員的個性過度壓制，結(jié)果殺死了公司的創(chuàng)造力。