1.2.3 量化管理與數據分析的操作流程

人力資源管理者在操作量化管理與數據分析之前，首先要遵循的思路如圖1-3所示。

1.明確為什么分析

數據分析的方法和工具固然重要，但分析的目的、目標和方向更重要。人力資源管理者在實施數據分析之前，一定要明確想通過分析說明什么問題，解決什么問題，或者是預防什么風險。分析指向的第一目標是行動，終極目標一定是提升公司的價值。

2.搞清楚分析什么

在明確方向之后，人力資源管理者要明確具體應當分析什么。公司中的問題很多，但是資源有限，并不是所有的問題都要優先解決。先解決哪個問題，再解決哪個問題，要根據待解決問題的重要性排序而決定。

3.學會如何分析

人力資源管理者要明確分析的具體方式。比如，如果按照時間頻率分析，應當以月為單位、以季度為單位還是以年為單位，或者可以考慮進行不定期的分析。要找到恰當的分析工具，選用準確的分析方法。

人力資源量化管理與數據分析的操作流程可以分成四步，分別是找到問題、形成方案、采取行動、持續評估，如圖1-4所示。

數據分析的思路和操作流程看起來容易，在真正應用的時候卻很容易被忽略。有時候即使人力資源管理者已經掌握了，也會忘了用，或者即使知道應該如何運用，但是到真正運用的時候還是會考慮各種因素而不愿意按照這種思路和流程運用。

那位在數據分析方面向我求助的朋友，當我把數據分析該有的思路和流程向他說完之后，他說方法他已經明白了，也很認可。他認為這確實是公司量化管理與數據分析該有的基本方法，但是他并不想按照這套方法操作。

我問他為什么，他說如果按照這套方法操作，分析的目標將會直接指向問題、解決方案和評估，帶來工作量的增加不說，可能一份分析報告只能說明和解決幾個問題，有時候甚至可能只說明一個問題，這和他之前每月給領導提供的“非常全面”的分析報告相比，似乎并“不好看”。原來報告的內容那么多，領導都不滿意，現在內容少了，領導會滿意嗎？

存在這類思維的人力資源管理者著實不少，他們當中有的人即使已經到了管理者崗位，但思維還是停留在基層員工的層面。崗位存在的終極目標是幫助公司解決問題、創造價值，不是為了機械地完成任務。這需要人力資源管理者時刻站在公司的角度思考問題。對公司有利的行為，究竟是一份“好看”的報告，還是一份能論證、分析和解決一個問題的不太“好看”但實用的方案呢？

人力資源管理者可以根據數據分析的四種方法，和領導協商，每隔一段時間出具一次分析報告。

描述型分析的分析報告可以每年一次或每半年一次。報告的內容可以涵蓋人力資源管理模塊的各個方面，報告內容以陳述當前的情況、事實、數據為主，以及包括對當期數據的對比分析、屬性分析、圖形分析等內容。

診斷型分析的分析報告可以每半年一次或每季度一次。報告的內容可以包括對當前存在問題的聚焦、往期問題的回顧、往期問題與當期問題之間的比較等。報告中應當體現對問題緊急程度和重要程度的評級，明確出公司應當最先解決的問題。

預測型分析的分析報告可以每季度一次或每月一次。報告的內容可以包括對未來的1個月、1個季度、半年、1年、3年和5年在一些關鍵數據方面的預測。時間遠的可以宏觀、粗放，時間近的可以微觀、精細。

措施型分析的分析報告可以每月一次或每周一次。因為措施型分析的工作量較大，分析工作較為深入，往往需要的時間較長，所以建議一次只需要嘗試分析和解決一個最棘手、最重要或最有價值的問題。另外，這類報告并不一定每一次做都要不斷地發現和解決新的問題。

在公司中，真正能夠被徹底解決的問題幾乎是不存在的，隨著公司的發展演化，一個問題還沒完全解決，另一個問題可能會產生。有時候解決問題本身還會創造新的問題。所以措施型分析的過程和報告可以是對原有待解決問題行動方案實施過程進度的持續跟蹤和評估。以便情況發生變化的時候，能夠及時做出調整。

每一期的分析報告，都應當持續評估之前報告中行動方案的行為是否切實得到落實，落實之后，問題是否切實得到改善也要評估報告、方案、行動、預期、時間、效果之間是否形成有機的匹配，如果不匹配，應考慮調整數據分析的工作方式和方法。

當人力資源管理者要驗證數據分析報告是否有價值的時候，可以針對報告中羅列的不同數據或事實不斷問自己“然后呢？”當“然后”開始指向問題、指向行動，并最終指向為公司帶來效益的時候，就證明報告中的數據分析是有價值的。