1.2 成功的管理者將靈感付諸行動

即使從邏輯上看成功率很低，也不應輕言放棄

作為一名咨詢顧問，我經常接觸很多管理者，其人數在千人以上。其中成功的管理者，尤其是家族企業的管理者，他們有一個很明顯的行為特征：他們的很多決策或行動依據看似都來自靈感。其實如果他們在決策或行動之前向我征求建議的話，我也會向“從理論上分析不可行，所以還是放棄這樣的想法吧”這種說法大膽發起挑戰。換言之，我認為即使從邏輯上看成功率很低，也不應輕言放棄。

尤妮佳的創始人高原慶一郎在公司規模尚小，經營商品僅以女性生理用品為主的時候，發現嬰兒紙尿褲的市場需求是女性生理用品的數倍，于是決定打入嬰兒紙尿褲市場。假如投資規模超過企業本身體量的項目，那么一旦投資失敗，企業將隨之土崩瓦解。聽說當時公司里幾乎所有管理人員都反對他的決定，但他力排眾議，斷言能夠成功，毅然打入紙尿褲市場。那時，他認為女性生理用品市場已經飽和，而日本的紙尿褲市場有待開發，雖然這一市場幾乎被寶潔獨占，但尤妮佳此時加入尚不為遲。

如果冷靜思考一下就會發現，尤妮佳從知名度、資本實力、開發能力及人才等各方面實力均不及規模大自己數倍的全球化企業——寶潔，因此在這場競爭中勝出的可能性著實不大。如果當時他向我征求意見，我無疑會勸他不要做出如此欠斟酌的舉動。

但他毅然向市場發起了挑戰。據聞，當有人問他是否考慮過失敗的風險時，他答道：“也不是完全沒有考慮，但較之風險，我思考得更多的是機遇。”

后來的結果大家都知道了，他在日本國內市場中贏得了與全球化企業寶潔和優秀企業花王的競爭，紙尿褲成了尤妮佳的主營產品。

靈感要由左腦以理論進行武裝

那么，尤妮佳加入紙尿褲市場競爭的做法，是否真的是有勇無謀的魯莽之舉呢？

如果進一步了解其細節，我們就會恍然大悟。其實當時尤妮佳正在考慮拓展其主營業務范圍，確實需要一個新項目。由于公司當時的主營項目是面向女性的生理用品，紙尿褲的客戶群體同樣以女性為核心，這就保證了客戶群體的一貫性，因為無論是購買生理用品還是紙尿褲，幾乎都是由女性決定的。另外，這兩種產品的共同特點是，由使用前的“不快”變成使用后的“暢快”。當然，這些結論很有可能是事后得出的，但如果沒有高原慶一郎的直覺，這些結論也不復存在。

我喜歡列舉自行車零售企業朝日自行車基地的成功事例。回顧朝日自行車基地的成功經驗，它成功地復制了服裝行業的蓋璞和優衣庫的經營模式，即把制造零售一體化（SPA）的商業模式導入自行車行業。

在此之前，自行車零售店專注于銷售業務，甚至忽略了售后服務，更不會生產自有品牌商品，只有一部分大型批發企業擁有自己的品牌。在眾多同類企業當中，朝日重視與顧客之間的接觸點，完善了售后服務環節。在經濟高度增長的泡沫經濟時代，“出現故障就立刻買新的”這一風潮盛行，即便如此，朝日依然致力于維修服務，即便是其他店鋪售出的自行車也照修不誤。朝日現在的主頁上，就有自行車維護維修及個性定制的方法。此外，他們還開展了登門維修服務。

他們大力開展售后服務，在銷售時認真聽取客戶意見，并將這些反饋信息積極用于商品開發。另外，他們還主動聯系中國的高級自行車生產企業，為其提供設計指導及品質管理服務。將蓋璞及優衣庫等企業的SPA模式導入自行車零售行業，這樣的做法十分高明。那么，該公司的創始人下田進，是否從一開始就有以SPA模式推進經營的想法呢？這一點絕無可能，因為只有具備一定的規模，才能夠實現SPA模式的經營。由于他們是以自行車零售起家，沒有穩定的客源，無奈之下只能在其他店鋪不愿耗費精力的維修與售后服務上下功夫，對維修與售后服務感到滿意的顧客自然會從他們那里購買新車。

就這樣，不知不覺間朝日自行車基地成立了數間店鋪，同時積累了不少更加高效地經營店鋪的經驗。這些經驗都是下田進和他的員工們在日復一日的工作當中積累并總結的，是他們汗水的結晶。

每當下田進遇到問題，總是絞盡腦汁，在錯誤中不斷前行，如此才總結出了很多寶貴的經驗。而這些經驗都是以回顧過去的實踐經驗為基礎，用理論逐步武裝起來的。

上述兩個例子，并非經過嚴密的邏輯分析后才付諸了實踐，而是經過實踐之后才發現，此前的實踐與理論暗合。

換言之，從直覺或是經驗中感悟或感受到的東西，即屬于右腦的東西，很多都是后來才被賦予邏輯性的解釋，即用左腦將其武裝起來。實際上，有相當一部分管理者的做事方法都是如此。

據我觀察，凡是有能力的商務人士，或多或少都擅長運用自己的直覺。