1.3 在商業活動中直覺也很重要

探知危險的能力——通過直覺洞察風險

人類具有探知危險的能力。比如第一次去陌生的城市，獨自走在街上，單憑直覺就能知道什么地方有危險。在某條車流量很大的十字路口，視野很差，機動車道和人行道之間也沒有明顯的界線，但只要我們注意觀察，仍然能夠安然通行。當然，拿到薪水或獎金后直奔六本木或新宿，又是另外一種意義上的危險，因為此刻錢包里的錢有流失的風險。

這種探知危險的能力很差的人，每當發了獎金或薪水，就會被朋友叫去喝酒，掏錢請客。這種人雖然容易相處，卻總是存不住錢。

再比如，我們會與初次見面的人保持一定距離。因為不知道有什么潛在危險，所以需要與對方保持一定距離，如果你靠得太近，對方一定會對你嚴加提防。

其實在工作中也是如此，但我們卻總是忽視直覺在工作中的重要作用。原因有二：一是在我們的意識當中，工作時不應該以直覺、靈感或是個人好惡行事；二是直覺或靈感等很難以邏輯性的語言進行說明。

換言之，對于生活上的事情隨心所欲地憑感覺行事，在旁人看來不難理解，因為這只是個人喜好的問題。但在極為重視邏輯思考的今天，要是有人在工作上憑直覺行事，恐怕會被認為經營模式落后，跟不上時代潮流了。

而我認為，即便在商務場合，也應該讓直覺充分發揮功效，使我們的工作更有效率。在日常生活中感知危險的能力可以應用于商務活動中的方方面面。

比如說，直覺經常會在決策時發揮作用。有人覺得這簡直是危言聳聽，別說是大企業的決策層，即使是中小企業的老板，也絕不會做出如此荒唐之事。實際上，越是組織龐大的企業，越難以僅憑邏輯做出決策，因為可供大企業選擇的方案實在太多了。

想要讓自己的意見及策劃案在經營會議上或部門內部通過，按部就班地準備好相關文件后直接參加會議的做法愚蠢至極。起碼要知道誰會贊成，誰會反對，與會者可能有什么樣的疑問與不安。要是無法洞察上述問題，可能會當場出丑。

經常會有這種情況：如果其他部門主管與提出議案的部門主管是競爭關系，那么無論這個議案本身可行與否，對方都會加以反對。這種時候，如果對方公開站出來反對還好，有時候對方會先假裝贊成，再吹毛求疵，百般挑剔，令人防不勝防。

因此，在會議上提交策劃案的時候，一定要擦亮眼睛，評估給自身或團隊帶來威脅的因素究竟有哪些，這一點至關重要。在這一過程中，直覺發揮著非常重要的作用。

在執行方案的過程中也是如此。企業方面已做出決策，但執行起來仍然困難重重，原因或是執行者干勁不足，或是遇到了意想不到的困難，或是發生了其他緊急情況，等等。

我們再來設想一下企業經營體制改革時的情形。此番改革的目的是減少代理店的數量，增加每家代理店的營業額，使其充分發揮規模效應。站在企業的立場上，這個方案自然值得大力推行。但是從代理店負責人的角度考慮，為了避免代理店被撤銷，自然要極力阻撓。一旦有風吹草動，該負責人一定會強調該代理店存在的意義，或是采取措施拖延改革。

或許還會出現這樣的情況：某個中小代理店的負責人與某位曾經負責經營管理的董事私底下有交情，這位董事一定會想方設法維護中小代理店負責人的利益。我們無法事先調查清楚諸如此類的事由，再一一考慮如何應對，因為這要花費太多的時間。

如果當事人站在推行改革的立場，那么在開展具體工作之前，就要對改革過程中會出現的意外狀況、改革能否順利實施等情況加以判斷，這一點至關重要。此外，還要在具體實施過程中時刻留意有無異常發生。

下面舉一個日常工作當中的例子。一家與本公司有業務往來的公司換了新的負責人或主管，對此我們會在頭腦中敲響警鐘，對眼前的情況加以判斷分析，考慮如何搜集新負責人或是主管的相關信息，是否需要與其進行面對面交流，以及是否需要采取特殊的應對措施等。

比如邀請其參加聚餐，或是找個機會與其詳談。如果正面出擊無法奏效，就要考慮突破其后防，比如找一個與雙方關系都不錯的第三者，通過第三者的協調聯絡雙方感情。

如果雙方秉性不合，也可以通過結交對方公司的其他人，或是在己方企業內部尋找新的負責人，接手與該公司之間的業務往來等解決這一問題。教科書上肯定找不到解決這些問題的答案，也無法分門別類地進行整理。只有憑借自己以往的經驗，才能對形勢做出進一步判斷，進而采取相應的措施。

另外，在生產現場管理與品質管理方面，不能只依賴數據。如果覺得哪里不對，或許是真的出了問題。比如說，某企業最近因作業人員疏忽導致事故頻發，憑著直覺，管理者發現這是由于新產品的設計缺陷導致的，而非勞動環境或是生產線速度設置不當的問題。

較之正確的結論，前景光明的議案更具吸引力

直覺不僅在規避風險時有用，在新項目的立項過程中也會發揮作用。

比如說新商品發售在即，調查結果顯示：A產品幾乎在所有方面都更勝其他產品一籌；B商品新穎別致，但極可能只有特定客戶群體會對它感興趣。究竟應該將哪種產品推向市場？

從邏輯上講，決策的方法有很多種，比如看誰的投資收益率（ROI）更高，或對二者在市場上的成功率進行對比，等等。這是商學院畢業生及管理顧問的拿手技能。

實際上，較之上述決策方法，管理者以及新產品立項的決策者更愿意憑借直覺判斷哪個產品更好一些。

雖說A產品比較穩妥，但無法給市場帶來猛烈的沖擊，即便取得成功，市場也極有可能依然波瀾不驚。B產品成敗猶未可知，但一旦取得成功，極有可能開拓出一片新天地。

以棒球運動為例，是老老實實地選擇觸擊球或安打，還是冒著三擊不中出局的風險選擇伺機打出全壘打，很難說究竟哪種選擇是最好的。

在這種情況下，應該選擇光明的前景，而非正確的邏輯。這一刻，往往有很多管理者根據多年的經驗、直覺，甚至是個人喜好進行決策。