1.1.2 量化管理與數據分析的思維與認知

《道德經》中有“以道御術”，大致意思是用人的心性修養來指導和駕馭做事的方法。這里的“道”是人的境界、修養、心態，“術”是人的智力、技巧、技術。悟道比煉智更加重要?！墩撜Z·衛靈公》中有“工欲善其事，必先利其器”，大致的意思是人們要做好某件事情，必須先有能夠幫助事情完成的工具。

“道、術、器”的概念引申到現代公司管理中同樣適用。“道”指的是方向，是公司的戰略，戰略是公司一切工作的指導思想，它回答了為什么而做；“術”指的是方法，方法影響著工作的質量，它回答了應當怎么做；“器”指的是工具，工具影響著工作的效率，它回答了要用什么工具來做。道、術、器的關系如圖1-1所示。

治大國如烹小鮮，拿烹飪舉例子。

烹飪中的“道”是對烹飪結果的預期，決定了烹飪的目的、目標。比如根據不同的需要，決定做三道菜、六道菜還是十道菜（數量），決定是不同菜系搭配還是一種菜系（性質），決定做的菜是京醬肉絲、宮保雞丁還是麻婆豆腐（內容），決定這些菜應有的色、香、味、意、形等狀態（品質）。

烹飪中的“術”是根據烹飪的目的和目標，對烹飪方法、工藝和流程的選擇。比如根據制作菜品的數量、性質、內容和品質要求的不同，可以選擇自己烹飪，也可以選擇請專業的大廚烹飪，可以選擇煎、炒、烹、炸、燜、熘、熬、燉等不同的工藝，不同工藝的組合形成了菜品的烹飪流程。

烹飪中的“器”是烹飪需要的具體工具，工具的選擇來源于烹飪的目的、目標、方法、工藝和流程。烹飪相關的工具豐富多樣，僅常用的刀具就有超過20種分類，其他的烹調用具、調理用具、洗滌用具、儲藏用具等更是種類繁多。

在人力資源的量化管理與數據分析工作中同樣有道、術、器的區別。

數據分析中的“道”是數據分析的方向，是明確為什么而分析，是關于數據分析最根本、最重要、最核心的環節，也是聚焦和明確問題的環節。明確為什么要解決問題以及應該解決什么樣的問題，比解決問題本身更關鍵。

數據分析中的“術”是數據分析的方法，是明確應當怎樣分析，是針對要解決的問題選擇什么樣的方式和方法來分析。方法向上承接著方向，向下指向工具。方法的選擇比一味地努力更重要。

數據分析的“器”是用什么工具來做數據分析，比如Excel、SPSS、SAS等數據分析軟件或系統就是數據分析的工具。除了用軟件外，一些管理模型同樣可以成為數據分析的工具，比如經典的SWOT分析模型（優勢、劣勢、機會、威脅，strength、weakness、opportunity、hreat）、SPACE矩陣模型（戰略地位與行動評價矩陣， strategic position and action evaluation matrix）、SCP分析模型（行業結構、公司行為和經營結果，structure、conduct、performance）。

有個非常經典的錯誤認知是認為量化管理與數據分析就是軟件的使用方法，比如很多人力資源管理者認為量化管理與數據分析就是Excel軟件的實用技術，特別醉心于提高這方面的技術，認為在數據分析相關的學習資料中，如果不講Excel軟件使用就是“文不對題”。

這就好像有人認為成為一名合格廚師的條件就是學會如何使用鐵制炒鍋（工具）一樣。其實Excel軟件的使用方法只是“器”層面的問題，如果搞不清楚數據分析的“道”和“術”,“器”很可能是沒有用的。

正如美國著名的投資人查理·芒格（Charlie Thomas Munger）所說，“手中只有一把錘子的人，會把世界上的一切問題都看成是釘子”。如果人們不了解道、術、器的全貌，沒有全局的認知，只一味地學會了錘子這一種工具的用法，那么他們走到哪里都只會用這一個工具來解決問題。他們吃荔枝要用錘子，吃葡萄要用錘子，吃瓜子也要用錘子。

就算人們后來又學會了怎么使用鉗子、扳手、螺絲刀，人們有了一整個盒子的工具，但如果人們不知道應該在什么樣的情況使用什么樣的工具，也是不行的。學會怎么用工具并不是關鍵，關鍵是提高思維和認知水平，學會分場合、分情況地選擇和使用不同的工具。

比如某公司原本沒有量化管理與數據分析的概念，人力資源經理在一次培訓中學到了用Excel軟件做員工離職率分析（工具），回到公司之后馬上展開運用，每月都要做員工離職率分析。但這項分析工作在運行半年之后，這位人力資源經理發現似乎并沒有解決任何問題。該公司的月度離職率穩定維持在1.5%左右，人力資源經理對此結果無所適從。

正確的分析思維應當是展開比較，尋找異常。當與同類行業、對標公司比較后，該公司很可能會發現當前的離職率處在較低的水平。這一定是一件好事嗎？不一定！如果該公司當前人才的整體能力和績效較低，而且離職的大多是能力和績效較高的人才，這并不能說這家公司的離職率低是件好事。

華為技術有限公司主要創始人任正非、巨人網絡集團董事長史玉柱、奇虎360公司創始人周鴻祎、獵豹移動CEO傅盛等企業家，都不約而同地把那種工作態度好、待人熱情、團隊意識也不錯但是能力和業績卻很差的人才稱為“小白兔”。他們都表示了對這類員工的不滿，認為公司人才結構如果長期處在這種低能力、低績效狀態的話，必然會對公司的發展產生不利影響。

周鴻祎曾說：“公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為他們對公司內愚蠢行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作，能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變成中高層了?！彼堰@種現象叫“死海效應”，好員工像死海的水一樣蒸發掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。

因為“小白兔”創造的貢獻和價值很小，他們喜歡待在舒適區，追求安逸，不愿意做任何有挑戰性的事。他們不具備內在動力，很難被制度或機制激勵。他們看起來完全無害，比有追求、有沖勁的員工穩定性更高，但是公司卻不能依靠他們發展。對公司來說，這類員工其實比穩定性差的高能力、高績效的員工更可怕。

這位人力資源經理雖然學到了用Excel軟件做員工離職率分析，卻沒有學到這種分析背后的一系列思維和認知。對這家公司來說，最迫切需要的很可能是如何通過能力測評、績效評估，利用數據分析模型進行人才盤點，進行人才能力和績效結構情況的分析，識別出“小白兔”，并采取相應的配置、輪崗、培訓等針對性措施，而不是用Excel軟件做離職率分析。

人力資源的量化管理與數據分析其實并不僅是一個工具，而是方向、方法和工具的集合。它不僅是一種能力，而是思維、認知和能力的集合。一個能熟練運用人力資源量化管理與數據分析技術的人，必須掌握這個領域的道、術、器，具備全局的認知和意識，既知道為什么做，又掌握用什么方法做，還能夠熟練使用適合的工具。