引言

我討厭糖粉。

事情的起因要追溯到我27歲那年，是我在柯維領導中心（后來成為富蘭克林柯維公司）開啟新的職業生涯的3個月后。我當時是面向K-12學校的一線銷售員。此前一直生活在佛羅里達州（包括在迪士尼公司工作的4年）的我，對于猶他州的這一新的起點感到異常興奮；加之這里有著廣闊的職業發展前景，而且停車場上不會有鱷魚，做這個工作不失為一件愉快的事。當副總裁問我是否愿意額外擔負起管理客戶服務協調員團隊的職責時，你可以想象我詫異的心情。

團隊里所有人的資格都比我老。在對我的新團隊進行一番調查后，我做出了自己的判斷：這是一群非常有才干的人，只是缺乏動力和責任心，以及一位年輕有為、能提升績效的領導者。

我鉚足了勁兒開始著手手頭的工作。副總裁一定會為我的工作成果樂不可支。我的團隊成員將對我的激勵風格和專業技能五體投地。我會相當的成功，再次獲得提拔、加薪，甚至領導一個更大的團隊去創造輝煌，也不過是時間的問題而已。

然而現實卻并非如此。

在試圖提高效率和改變結果的過程中，我突然發現自己在監督員工上下班的時間。我禁止員工在工作時間進行私人約會。我甚至要求一位協調員在請假期間——她的蜜月期——回復我的語音郵件，并且向我報告所有問題。

她以為我在開玩笑。

我并沒有（值得稱贊的是，她直截了當地回絕了。 22年后的今天，我們成了好朋友）。

沒錯，我在挫傷員工士氣、傷害他們的自尊心、打擊他們在工作中任何一絲驕傲情緒方面，相當有成績。我是個專橫的暴君，一個讓人頭疼的家伙。好吧，我是個十足的笨蛋。但是我真誠地認為，我驕傲的公眾形象能夠讓所有人按規定辦事，并且激勵他們提高敬業度。

我們回到糖粉的話題。在我的恐怖統治時期的一天早晨，上班之前我正坐在當地的一家餐館里看報紙，同時（你猜對了）吃著撒了一層糖粉的華夫餅。就在這時，我的手機響了，是副總裁打來的。我又要升職了？

然而，他是這樣開始的：“你知道，我一直在想……”，然后他用了3分鐘時間結束了談話。結果是，我被和婉地，然而又是毫不含糊地，從新的領導職務上撤下，打回到了一線銷售員的崗位上——做了三個星期的領導之后。我實際上并未得到晉升。

我放下叉子，感到一陣反胃。這就是我第一個領導角色的終結，也是我對糖粉的愛的終結。

幸運的是，我的雇主，全球最大的領導力發展組織之一的富蘭克林柯維公司給了我第二次機會——許多的第二次機會。通過培訓和痛苦的自我反省，我學會了在培養團隊的同時提高業績的領導方式。

在成功地做了4年的基層員工后，我再次獲得了擔任領導職務的機會。這一次是領導公司高等教育部的一個由15名經驗豐富的銷售人員組成的團隊。而這一次，我已經知道如何召開問責制會議，審查渠道，進行預測，分析哪些是真正的銷售機會，哪些不是。我擅長管理銷售……而這與其他管理人員是截然不同的。

所謂的關鍵性轉變是在我被提升為中西部地區總經理之后才出現的。這項工作需要一套完全不同的技能，更復雜的策略，更廣博的同情心和艱難的抉擇。我需要面試和雇用數十名員工……而且還要炒掉幾個業績不達標的人。我需要學習如何培養高績效的人，激勵低績效的人，以及進行高難度的對話。每周我都要做出后果價值六位數的決定。

正是通過這個角色，我成長為一名我的團隊值得擁有的管理者。為了指導40個心系著遠大的職業夢想、 401（k）養老金計劃、抵押貸款和依靠其供養家庭的人，我也必須展現出全新層次的成熟度、智慧和判斷力。同時，我還必須要為我的領導地位付出努力——領導地位不是隨著領導頭銜自然而來的。我必須用我的行為爭取到我的信譽。

這段時間里，我的導師對我講：“斯科特，10年后，沒人記得你是否實現了第二季度的EBITDA （息稅折舊及攤銷前利潤），或者是否將利潤率提高了4％。當然啦，為了贏得擁有和保持自己領導角色的權利，你必須要有業務上的成績，但是你留下的財富，將會是你影響過的生命，以及你培養起來的職業。”我目睹了我的導師取得的出色的業績，然而更重要的是，我目睹了他示范、訓練和幫助他人建立信心，并在此過程中讓生命變得更加美好。我開始嘗試做同樣的事情。

在經歷了這一痛苦的轉變之后，我決心幫助他人度過這一關。我的合著者托德和維多利亞有著同樣的激情。他們也將自己在領導工作中遇到的挑戰和經驗寫入這本書。最終我們意識到，一本基于真實人物的經驗指南，再加上富蘭克林柯維公司的研究成果，或許能幫助到許多管理者。

我們將在此學到的所有知識集結在一起，來為你提供教育和支持，并幫助你成為自信的領導者。這里有針對偉大領導者們如何思考以及為何以他們的方式思考的洞見，有用來應對和戰勝最為常見的領導力挑戰的詳細的最佳實踐做法，以及包括完成事項核對清單、故事和范例的工具和資源。《領導團隊6關鍵》將為你提供升職之后（不過也許你還沒有）所希望獲得的指導：能夠幫助你成長為一名領導者，并且將你的員工打造成敬業、高效的團隊所需的支持、理解、戰略和戰術。

你的角色比以往任何時候都重要

本書中的內容讓各級領導者都能從中受益，而初級領導者（領導由個人貢獻者組成的團隊，而且這些個人貢獻者自身沒有直接下屬）尤其會發現這本書的特殊價值。

初級領導者有著前所未有的重要性。執行顧問兼暢銷書作家拉姆·查蘭（Ram Charan）指出，信息的快速數字化消除了組織中大量的領導層。工作正在向下“折疊”，而非向上。也就是說，絕大多數人是受初級領導者管理的，初級領導者目前身上的影響力和責任是空前的。

例如，在撰寫本書的同時，全世界有大約20％的網站正運行在WordPress平臺上。這使得管理WordPress的公司Automattic成了互聯網基礎結構中的一個重要組成部分。然而Automattic公司卻只有大約200名員工，其中大多數是遠程工作并且有自主性。如果是在幾十年前，該公司一定會有個像倫敦地鐵路線圖那樣的組織結構圖。然而現在，在一個Slack頻道上的幾個開發人員就可以維護該網站五分之一部分的運行。

在“老舊”的日子里，初級領導者的上面會有好多位領導，這些領導們一路沿著領導職位的階梯穩步攀升，并且在此過程中積累了經驗。低級別的管理者可以從這些人的專業知識中汲取引導和建議。然而如今這樣的層級大多數都已經消失了，致使初級領導者往往缺乏足夠的資源或支持。

身居領導職位，你理應知曉團隊成員的強項和弱項，要顯得無所不能，要能夠從只關心自己的成果轉向實現團隊的成果，而且是一夜之間。你必須在信息不明確的條件下做出合理的決定，你必須敦促員工對工作當責，并且還要去實現那些你或許根本不曾參與制定的目標。

盡管你是為組織創造業績的重要的新生力量，但是你通常又是最沒有經驗、受過的培訓最少的人。你只能從反復的試錯中學習，因為此外你別無選擇。《哈佛商業評論》的研究人員發現，人們通常是在30歲時開始擔任第一份領導職務——然而直到42歲才能獲得第一次有關領導力的培訓。據這些研究人員稱，“這些人在公司工作期間，平均有十多年未曾獲得過培訓”。想象一下，如果一名醫生、飛行員或者工程師，在其工作過程中有10年的時間未曾有過培訓，會是什么樣子——不可思議。我們為什么會容忍針對組織中的這些關鍵人員的降級標準呢？

富蘭克林柯維公司投入了近40年的時間研究領導力。我們發現，初級領導者越來越多地體驗到因缺乏指導而造成的挫敗感，來自對超出其極限的時間要求的重負，以及對進行高難度對話的焦慮。而且，如果他們看不到前進的道路，那么他們極有可能會放棄領導職務——甚至也有可能放棄他們的雇主。

我們知道你所承擔的是一個艱難的角色，但它值得你去做——而且值得你好好做——因為你能夠實實在在地改善團隊成員的生活和職業。這并非夸大其詞。工作壓力對于每個人來說都會是生理、心理和情感上的挑戰，包括你自己。作為領導者，你會影響到（無論是正面的還是負面的）團隊能否成功克服這些挑戰的能力。我們致力于幫助你成為你和你的團隊值得擁有的管理者。

領導團隊的6個關鍵做法

為了能讓你有足夠的信心和能力去應對管理工作中不可避免的挑戰，托德、維多利亞和我將基層領導工作這一令人感到迷茫的世界縮小為領導團隊的6個最關鍵的做法：

做法1：培養領導者思維

做法2：定期進行一對一會談

做法3：引領團隊取得成果

做法4：建立反饋型文化

做法5：引領團隊應對變革

做法6：管理你的時間和精力

這些做法已經得到了成千上萬領導過真實團隊的真實領導者們的實地測試。這些內容是在富蘭克林柯維公司的領導力解決方案“領導團隊6關鍵”基礎上的擴展，現已被世界各地數千家公司、政府、非營利組織、學校系統和大學所采用。

以下是你會發現本書很有價值的原因：

你將學習到如何實現一生中最大的職業轉變。這些做法將幫助你實現通向領導力的精神上的飛躍，而與此同時又不會讓你犧牲掉那些曾經讓你成為業績出色的個人貢獻者的優秀品質（通常這兩者是矛盾的）。

你可以立即將這些做法付諸實踐。無論你是想領導一支6人還是60人的團隊，你都需要能夠立即投入使用的工具。每個做法都包含分步驟的指導，你可以立即將其付諸行動。

你會快速入門。我們從數十年的研究報告、數百次領導者訪談以及成千上萬次評估，乃至成果卓著的做法中汲取精華，奉獻給初級領導者。

將這本書通讀一遍，并且把它放在你的案頭，以便在你需要某些特定信息或工具時，用來作為參考。本書的結構適合于沉浸式學習或按需隨取的啟發式學習。

我是否想成為一名出色的領導者……或者我是否希望我的團隊擁有一位出色的領導者？

一個問題是關于我的，而另一個是關于他們的。

如果我想成為一位出色的領導者，我可能會不知不覺地透過我個人的視角來看待領導工作，而且它是用來打造我的品牌、信譽和事業的。而如果我將關注點轉移到希望我的團隊能夠擁有一位出色的領導者，那么我會不在乎個人的榮辱得失。我會希望我的團隊能夠充分發揮潛能，無論是否有人知道那是我的成就。

我父親去世時，我們發現在其一生中，他曾匿名幫助過數十個人。他這樣做的目標是幫助別人，而不是尋求個人榮譽。優秀的領導者也這樣做。

所有人都希望得到認可，哪怕是一點點。但是關注他人可能是我們職業生涯中最有意義的一件事。

——托德

托德·戴維斯、維多利亞·羅斯·奧爾森和我將擔任你的私人教師，幫助你學習接下來的內容。托德是富蘭克林柯維公司首席人力資源官，他在培養人才、打造制勝文化以及釋放企業最寶貴資源（員工協作）的潛能方面都有很深的造詣。托德將指導你如何建立有效的工作關系，這也是他在其整個職業生涯以及在他出版的暢銷書《人生算法：已被證實的使個人和團隊變得更好的15個套路》一書中，為其他數百人所做的工作。

我始終記得那次我的朋友索非亞在一個周日晚上打電話告訴我一個令人激動的消息：她升職了，平生第一次擔當起了領導角色。歡欣雀躍的同時，她也感到有些緊張，于是她要我給她講講我所知道的關于成為一名出色領導者的一切……用1個小時30分鐘的時間。

由于這是一次閃電式的內部提拔，她第二天就要著手新的任務。那個星期天晚上，我盡了最大的努力與她分享我的經驗，但是任何一位新領導者如果想要完成職業生涯中的這次最大的飛躍，他所需要的時間絕對不止幾分鐘。

這種情況太普遍了。現實生活中有許許多多的索非亞——那些對他們新的職責感到既興奮又不知所措的初級領導者。他們只是在接到一句“恭喜”之后就匆忙投入了新的角色。這本書正是要送給所有像他們一樣的人。

——維多利亞

維多利亞是富蘭克林柯維公司瑞典籍的高級領導顧問。她為公司帶來了國際視野和真正的從業者的工作方法。你將受益于她20年來在北京、迪拜、布魯塞爾等世界各地的大型組織中培養領導者——以及她自己所領導過的眾多團隊——的過程中所取得的經驗。作為一名認證瑜伽教練，維多利亞還將幫助你在你的領導方法中融入“健康人”的概念。

而我為本書帶來的是我從第一次被降職到最終站穩腳跟成為銷售主管、總經理、執行副總裁和首席營銷官，這20年間所經歷的領導錯誤、經驗教訓和成功案例。同我的兩位合著者一樣，我刻意選擇表現得既坦率又真實，以便你可以從我們的集體領導經驗中受益。希望我們的坦誠能夠幫助你找到一條繞過這些常見陷阱的道路。我們將這些個人見解與富蘭克林柯維公司外部的知識（包括其他受尊敬的領導力專家）結合在一起。

為了清晰起見，除了第六項做法之外，我將作為你的主要講述者。在第六項做法中，維多利亞將為你帶來豐富的專業知識。在此需要說明的是，為了尊重隱私，我們在故事中更改了一些人名和一些小的細節。

員工們經常會表述，他們與直接領導者的關系是其職業生涯中最有意義的關系，而且這一關系也會決定他們在公司的去留。如果你借助本書的見解和技能而成為一名出色的領導者，那么你將會對工作感到更加的滿意，獲得更多的晉升機會，也更有可能為他人的生活帶來積極的影響。你將成為一名你和你的團隊值得擁有的管理者。