“思考—行動(dòng)—收獲”循環(huán)

我曾經(jīng)和一位好友去猶他州的著名度假勝地“雪鳥(niǎo)”滑雪。盡管她從未滑過(guò)比兔寶寶（初學(xué)者）滑道更陡的坡，但我還是設(shè)法說(shuō)服了她，讓她相信自己也能上黑鉆石滑道。“加油，加油，加油！”我激勸她，“沒(méi)問(wèn)題。黑鉆石！喔——吼——！”然后，給了她激勵(lì)的一推。

結(jié)果她被用擔(dān)架抬下了山。

最近我意識(shí)到，我在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的做法與此如出一轍。這一發(fā)現(xiàn)令我頓感駭然（不過(guò)別擔(dān)心——我的朋友很快恢復(fù)了健康，而且毫發(fā)無(wú)傷。不過(guò)從那以后她再也沒(méi)有滑過(guò)雪，至少是和我一起）。許多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的員工缺乏信心，并且極力打壓他們，而我卻與之相反：我相信只要我給予他們足夠的鼓勵(lì)，任何人都能做成任何事情。我會(huì)描繪美好的愿景，制造激動(dòng)人心的氣氛——用盡一切手段激勵(lì)他們達(dá)到我對(duì)他們的信任程度。我想要的是幫助人們充分發(fā)揮潛能……而至于他們同不同意，誰(shuí)在乎？

這種思維方式有時(shí)候會(huì)奏效，但是有時(shí)候我會(huì)不小心把人們引誘到黑鉆石滑雪道的可怕經(jīng)歷中去。 “不，你真的能行。很簡(jiǎn)單。黑鉆石，喔——吼——！”

當(dāng)我給員工分配工作，派遣他們?nèi)バ碌牡貐^(qū)或國(guó)家，讓他們?cè)谏锨嗣媲暗桥_(tái)講演，為他們預(yù)約短期咨詢工作時(shí)，其風(fēng)險(xiǎn)性都是極高的。最糟糕的是，如果我與員工之間目標(biāo)不一致，我的這種思維方式會(huì)毀掉他們的信心、聲譽(yù)甚至職業(yè)。

我經(jīng)常需要不斷反思自己的工作方法，并且時(shí)常回想我們?cè)诟惶m克林柯維公司傳授的一樣?xùn)|西：“思考—行動(dòng)—收獲”循環(huán)。這是引發(fā)真正的行為改變的根基。如果你挑戰(zhàn)的是自己的思維模式（順便說(shuō)一句，這是件很難的事），那么你的行為和結(jié)果就會(huì)發(fā)生持久性的變化。

為了達(dá)到最佳理解效果，讓我們從每個(gè)人最想要的結(jié)果“收獲”開(kāi)始。我們都有各種想要努力獲得的結(jié)果：改善的健康狀況，有意義的關(guān)系，穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)狀況，社區(qū)和工作中的影響力，以及我們對(duì)某一天、某次會(huì)議、某個(gè)項(xiàng)目所期待的結(jié)果。

這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)力是我們的行為，即上面那個(gè)圓環(huán)中的“行動(dòng)”，也就是我們?nèi)绾稳プ觥Ｈ绻胍谀硞€(gè)截止日期之前完成報(bào)告，那么我們整日就要按照某種特定的方式做事：找財(cái)務(wù)部門核對(duì)上一季度的損益表，抵御干擾性因素，等等。如果想要與同事建立融洽的關(guān)系，我們可以請(qǐng)他們一起出去吃午餐。如果想要完美地完成一次宣講，我們就會(huì)一遍遍地反復(fù)練習(xí)。總之，你明白這其中的要點(diǎn)。

大多數(shù)人都明白，行為和結(jié)果是相互關(guān)聯(lián)的：什么樣的行動(dòng)就會(huì)催生什么樣的結(jié)果。這算不上是一種頓悟。

我認(rèn)為大多數(shù)人不喜歡的是這里最關(guān)鍵的第一步：“思考”。這就意味著除了行為之外，人的思維模式也會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。

我們對(duì)事物的看法影響我們的行為，進(jìn)而影響我們的結(jié)果。

思維方式、行為、結(jié)果。

思考、行動(dòng)、收獲。

如果你想要獲得短期結(jié)果，那么就去做行為上的改變。你會(huì)戒煙——直到工作高度緊張的某一天。你會(huì)完全憑借意志力在凌晨5點(diǎn)鐘醒來(lái)——僅此一次，而后在一周當(dāng)中剩下的每個(gè)早晨按下鬧鐘的貪睡按鈕。你會(huì)戒罵——直到你被堵在路上的那一刻。行為的改變只會(huì)給你帶來(lái)暫時(shí)性的解決辦法。

如果你想從根本上改變結(jié)果，如果你希望獲得長(zhǎng)期可持續(xù)的效果，那么你就必須向自己的思維方式發(fā)起挑戰(zhàn)。

意識(shí)到自己的“黑鉆石”思維方式之后，我對(duì)此感到很不滿意。這種態(tài)度有時(shí)能奏效，但有效的次數(shù)實(shí)在有限——而我朋友從此再不碰雪橇的事實(shí)，讓我開(kāi)始進(jìn)行反思。我重新審視了自己誘惑他人求取成功的思維方式（思考）。我不再依靠“喔吼”和熱情，而是幫助我的團(tuán)隊(duì)成員提高技能（行動(dòng)）……當(dāng)然是在我讓他們有機(jī)會(huì)選擇退出我的宏偉計(jì)劃之后。最終，我?guī)椭切┱嬲幸庠覆⑶易龊脺?zhǔn)備的人獲得了成長(zhǎng)（收獲），同時(shí)也減少了被我推下滑雪道的人數(shù)。

假設(shè)有一位領(lǐng)導(dǎo)者受命管理一個(gè)重要項(xiàng)目。如果她能夠成功完成該項(xiàng)目，這將是她職業(yè)生涯中的一個(gè)重要里程碑，甚至還有可能會(huì)讓她獲得夢(mèng)寐以求的晉升。

但是，當(dāng)她拿到被分配參加該項(xiàng)目的人員名單時(shí)，她腦海里閃現(xiàn)的第一個(gè)念頭是：“哦，不，怎么是那十個(gè)人……他們從來(lái)都沒(méi)做過(guò)任何貢獻(xiàn)，也從來(lái)沒(méi)做成過(guò)任何事情。”

心懷著這種思維方式，這位領(lǐng)導(dǎo)者還能坐下來(lái)傾聽(tīng)自己團(tuán)隊(duì)成員的想法嗎？她還會(huì)考慮他們的意見(jiàn)和觀點(diǎn)嗎？她能將重要任務(wù)委派給他們嗎？很值得懷疑。而且即便她確實(shí)將簡(jiǎn)單的、不容易出錯(cuò)的工作委派給員工，她也很可能會(huì)多次仔細(xì)審查他們的工作，即所謂微觀管理。

現(xiàn)在，假設(shè)你是被分配到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一名人員。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)既不傾聽(tīng)你的意見(jiàn)，也不考慮你的想法，而是在你做的每一件事上挑錯(cuò)。你會(huì)有什么樣的感受？你是否會(huì)將這個(gè)不愉快的項(xiàng)目置于你許多其他職責(zé)之上？你是否會(huì)為此項(xiàng)目竭盡全力投入你的才能、精力和力氣？很可能不會(huì)。

最終，這位領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)證明自己是對(duì)的。她對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的看法（思維方式）影響了他們的行為，進(jìn)而導(dǎo)致了沒(méi)人愿意付出額外勞動(dòng)的結(jié)果。她最初的印象得到了證實(shí)。她是對(duì)的。真的是嗎？

——維多利亞

在網(wǎng)球比賽中，能在草地和土地球場(chǎng)上獲勝的人并不意味著一定能在硬地球場(chǎng)上獲勝。贏得溫網(wǎng)比賽后，你期望教練對(duì)你說(shuō)的第一句話不會(huì)是：“恭喜你贏了草地網(wǎng)球！但是現(xiàn)在，要想贏得瀝青場(chǎng)地上的比賽，你需要用完全不同的打法。”你期待的是鋪天蓋地的贊美，不料得來(lái)的卻是對(duì)自尊心的碾軋。職業(yè)網(wǎng)球界有很多網(wǎng)球能手都沒(méi)有能力讓自己的高超球藝在不同材質(zhì)的場(chǎng)地之間自如轉(zhuǎn)換而不受影響。

同樣道理，我不認(rèn)為大多數(shù)被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位的表現(xiàn)出色的、有進(jìn)取心的人都會(huì)意識(shí)到他們現(xiàn)在必須從根本上改變自己的做法。許多曾經(jīng)幫助你獲得晉升的思維方式并不能讓你成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者。你或許聽(tīng)說(shuō)過(guò)蓋洛普的暢銷書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》（Now, Discover Your Strengths）。在此之后他又寫了一本《發(fā)現(xiàn)你的銷售優(yōu)勢(shì)》。這本書重點(diǎn)討論了高產(chǎn)的銷售人員在獲得晉升為銷售主管的“獎(jiǎng)勵(lì)”之后所面臨的難題。那些他們?cè)谧鳛橐幻?dú)立銷售人員時(shí)所磨煉出的強(qiáng)項(xiàng)通常包括強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、對(duì)個(gè)人贊譽(yù)和名望的需求，有時(shí)甚至還包括一種零和游戲心態(tài)——我要贏，別人要輸。這些品質(zhì)非常適合在銷售業(yè)績(jī)上獲勝，卻不適合用來(lái)培育、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（例如那些昨天可能還與你平起平坐的人）。

大多數(shù)行業(yè)中都存在著這樣一道令人生畏的“裂隙”：從教師到校長(zhǎng)，從服務(wù)員到餐廳經(jīng)理，從醫(yī)師到內(nèi)科主任。或者一如馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）在其暢銷書中所講的：“今天不必以往。”從根本上說(shuō)，成為一名領(lǐng)導(dǎo)者需要你放棄一些曾經(jīng)讓你成為一名成功的個(gè)人貢獻(xiàn)者的技能和思維模式。

最理想的狀態(tài)是，你的管理者會(huì)讓你坐下來(lái)，談?wù)撃愕膬?yōu)勢(shì)以及你獲得晉升的原因，然后跟你解釋展開(kāi)全新的工作將需要做些什么。假使你沒(méi)有得到這種建議，你還有這本書。在介紹每種做法時(shí)，我們會(huì)指出一個(gè)關(guān)鍵性的思維轉(zhuǎn)變，而這一轉(zhuǎn)變是領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)檫_(dá)成結(jié)果必須做到的。在下列表格中圈出最能體現(xiàn)你當(dāng)下特征的那一項(xiàng) （不知道？去問(wèn)一問(wèn)你的團(tuán)隊(duì)成員，他們肯定會(huì)有自己的想法）。